Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại đài phát thanh và truyền hình tỉnh thái bình

  • Số trang: 123 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 147 |
  • Lượt tải: 0

Mô tả:

1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tình hình nghiên cứu 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 4 7. Kết cấu của luận văn 4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1. Các khái niệm cơ bản 5 1.2. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 8 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 8 1.2.2. Phân tích công việc 9 1.2.3.Tuyển dụng 10 1.2.4. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 15 1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực 17 1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ 22 1.2.7. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 28 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 30 1.4. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 32 1.5. Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực từ một số nước trên thế giới 34 1.5.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản 34 1.5.2. Kinh nghiệm của Singapore 35 1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 36 Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH & TRUYỀN HÌNH TỈNH THÁI BÌNH 2.1. Khái quát về Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 38 2.1.1. Lịch sử hình thành – quy mô và cơ cấu tổ chức 38 2.1.2. Tình hình hoạt động tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 40 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý 44 2.1.4. Thực trạng nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 47 2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 50 2.2.1.. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 50 2.2.2. Công tác tuyển dụng tại Đài 52 2.2.3. Phân công, bố trí sử dụng lao động 56 2.2.4. Đánh giá kết quả thực hiện công việc và vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong Đài 58 2.2.5. Phân tích thực trạng việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Đài 64 2.2.6. Thực trạng việc thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Đài 69 2.3. Những kết quả đạt được và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 78 2.3.1. Kết quả đạt được 78 2.3.2. Tồn tại 78 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH & TRUYỀN HÌNH TỈNH THÁI BÌNH 3.1. Mục tiêu, Phương hướng phát triển của đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 81 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Đài 81 3.1.2. Phương hướng phát triển của Đài 81 3.1.3. Phương hướng hoàn thiện, nhiệm vụ của Đài 82 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 83 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện thu hút tuyển dụng, bố trí nhân sự 83 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 90 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện về duy trì nguồn nhân lực 99 3.2.4. Giải pháp cụ thể để hoàn thiện quản trị nhân lực Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 102 KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 108 1. Kết luận 108 2. Kiến nghị 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 Phụ lục 1 113 Phụ lục 2 114
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Doãn Khải. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình Xin trân trọng cảm ơn TS Lê Doãn Khải, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Công Đoàn trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu. MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TÓM TẮT LUẬN VĂN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tình hình nghiên cứu 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu3 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 4 7. Kết cấu của luận văn 4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1. Các khái niệm cơ bản5 1.2. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 8 1.2.2. Phân tích công việc 9 1.2.3.Tuyển dụng 10 1.2.4. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 15 1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực 17 8 1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ 22 1.2.7. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 28 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 30 1.4. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 32 1.5. Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực từ một số nước trên thế giới 34 1.5.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản 34 1.5.2. Kinh nghiệm của Singapore 35 1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 36 Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH & TRUYỀN HÌNH TỈNH THÁI BÌNH 2.1. Khái quát về Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 38 2.1.1. Lịch sử hình thành – quy mô và cơ cấu tổ chức 38 2.1.2. Tình hình hoạt động tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 40 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý 44 2.1.4. Thực trạng nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 47 2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 50 2.2.1.. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 50 2.2.2. Công tác tuyển dụng tại Đài 52 2.2.3. Phân công, bố trí sử dụng lao động 56 2.2.4. Đánh giá kết quả thực hiện công việc và vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong Đài 58 2.2.5. Phân tích thực trạng việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Đài 2.2.6. Thực trạng việc thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Đài 64 69 2.3. Những kết quả đạt được và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 2.3.1. Kết quả đạt được 78 78 2.3.2. Tồn tại 78 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH & TRUYỀN HÌNH TỈNH THÁI BÌNH 3.1. Mục tiêu, Phương hướng phát triển của đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 81 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Đài 81 3.1.2. Phương hướng phát triển của Đài 81 3.1.3. Phương hướng hoàn thiện, nhiệm vụ của Đài 82 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 83 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện thu hút tuyển dụng, bố trí nhân sự 83 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 90 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện về duy trì nguồn nhân lực 99 3.2.4. Giải pháp cụ thể để hoàn thiện quản trị nhân lực Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 102 KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 1. Kết luận 108 108 2. Kiến nghị 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO Phụ lục 1 113 Phụ lục 2 114 111 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT: : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước DNNN : Doanh nghiệp nhà nước NNL : Nguồn nhân lực SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính PT-TH : Phát thanh và Truyền hình NLĐ : Người lao động QTNL : Quản trị nhân lực PV : Phóng viên BTV : Biên tập viên HĐ : Hợp đồng DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 1. Bảng Bảng 2.1: Cơ cấu lao động 2011 theo trình độ đào tạo 47 Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng tại Đài qua các năm Bảng 2.3: Phân loại cán bộ trong Đài 55 Bảng 2.4: Phân loại cán bộ trong các phòng ban 56 52 Bảng 2.5: Bảng mẫu kết quả thực hiện nhiệm của CBNV trong Đài 58 Bảng 2.6: Kết quả thực hiện nhiêm vụ của phòng Kỹ thuật 59 Bảng 2.7: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ CBCNV trong Đài 61 Bảng 2.8: Nhận xét về thăng tiến của CBCNV trong Đài 62 Bảng 2.9: Các hình thức đào tạo của Đài 65 Bảng 2.10: Chi phí đào tạo của Đài 67 Bảng 2.11: Nhận xét về Đào tạo của CBCNV trong Đài Bảng 2.12: Hệ số lương chức danh tại Đài 67 71 Bảng 2.13: Tiền lương chức danh tại Đài 72 Bảng 2.14: Nhận xét về lương của CBCNV trong Đài 73 Bảng 2.15: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu Bảng 2.16: Phân loại tiền thưởng phụ cấp 75 76 Bảng 2.17: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Đài (chỉ tính tiền lương, thưởng) 76 Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực 91 Bảng 3.2: Xác định năng lực cho từng vị trí “Cán bộ lãnh đạo” Bảng 3.3 : Xác định năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” 93 95 Bảng 3.4: Năng lực cần đào tạo bổ sung 96 2. Sơ đồ Sơ đồ 1.1: Các bước tuyển dụng 18 Sơ đồ 1.2: Đãi ngộ vật chất Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức 32 51 Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Đài Sơ đồ 3.1: Quy trình đề xuất 90 60 1 MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Đối với Việt Nam, Phát thanh Truyền hình là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc cách mạng thông tin; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Đài Phát thanh & Truyền hình Thái Bình ( Đài PT-TH Thái Bình) là cơ quan trực thuộc ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình thực hiện chức năng thông tin, tuyên truyền đường lối chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước. Để thực hiện tốt chức năng, một vấn đề hết sức quan trọng đó là Đài Phát thanh & Truyền hình Thái Bình cần có một bộ máy tổ chức quản lý nhân sự hoạt động tốt, một sự quản lý phù hợp với kinh tế thị trường hiện nay. Quản trị nhân lực trong Đài là một vấn đề hết sức quan trọng. Cơ chế quản trị nhân sự của Đài một phần chịu sự quản lý của ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình theo cơ chế áp dụng cho các đơn vị sự nghiệp có thu, mặt khác lại có cơ chế quản lý riêng biệt như doanh nghiệp, điều đó một mặt hỗ trợ cơ chế thông thoáng cho Đài dần dần tự chủ về nhân sự nhưng cũng gặp phải nhiều khó khăn trong khâu tổ chức nhân sự của Đài. Hệ thống văn bản pháp quy về nhân sự đối với đơn vị hành chính sự nghiệp nói chung chưa được đầy đủ, toàn diện, còn bộc lộ nhiều hạn chế. Ngoài ra nó còn tạo điều kiện cho việc phát sinh tiêu cực trong quá trình triển khai. Do vậy việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau: - Công tác quản trị sự hiện nay tại Đài PT- TH Thái Bình thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính chưa có tính chất chuyên nghiệp. - Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nhân sự hiện đại. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình” làm Luận văn tốt nghiệp. 2 2. Tình hình nghiên cứu Quản trị nhân lực là một phần không thể thiếu trong doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có một bộ máy tổ chức quản lý nhân sự tốt vững vàng sẽ giúp doanh nghiệp phát triển và luôn đảm bảo cho việc thực hiện công việc đúng mục tiêu, lý tưởng. Do đó, vấn đề quản trị nhân sự đã được một số hội thảo, sách, báo, tạp chí … đề cập với nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn khác nhau, có thể thống kê một số tài liệu như sau: - TS Nguyễn Hữu Thân (2008), xuất bản giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Lao động - Xã hội. - TS Nguyễn Ngọc Quân (2002) đã nói về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội. - TS Lê Thanh Hà phân tích về tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo (2003). Chương trình đào tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc. - TS Đỗ Văn Năm phân tích về vấn đề thu hút nhân tài (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ. - TS. Nguyễn Thanh, đã đưa ra các số liệu để thấy rõ rằng quy mô dân số đông, lực lượng lao động dồi dào trong bài: Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Nhà xuất bản (NXB) Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2005. - GS-TS. Nguyễn Thiện Nhân, giải đáp câu hỏi về nguồn nhân lực hiện nay: Làm sao đủ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển? đã đưa ra Bốn giải pháp để đào tạo nguồn nhân lực có kỹ năng, Diễn đàn Doanh nghiệp, 2007. - Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực ở Việt Nam, Nhà xuất bản Lao động – xã hội, Hà Nội. - Xuân Hòa – Ngọc Toàn (2008), Kết nối nguồn nhân lực trẻ chất lượng cao, nói về cuộc gặp gỡ, trao đổi giữa anh Võ Văn Thưởng – Bí thư thứ nhất Trung ương Đoàn với các bạn thanh niên, sinh viên Việt Nam hiện đang ở Anh, Ba Lan và Nga trong cuộc gặp gỡ với đại diện lưu học sinh, thanh niên, kiều vào, doanh nhân trẻ Việt Nam đang học tập, làm việc tại Vương quốc Anh để tìm hiểu về đời sống, sinh hoạt học tập, làm việc của các bạn; qua đó lắng nghe tâm tư, nguyện vọng, góp ý của các 3 bạn nhằm đưa ra những hình thức thích hợp để kết nối thanh niên, sinh viên ở nước ngoài hướng về cộng đồng, hướng về tổ quốc; cùng nhau chia sẻ thông tin, sử dụng có hiệu quả những kinh nghiệm, kiến thức của nhau để góp phần cho sự phát triern của đất nước và của mỗi cá nhân, Tienphong.vn. Mặc dù hiện nay có rất nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực nhưng hầu như chưa có đề tài hay công trình nào nghiên cứu vấn đề quản trị nhân lực (QTNL) trên cơ sở gắn với tình hình hoạt động tại Đài PT-TH Thái Bình. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực. Nêu lên kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị nguồn nhân lực (NNL). - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài PT – TH Thái Bình. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi. - Định hướng phát triển của Đài và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là nhân lực của Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình. Đài PT-TH Thái Bình là đơn vị sự nghiệp có thu, tự chủ một phần tài chính và một phần biên chế, chịu sự quản lý của ủy ban nhân dân (UBND) tỉnh Thái Bình. Do vậy trên thực tế Đài có cơ chế quản lý và sử dụng lao động như một doanh nghiệp, điều đó một mặt hỗ trợ cơ chế thông thoáng cho Đài dần tự chủ về nhân sự. Đây chinh là cơ sở để tác giả luận văn vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để phân tích tình hình QTNL Đài Phát thanh và Truyền hình Thái Bình giai đoạn 2006 - 2010. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, 4 phương pháp điều tra khảo sát thực tế 112 cán bộ nhân viên trong Đài, phương pháp so sánh đối chiếu,... 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành Truyền hình đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường cạnh tranh. Hoạt động truyền tải thông tin là chức năng, nhiệm vụ chính của các Đài do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các Đài này cũng tham gia nhiều loại hình khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Với cách thức quản lý con người tại Đài PT-TH Thái Bình không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho Đài PT-TH Thái Bình đáp ứng được định hướng chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Đài quan tâm. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 5 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1. Các khái niệm cơ bản Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Quản trị đó là những Tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhắm đạt được mục tiêu dã đề ra. Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức hay xã hội sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển. Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: 6 - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp. Như vậy Quản trị nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. [15,tr.30] Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay 7 quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới.Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. [1, tr25] - Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. . [1, tr25] - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự 8 cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,.... [1, tr26] Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế vĩ mô chưa đạt được sự ổn định vững chắc và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.2. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu " đúng người, đúng việc, đúng lúc ". Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh. Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì... 9 - Phân tích thực trạng NNL căn cứ vào các yếu tố về mặt hệ thống và quá trình.Qua phân tích hai yếu tố này rút ra ưu nhược điểm trong quan hệ cung cầu NNL. - Đưa ra quyết định, chính sách, kế hoạch tăng giảm NNL thông qua việc so sánh nhu cầu với thực trạng.Nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng NNL và khả năng điều chỉnh để doanh nghiệp (DN) thích ứng với nhu cầu mới. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 1.2.2. Phân tích công việc Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. Mục đích: -Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. -Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. -Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. -Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. Trình tự thực hiện phân tích công việc: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). 10 Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 1.2.3.Tuyển dụng Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm bảo có đủ nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Trong DN, công tác tuyển dụng thành công có ý nghĩa rất to lớn. Vì con người là yếu tố quan trọng và then chốt nhất. Bởi vậy, quá trình tuyển dụng nhân sự ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của DN. Khi DN thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với DN thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên. Từ đó hiệu quả công việc cũng thay đổi theo chiều hướng tích cực. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được thực hiện đúng sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động (NLĐ). 1.2.3.1.Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. 11 Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không tạo lên được không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : - Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. - Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức(nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức 12 vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. - Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. 1.2.3.2. Nội dung của tuyển dụng Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định Sơ đồ 1.1: Các bước tuyển dụng ( nguồn : “Quản trị nhân lực” Trần Kim Dung ) Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự . 13 - Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Thông báo tuyển dụng Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: + Thông qua văn phòng dịch vụ lao động. + Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình. + Niêm yết trước cổng doanh nghiệp. Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… - Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
- Xem thêm -