Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng tao li khách sạn nikko

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN  CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP Đề tài: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG TAO – LI KHÁCH SẠN NIKKO Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện Lớp MSSV Hệ : : : : : PGS.TS. Nguyễn Văn Mạnh Nguyễn Duy Hưng Du lịch 48 CQ481259 Chính quy LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Ngày nay, tất cả các công ty luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình. Mỗi một loại hàng hoá, người tiêu dùng nói chung đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá. đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú đa dạng. Do đó khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hóa có sức hấp dẫn nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình. Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì để tồn tại và chiến thắng. Các công ty thành công không thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà họ xem marketing là một triết lý toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt. Tất cả các nhân viên của họ đều hướng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ. Tuy vậy muốn thu hút được khách hàng thì cần phải có chiến lược định vị nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Đồng thời phải luôn theo dõi từng cử động của đối thủ cạnh tranh để có những phản ứng kịp thời. Các công ty này không thể làm ngơ trước một chiến dịch quảng cáo, một chương trình khuyến mãi hay một sản phẩm mới được cải tiến được tung ra thị trường, mà các đối thủ cạnh tranh được theo dõi một cách sát sao và có chiến lược, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm dành thế chủ động. Vì vậy các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm định vị và khách biệt hoá tạo lợi thế cạnh tranh, song song với việc tìm ra những điểm yếu, những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh và vận dụng lý thuyết vào thực tiễn của nhà hàng Tao – Li khách sạn Nikko, chuyên đề thực tập tốt nghiệp này hướng vào đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Tao - Li khách sạn Nikko”. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề này là nhà hàng Tao – Li khách sạn Nikko Hà Nội. Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Áp dụng những lý thuyết đã được học để tìm hiểu, nghiên cứu, nắm bắt thực trạng kinh doanh, năng lực cạnh tranh của nhà hàng Tao – Li, qua đó cú cỏc giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng, từ đó góp nâng cao vị thế cho khách sạn Nikko nói chung và nhà hàng Tao – Li nói riêng trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cũng như đảm bảo các mục tiêu kinh doanh của nhà hàng về doanh thu, thị phần. 3. Phương pháp nghiên cứu Để hoàn thiên chuyên đề thực tập tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu thu thập dữ liệu, điều tra thống kê và phân tích tổng hợp. 4. Cấu trúc của chuyên đề thực tập Bố cục chuyên đề thực tập gồm 3 chương: Chương 1: “Lý luận chung về kinh doanh ăn uống và năng lực cạnh tranh trong nhà hàng”. Chương này trình bày những lý luận chung nhất, qua đó làm tiền đề cho việc nghiên cứu các chương tiếp theo. Chương 2: “Thực trạng về năng lực cạnh tranh của nhà hàng Tao – Li” Trình bày thực trạng hoạt động kinh doanh, lợi thế cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh hiện tại của nhà hàng, qua đó phát hiện ra những tồn tại, vướng mắc làm cản trở năng lực cạnh tranh cảnh nhà hàng. Chương 3: “Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Tao – Li ”. Phát hiện và nắm bắt được những tồn tại làm cản trở năng lực cạnh tranh của nhà hàng, tác giả có những đề xuất, những giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hơn nữa năng lực, vị thế của nhà hàng. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh, sự chỉ bảo giúp đỡ của ban giám đốc khách sạn Nikko, ban quản lý cũng như các anh chị nhân viên nhà hàng Tao - Li đã tạo điều kiện thuận lợi cho em thực tập và hoàn thành bài viết chuyên đề này. Sinh viên Nguyễn Duy Hưng CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ KINH DOANH ĂN UỐNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NHÀ HÀNG 1.1. Khái quát chung về kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn. 1.1.1 Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn Là một bộ phận của kinh doanh dịch vụ khách sạn, kinh doanh ăn uống đang ngày càng đóng vai trò quan trọng, bởi nó vừa giải quyết một trong những nhu cầu cơ bản và quan trọng nhất của con người, đó là nhu cầu ăn uống, mặt khác chất lượng của dịch vụ ăn uống góp phần tạo nên tên tuổi, hình ảnh , giúp khách hàng dễ dàng nhận ra sự khác biệt giữa khách sạn này so với khách sạn khác. Bên cạnh đó cũng phải thấy rằng kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn mang lại nguồn lợi to lớn cho phía khách sạn về doanh thu, lợi nhuận, giải quyết công ăn, việc làm cho nhân viên, góp phần thu hút khách hàng, mở rộng thị trường cũng như kích thích nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm khác của khách sạn. Có thể thấy kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thoả món cỏc nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng (khách sạn) cho khách nhằm mục đích có lãi. Nội dung của kinh doanh ăn uống gồm 3 nhóm hoạt động sau:  Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến món ăn cho khách.  Hoạt động lưu thông: bán sản phẩm chế biến của mình và hàng chuyển bán ( là sản phẩm của ngành khác)  Hoạt động tổ chức phục vụ: Tạo điều kiện cho khách hàng tiêu thụ sản phẩm tại chỗ và cung cấp điều kiện để nghỉ ngơi, thư giãn cho khách. Những đặc trưng cơ bản của kinh doanh ăn uống:  Có hệ thống trang thiết bị đặc biệt, có mức độ trang thiết bị tiện nghi cao  Đội ngũ nhân viên phục vụ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục vụ tốt. Quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn được tiến hành qua các bước sau:  Xây dựng kế hoạch thực đơn  Tổ chức mua hàng  Tổ chức nhập hàng  Tổ chức lưu kho cất trữ hàng  Tổ chức chế biến thức ăn  Tổ chức phục vụ trực tiếp Cả 6 bước trên đều hết sức quan trọng góp phần tạo nên hiệu quả của dịch vụ ăn uống trong khách sạn, bất cứ một bước nào xảy ra trục trặc đều ảnh hưởng tới hiệu quả của cả dịch vụ nói chung cũng như với từng hoạt động nói riêng. Chính vì vậy không thể xem nhẹ bất cứ một khâu nào trong quá trình trên Tuy nhiên trong thời gian thực tập tại nhà hàng tôi nhận thấy có sự độc lập tương đối giữa bộ phận phục vụ của nàh hàng Tao – Li với bộ phận bếp. Bộ phận phục vụ tham gia nhiều vào hai khâu đó là: Xây dựng kế hoạch thực đơn và tổ chức phục vụ trực tiếp, mặt khác nhận thấy hai khâu này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Tao – Li cũng như ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của nhà hàng nên trong phần này tôi xin đề cập đến nội dung của hai khâu này: Kế hoạch thực đơn là bước đầu tiên của quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống của một khách sạn, nhà hàng và cũng là cơ sở quan trọng để tổ chức toàn bộ quá trình hoạt động của nó. Kế hoạch thực đơn là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của một nhà hành. Bởi vì thông qua thực đơn của một nhà hàng người ta có thể biết sản phẩm của nó có đa dạng, có phong phú hay không, chính sách sản phẩm của nhà hàng ra sao, khách hàng có nhiều lựa chọn hay ít lựa chọn các món ăn cho mình. Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng cao thì vai trò của công tác xây dựng kế hoạch thực đơn càng trở nên đặc biệt quan trọng. Kế hoạch thực đơn của nhà hàng sẽ cho phép các nhà quản lý xác định được nhu cầu mua các sản phẩm hàng hóa, nguyên vật liệu đầu vào. Mặt khác thực đơn của nhà hàng cũng là công cụ quan trọng cho việc thu hút khách hàng đến tiêu dùng sản phẩm của nhà hàng. Thông qua thực đơn khách hàng có thể biết nhà hàng bán sản phẩm gỡ, cú hợp với “gu” hay xu hướng về khẩu vị và thói quen trong ăn uống của họ khụng, cú cho phép họ có được nhiều sự lựa chọn khụng, cỏc món ăn, đồ uống có thực sự thu hút họ hơn các nhà hàng mà trước đây họ đã từng đến ăn không? Điều đó chẳng góp phần tạo nên sức cạnh tranh của nhà hàng sao? Bên cạnh đó cũng có một khâu không kém phần quan trọng đó là tổ chức phục vụ trực tiếp tại nhà hàng. Bởi ví xét cho cùng nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn nói chung và trong từng nhà hàng nói riêng chính là bỏn cỏc sản phẩm cuối cùng cho khách hàng thông qua hình thức dịch vụ phục vụ trực tiếp tại nhà hàng. Tổ chức phục vụ trực tiếp tại nhà hàng thông qua quy trình gồm 4 giai đoạn sau: - Giai đoạn 1: Chuẩn bị phòng ăn và bày bàn ăn (trước khi khách tới khách sạn) - Giai đoạn 2: Đón tiếp và giỳp khỏch định vị (khi khách tới nhà hàng) Giai đoạn 3: Phục vụ trực tiếp (trong thời gian khách ăn uống tại nhà hàng) - Giai đoạn 4: Thanh toán, tiễn khách và thu dọn bàn ăn (khi khách rời nhà hàng) Mỗi giai đoạn đều đóng một vai trò nhất định trong việc hình thành chất lượng dịch vụ của nhà hàng: Giai đoạn chuẩn bị phòng ăn và bày bàn ăn nhằm tạo ra bầu không khí dễ chịu nhất, thoải mái nhất cho khách, cũng như thể hiện sự chu đáo nhiệt tình của nhân viên. Giai đoạn mời khách và định vị tại nhà hàng tốt sẽ làm tăng cảm nhận tốt của khách về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Giai đoạn phục vụ trực tiếp trong thời gian khách ăn uống tại nhà hàng là giai đoạn quan trọng nhất, thực hiện tốt giai đoạn này vừa thể hiện tính chuyên nghiệp của nhà hàng, thể hiện đẳng cấp của nhà hàng cũng như tạo được ấn tượng tốt đối với khách. Giai đoạn thanh toán, tiễn đưa và thu dọn bàn ăn được thực hiện tốt sẽ thể hiện được sự chuyên nghiệp của nhân viên, tạo được một dư âm tốt trong tâm trí khách hàng. 1.2 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của nhà hàng 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh 1.2.1.1. Cạnh tranh theo quan điểm kinh tế học Khi nói đến cơ chế thị trường là nói đến cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường dù muốn hay không đều chịu ít nhiều ảnh hưởng khác nhau. Các doanh nghiệp thành công trên thị trường là các doanh nghiệp thích nghi với cạnh tranh và luôn giành thế chủ động cho mình trong các mối quan hệ kinh tế xã hội bằng các yếu tố thích hợp. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cạnh tranh và các cách thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của chính bản thân mình. Vấn đề cạnh tranh được rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu tìm hiểu trờn cỏc giác độ khác nhau và đã đưa ra các khái niệm khác nhau. Theo mỗi góc độ tiếp cận, các khái niệm này đều có ý nghĩa lý luận và thực tế nhất định. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hệ thống lý luận nói chung và các khái niệm về cạnh tranh nói riêng ngày càng phong phú và hoàn thiện hơn. Dưới chủ nghĩa tư bản, K.Mark quan niệm rằng: “ Cạnh tranh TBCN là một sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch “. Đây là định nghĩa mang tính khái quát nhất về cạnh tranh, nó đã nói lên được mục đích của cạnh tranh, nhưng chưa nói lên cách thức để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Nghiên cứu về sản xuất hàng hoá TBCN, cạnh tranh TBCN Mark đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh TBCN là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều người muốn gia nhập ngành, ngược lại những ngành, những lĩnh vực mà tỷ suất lợi nhuận thấp thì sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc rút lui của các nhà đầu tư. Ngày nay hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận và coi cạnh tranh là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh các quan hệ xã hội, nâng cao hiểu biết của dân cư. Cạnh tranh có thể hiểu là: “ Ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành các điều kiện có lợi nhất về nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mỡnh trờn thị trường “. Theo một trong những quan niện khác: “ Cạnh tranh là áp lực cưỡng bức bên ngoài buộc các doanh nghiệp tìm mọi giải pháp để nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp, đưa ra thị trường sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Mở rộng kinh doanh, tăng tích luỹ cho doanh nghiệp “. 1.2.1.2. Cạnh tranh theo quan điểm marketing Theo quan điểm Marketing cạnh tranh được định nghĩa: “ Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận. “. Như vậy quan điểm Marketing về cạnh tranh khẳng định: Công ty cần quan tâm tới đối thủ cạnh tranh ngang hàng với mình. Chỉ có thể trên cơ sở hiểu được đối thủ cạnh tranh thì công ty mới có thể lập kế hoạch marketing một cách có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sỏch cỏc sản phẩm của mình, giá cả, kênh phân phối, và hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được những lĩnh vực mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tunng ra những đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn các cuộc tiến công. Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh : những ai là đối thủ cạnh tranh của ta?. Chiến lược của họ như thế nào?. Mục tiêu của họ là gì?. Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì?. Cách thức phản ứng của họ ra sao?. Những thông tin này sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty trong việc hoạch định chiến lược marketing của mình. Tóm lại theo quan điểm marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những thay đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp để tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ đào thải những doanh nghiệp yếu kém, đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải luôn vận động. 1.2.2. Các cấp độ cạnh tranh Cạnh tranh diễn ra theo ba cấp độ:  Cạnh tranh cấp quốc gia  Cạnh tranh cấp ngành, cấp doanh nghiệp  Cạnh tranh cấp sản phẩm Trong đó cạnh tranh cấp quốc gia diễn ra ở mức độ cao nhất, sâu sắc nhất nó ảnh hưởng đến các cấp độ cạnh tranh còn lại. 1.2.2.1 Cạnh tranh cấp quốc gia Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” M E.Porter cho rằng sự thịnh vượng của một quốc gia được tạo ra chứ không phải kế thừa. Nó không phát triển từ sự sẵn có tài nguyên thiên nhiên, nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như điều mà kinh tế học cổ điển khăng khăng khẳng định. Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc và năng lực của các ngành trong việc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đú. Cỏc công ty tạo ra được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức. Các công ty này hưởng lợi từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước, các nhà cung ứng nội địa năng động, và những khách hàng trong nước có nhu cầu. Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, vai trò các quốc gia ngày càng trở nên quan trọng hơn, vì cơ sở của sự cạnh tranh đã dịch chuyển ngày càng nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho nên vai trò của quốc gia đã tăng lên. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa phương hóa cao độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế, và lịch sử của các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác biệt đáng kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một quốc gia nào có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các ngành. Cuối cùng, các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa của các nước đó hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất. Các nhân tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh quốc gia:  Thứ nhất, điều kiện về nhân tố sản xuất: Vị trí của quốc gia trong các nhân tố sản xuất cần thiết để cạnh tranh trong ngành nghề đó, ví dụ: lao động có tay nghề hay cơ sở hạ tầng.  Thứ hai, điều kiện về nhu cầu thị trường: Tính chất của nhu cầu trong nước về sản phẩm hay dịch vụ của ngành nghề đó.  Thứ ba, các ngành nghề bổ trợ và có liên quan: Sự có mặt hay thiếu vắng tại quốc gia đó những ngành nghề cung ứng và ngành nghề có liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế.  Thứ tư, chiến lược, cơ cấu và tính thi đua của doanh nghiệp: Điều kiện tại quốc gia đó quyết định việc thành lập, tổ chức, quản lý doanh nghiệp như thế nào, và bản chất của sựcạnh tranh trong nước. 1.2.2.2. Cạnh tranh cấp ngành, cấp doanh nghiệp .Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách của M.Porter, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó. Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu tố sau: - Số lượng các doanh nhgiệp mới tham gia. - Sự có mặt của các sản phẩm thay thế - Vị thế của khách hàng - Uy tín của nhà cung ứn - Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn, thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế. Nghiên cứu cạnh tranh cấp doanh nghiệp có thể giải thích được vì sao một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn doanh nghiệp khác, thu được nhiều lợi nhuận hơn, chiếm lĩnh thị phần nhiều hơn cũng như tạo được sự tin tưởng của khách hàng hơn. Trong cạnh tranh cấp doanh nghiệp không thể không nhắc đến “lợi thế cạnh tranh” bởi chính lợi thế cạnh tranh là nguồn gốc sâu sa tạo nên năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp. Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của mình, M E. Porter đưa ra các nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh mà bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đều phải nắm bắt tốt và biết cách ứng dụng vào thực thế:  Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh  Lợi thế chi phí  Khác biệt hóa  Công nghệ và lợi thế cạnh tranh  Chọn lựa đối thủ cạnh tranh Nội dung cụ thể của các nguyên tắc trờn tôi sẽ đề cập ngay sau đây. 1.2.2.3. Cạnh tranh cấp sản phẩm Chịu sự ảnh hưởng và tác động mạnh của cạnh tranh cấp doanh nghiệp, có thể nói cạnh tranh cấp sản phẩm ra đời sau một quá trình “thai nghộn” lâu dài của cạnh tranh cấp doanh nghiệp. Vì sao tôi lại nói thế? Bởi: Sau một quá trình dài như : Nghiên cứu thị trường, lựa chọn thì trường mục tiêu, định vị thị trường,… thì doanh nghiệp mới áp dụng các chiến lược cạnh tranh cấp sản phẩm nhằm định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng của minh Tuy vậy cạnh tranh cấp sản phẩm lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, bởi quá trình đưa sản phẩm chính lá quá trình đưa những thành quả sau một thời gian dài nghiên cứu, sản xuất đến tay những khách hàng cần nó. Sản phẩm có thực sự phù hợp, có cuốn hút được khách hàng không đều do giai đoạn này quyết định. Cạnh tranh cấp sản phẩm do bốn chiến lược về sản phẩm sau đây cấu thành:  Chiến lược về sản phẩm: Nội dung chủ yếu của chiến lược này là doanh nghiệp tung ra sản phẩm có những đặc tình gì hấp dẫn nhất, thu hút nhất với khách hàng mục tiêu của mình, tung ra bao nhiêu chủng loại? Số lượng bao nhiêu? Bao bì, mẫu mã như thế nào?  Chiến lược về giá: Để tung sản phẩm ra thị trường với mức giá cạnh tranh nhất doanh nghiệp cần dựa vào mức giá đối thủ cạnh tranh áp dụng, so sánh giữa những lợi ích mà khách hàng nhận được có phù hợp với mức giá đó không, cũng như cần dựa vào những chi phí phải bỏ ra có tương ứng với mức giá bỏn khụng, toàn bộ những điều đó sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được một mức giá sạnh tranhh nhất, cũng như thu được mức lợi nhuận hợp lý nhất cho doanh nghiệp mình.  Chiến lược phân phối: Trong chiến lược này doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống phân phối sao cho việc đưa sản phẩm đến khách hàng mục tiêu của mình một cách hợp lý nhất, hiệu quả nhất, trong giai đoạn này doanh nghiệp nên cân nhắc giữa việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp, việc sử dụng các đại lý nào, số lượng bao nhiêu, đặt ở đâu? Nhằm tiết kiệm chi phí không cần thiết cũng như đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.  Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: Là việc sử dụng các chính sách về quảng cáo, khuyến mại, khuyến mãi nhằm thu hút hơn nữa khách hàng. Với cường độ cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, thông tin quảng cáo về sản phẩm tràn lan trên thị trường, khách hàng ngày càng thông thái thì cách thức giới thiệu sản phẩm như thế nào, lựa chọn những kênh quảng cáo phù hợp đều cần các nhà quản lý suy nghĩ và cân nhắc bởi chi phí cho quảng cáo là vô cùng tốn kém, sử dụng kênh quảng cáo không phù hợp sẽ gây ra sự lãng phí không nhỏ. Ngoài ra doanh nghiệp cần dựa vào vòng đời sản phẩm để xác định sản phẩm đang ở giai đoạn nào :giai đoạn thai nghén, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bảo hòa, giai đoạn suy thoái để mà cú cỏc chiến lược khuyến mại cũng như giảm giá hợp lý. 1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh một doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là việc doanh nghiệp đó tận dụng các lợi thể cạnh tranh của mình, cùng với việc nghiên cứu thị trường, lựa chọn thì trường mục tiêu, định vị thị trường mục tiêu, từ đó đưa cỏc cỏc chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhằm thu được thị phần, lợi nhuận… cao hơn đối thủ của mình. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể thông qua các chỉ tiêu sau:  Sản lượng, doanh thu  Thị phần  Tỷ suất lợi nhuận Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh còn được đánh giá qua các chỉ tiêu định tính như:  Chất lượng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.  Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.  Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. 1.2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh. Chúng ta không thể phủ nhận được tầm quan trọng của thông tin về đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh . Điều này đã được Marketing xem xét và đưa ra một quy trình bao gồm những nội dung cụ thể rất hữu ích . 1.2.4.1. Xác định đối thủ cạnh tranh : Lý thuyết : Marketing hiện đại phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh Can cứ vào mức độ thay thế sản phẩm . Dựa vào đó công ty có thể xác định được ai là đối thủ của mình . + Cạnh tranh nhãn hiệu : công ty có thể xem xét những công ty khác có bán hàng hoá và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh ngành : công ty có thể xem một cách rộng hơn, tất cả các công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh công dụng : Công ty có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh chung: công ty có thể xem theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. 1.2.4.2. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ theo đuổi những thị trường mục tiêu với chiến lược giống nhau. Đó là giống nhau ở chủng loại hàng hoá, dịch vụ đi kèm và giá cả. Qua việc xác định này ta có những nhóm chiến lược là nhúm cỏc đối thủ cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên cùng một thị trường mục tiêu nhất định. Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh nhiều nguồn lực thường thay đổi chiến lược của mình khi hiệu quả của chiến lược đó giảm đi hoặc không theo mong muốn. 1.2.4.3. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. Bước này trả lời cho câu hỏi từng đối thủ cạnh tranh đang tập trung giải quyết vấn đề gì, với chiến lược mà họ đã lựa chọn. Thường trong ngắn hạn, không phải bao giờ mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh là lợi nhuận. Nó có thể là thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường và định vị hình ảnh. Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể xác định dựa trên nhiều yếu tố như quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo, tình trạng kinh tế, thường thì mỗi đối thủ cạnh tranh thay đổi nhiều mục tiêu, ta cần xác định mục tiêu chính của họ, khi đó ta có thể biết được họ có hài lòng về tình trạng hiện tại của họ hay không và họ sẽ phản ứng như thế nào với hành động của công ty. 1.2.4.4. Phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Liệu đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục tiêu của họ hay không, điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn lực tài nguyên và năng lực của từng đói thủ cạnh tranh. Chính vì vậy công ty cần phát hiện những mặt mạnh, mặt yếu về tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Trước tiên công ty cần thu thập những thông tin này của đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân. Họ cũng có thể bổ xung thêm những hiểu biết của mình thông qua việc tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, người cung ứng các đại lý của mình. Với các thông tin đó công ty có thể đánh giá được những tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, những mặt mạnh, mặt yếu của họ trong những lĩnh vực sau: - Các loại sản phẩm. - Hệ thống phân phối đại lý. - Marketing và bán hàng. - Hoạt động sản xuất. - Nghiên cứu và thiết kế công nghệ. - Tiềm lực tài chính. - Năng lực quản lý chung. - Nguồn nhân lực. - Quan hệ xã hội. Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt mạnh, mặt yếu kém của đối thủ cạnh tranh ta cần phát hiện ra mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường không còn giá trị đối với họ. Những giả thiết khi mà không còn chính xác nữa thỡ chỳng tạo ra các điểm mù, tức là các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. 1.2.4.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Những mục tiêu và mặt mạnh, mặt yếu của mỗi đối thủ cạnh tranh góp phần rất hữu hiệu vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh cũn cú một triết lý nhất định về kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Công ty cần phải hiểu rõ một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được các đối thủ có thể hành động như thế nào. 1.2.4.6. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hay né tránh. Khi đã phân tích được các đối thủ cạnh tranh người quản lý sẽ dễ dàng hoạch định được các chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn các đối thủ cạnh tranh nào mà họ có thể cạnh tranh. Người quản lý cần phải quyết định cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh nào và qua đó sẽ cú cỏc chiến lược phù hợp. 1.2.5. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh. 1.2.5.1. Các nhân tố chủ quan Các nhân tố chủ quan là những nhân tố thuộc yếu tố bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty. Bởi vậy mà nó được coi là các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của Công ty. 1.2.5.1.1. Khả năng về tài chính. Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Bất cứ hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xem xét tính toán đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc cũng như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Những thuận lợi đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nghiệp nào yếu kém về tài chính sẽ không có điều kiện để mua sắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo được uy tín về khả năng thanh toán và khả năng đáp ứng những sản phẩm có chất lượng cao đối với khách hàng. Làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không tiến triển được và có nguy cơ bị thụt lùi hoặc phá sản. Như vậy khả năng tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hình thành và phát triển. 1.2.5.1.2. Nguồn lực và vật chất kỹ thuật Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của doanh nghiệp đối với thủ cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Bởi vì: Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thỡ cỏc sản phẩm của doanh nghiệp nhất định sẽ được bảo toàn về chất lượng khi đến tay người tiêu dùng. Có hệ thống máy móc hiện đại sẽ thúc đẩy nhanh qua trình tiêu thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hoá có được bảo đảm hay không. Nếu xét về công nghệ máy móc có ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến giá bán của doanh nghiệp thương mại. Ngày nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ. Công nghệ tiên tiến không những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ mà còn có thể xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật. Mặt khác khi mà việc bảo vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đề của toàn cầu thì doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máy móc nhất định sẽ dành được ưu thế trong cạnhh tranh. 1.2.5.1.3 Nguồn nhân lực. Con người là yếu tố quyết điịnh mọi thành bại của hoạt động kinh doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý việc sử dụng con người phát triển nhân sự, xây dụng môi trường văn hoá và có nề nếp, tổ chức của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm đến các chỉ tiêu rất cơ bản như số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao động, thu nhập bình quân. năng lực của cán bộ quản lý. Con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và có giá trị cao nhất của doanh nghiệp. Bởi chỉ có con người mới có đầu óc và sáng kiến để sáng tạo ra sản phẩm, chỉ có con người mới biết và khơi dậy được nhu cầu con người, chỉ có con người mới tạo được uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp mà tất những yếu tố này hình thành nên khả năng cạnh tranh. Vậy muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải chú ý quan tâm đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, từ những người lao động bậc thấp đến nhà quản trị cấp cao nhất, bởi mỗi người đều có một vị trí quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những người lãnh đạo chính là những người cầm lái con tàu doanh nghiệp, họ là những người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp, là những người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất. Họ chính là những người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp, còn thực hiện quyết định của họ là những nhân viên dưới quyền. Trong bất cứ một doanh nghiệp nào chỉ mới có nhà lãnh đạo giỏi vẫn chưa đủ, vẫn chỉ mới có người ra quyết định mà chưa có người thực hiện những quyết định đó. Bên cạnh đó phải có một đội ngũ nhân viên giỏi cả về trình độ và tay nghề, có óc sáng tạo có trách nhiệm và có ý thức trong công việc. Có như vậy họ mới có thể đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt mang tính cạnh tranh cao. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước kia ban lãnh đạo có thể họ không có trình độ chuyên môn cao chỉ cần họ có thâm niên công tác lâu năm trong nghề là họ yên trí đứng ở vị trí lãnh đạo, và đội ngũ nhân viên không cần giỏi về chuyên môn, tay nghề, vẫn có thể tồn tại lâu dài trong doanh nghiệp. Ngày nay với quy luật đào của nền kinh tế thị trường nếu như nếu ban lãnh đạo không có đủ trình độ chuyên môn cao, không có năng lực lãnh đạo thì trước sau họ cũng sẽ bị đào thải, sẽ phải rời khỏi vị trí mà họ đang nắm giữ. Trong nề kinh tế thị trường doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạo giỏi, tài tình và sáng suốt thì ở đó công nhân viên rất yên tâm để cống hiến hết mình, họ luôn có cảm giác là doanh nghiệp mình sẽ luôn đứng vững và phát triển, trách nhiệm và quyền lợi của họ đợc bảo đảm được nâng đỡ và phát huy. ở đâu có nhân viên nhiệt tình có trách nhiệm có sự sáng tạo thì ở có sự phát triển vững chắc, bởi những quyết định mà ban lãnh đạo đưa ra đã có người thực hiện. Như vậy để có năng lực cạnh tranh thì những người trong doanh nghiệp đó phải có ý thức và trách nhiệm và nghĩa vụ về công việc của mình. Muốn vậy khâu tuyển dụng đào tạo và đại nghộ nhân sự là vấn đề quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1.2.5.2. Các nhân tố khách quan Là hệ thống toàn bộ các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, có liên quan và ảnh hưởng đến quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích ảnh hưởng của các nhân tố chủ quan tới doanh nghiệp. Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Những người gia nhập tiềm năng Mối đe doạ gia nhập Người cung ứng Sức mạnh của người cung ứng Các đối thủ cạnh tranh Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn tại Sức mạnh của người mua Người mua Mối đe doạ thay thế (Nguồn : Sách “Chiến lược cạnh tranh” M E.Porter) Các– sản phẩm thay thế 1.2.5.2.1. Nhà cung cấp Nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước. Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại chủ yếu: loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu, loại cung cấp nhân công, loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ với nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả. Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Để giảm tính độc quyền và sức ép từ phớa cỏc nhà cung cấp, các doanh nghiệp phải biết tìm đến các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý với phương châm là đa dạng hoỏ cỏc nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc “khụng bỏ tiền vào một ống”. Mặt khác trong quan hệ này doanh nghiệp nờn tỡm cho mình một nhà cung cấp chớnh cú đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luụn trỏnh sự lệ thuộc, cần phải xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình. Như vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp để họ cung cấp đầy đủ về số lượng 1.2.5.2.2. Khách hàng Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tính chất quyết của khách hàng thể hiện ở các mặt sau: Khách hàng quyết định hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào? Trên thực tế doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào? Phương thức bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường người mua có quyền lưạ chọn theo ý thích của mình và đồng quyết định phương thức phục của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định của khách hàng làm cho thị trường chuyển từ thị trường người bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thành thượng đế. Do vậy doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố khách hàng, khách hàng có thể ganh đua với doanh nghiệp bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống, mặt khác khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại nhau và dẫn đến làm tổn hao đến làm tổn hao đến lợi nhuận của doanh nghiệp . Nhóm khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp là những nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn. Nhóm khách hàng mua đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt vì họ có thể tìm được nhà cung cấp khác một cách dễ dàng hoặc nhúm khỏch cú đầy dủ thông tin về sản phẩm , giá cả thị trường, giá thành của nhà cung cấp. Điều này đem lại cho khách một lợi thế mạnh hơn trong cuộc mặc cả so với trường hợp họ chỉ có ít thông tin. Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụt giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở chỗ nếu doanh nghiệp không theo đuổi kịp những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ có xu hướng chuyển dịch sang những doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp đó có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ. Hiện tượng này dẫn đến lượng khách hàng sẽ giảm đi và ngày một thưa dần nếu doanh nghiệp không kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ. Và như vậy sức cạnh tranh sẽ giảm sút. Điều đó chứng tỏ yếu khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp. 1.2.5.2.3.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng ở đây là không được coi thường bất kỳ đối thủ nào, nhưng cũng không nên coi đối thủ là kẻ địch. Cách xử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hướng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng có nghĩa là mỡnh đó thành công một phần trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán trong tương lai và định hướng tới khách hàng. Trên thực tế cho thấy cạnh tranh có thể diễn ra trên nhiều mặt khác nhau nhưng có thể nói cạnh tranh với nhau chủ yếu là khách hàng. Vì thế, trong cạnh tranh người được lợi nhất là khách hàng, nhờ có cạnh tranh mà khách hàng được tôn vinh là thượng đế. Để có và giữ được khách hàng, doanh nghiệp cần phải tìm cách sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, đẹp hơn và rẻ hơn, không những thế còn phải chiều lòng khách hàng lôi kéo khác hàng bằng cách hoạt động quảng cáo khuyến mãi và tiếp thị. Có thể nói rằng khi doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác mới bắt đầu bước chân vào thị trường thì họ là những đồng nghiệp, những đối tác để gây dựng thị trường, để hình thành nên một khu vực cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. Nhưng khi có người khách hàng đầu tiên bước vào khu vực thị trường này, thì họ sẽ trở thành đối thủ của nhau, họ tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng về phía mình Trong những thời điểm và những giai đoạn khác nhau thường có những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn rút ra khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm của mỡnh cú những đặc điểm khác biệt nổi trội hơn trên thị trường, doanh nghiệp nên đề phòng và lường trước các đối tác làm ăn, các bạn hàng, bởi vì họ có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nếu ở trong một thị trường kinh doanh nhất định, doanh nghiệp vượt trội lên các đối thủ về chất lượng sản phẩm, về giá cả và chất lượng phục vụ thì doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh và sẽ có điều kiện để tiến xa hơn so với các đối thủ 1.2.5.2.4. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp cùng nghành. Sự ra đời của sản phẩm mới là một tất yếu nhằm đáp ứng biến động của nhu cầu của thị trường theo hướng ngày càng đa dang, phong phú. Chính nó làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế. Các sản phẩm thay thế nó sẽ có ưu thế hơn và sẽ dần thu hẹp thị trường của sản phẩm thay thế. Để khắc phục tình trạng thị trường bị thu hẹp các doanh nghiệp phải luôn hướng tới những sản mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã hay nói cách khác doanh nghiệp phải luôn hướng tới khách hàng để tìm độ thoả dụng mới. 1.3. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh ủa một doanh nghiệp Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào một số chỉ tiêu sau: 1.3.1. Thị phần Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v. Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được xác định: Thị phần của doanh nghiệp = Doanh thu của doanh nghiệp Tổng doanh thu toàn ngành Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đụớ thủ. 1.3.2. Năng suất lao động Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp. 1.3.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan. Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận: Tổng lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận = Tổng doanh thu Chỉ tiêu ny cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao. Đó cú quá nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này cao tức là tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cảu mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức hút lợi nhuận cao. Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp còn được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như 1.3.4. Uy tín của doanh nghiệp Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được uy tín của mỡnh trờn thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo được uy tín của doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải có một nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, có một hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tín của doanh nghiệp đó là “ con người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường yếu tố nổi bật nhất để đánh giá khả năng cạnh tranh, uy tín của doanh nghiệp đó là nhãn hiệu sản phẩm Thiết kế nhãn hiệu sản phẩm: Khi xây dựng một sản phẩm, các nhà quản trị sẽ lưu tâm đến rất nhiều đến nhãn hiệu sản phẩm, một nhãn hiệu sản phẩm hay và ấn tượng góp phần không nhỏ vào sự thành công của sản phẩm, nó giỳp phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh khác và là cộng cụ để doanh nghiệp định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Khi thiết kế nhãn hiệu doanh nghiệp phải xem xét đến các thành phần gồm: đặt tên sản phẩm, xây dựng biểu tượng(logo), khẩu hiệu và hình ảnh cho nhãn. Đồng thời phải có chiến lược về nhãn hiệu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Các giá trị tài sản nhãn hiệu: Tài sản nhãn hiệu là giá trị của một nhãn hiệu của sản phẩm do uy tín của nhãn hiệu sản phẩm đó đem lại. Quản trị giá trị nhãn là một trong các công việc mang tính chiến lược quan trọng nhất, nó được xem là một trong những dạng tầm tiềm năng có giá trị cao. Trong những năm gần đây, khi các nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, hình thức khuyến mại định hướng vào gớa là hình thức phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng, điều này làm tổn thương nhiều doanh nghiệp. 1.3.5. Năng lực quản trị Năng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược, hoạch định hướng đi cho doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi về trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc mộ cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tỡnh.Biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm. Điều đó sẽ tạo nên sự đoàn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra nhà quản trị còn phải là người biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai với cách nhìn vĩ mụ,hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị trường. Nhà quản trị chính là người cầm lái con tầu doanh nghiệp, họ là nhứng người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp.Họ là những người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất. Họ chính là nhứng người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp. Vì vậy mà nhà quản trị đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp. 1.4. Các loại chiến lược cạnh tranh chung. Dưới áp lực cạnh tranh, công ty có ba cách tiếp cận chiến lược chung có thể thành công, nhằm vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.  Chiến lược nhấn mạnh chi phí. Đây là chiến lược nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một oạt các chính sách hoạt động hướng vào thực hiện mục tiêu này. Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp, và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoỏ cỏc chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cỏo… Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.  Chiến lược khác biệt hoá. Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoỏ cỏc sản phẩm và dịch vụ của công ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và những khía cạnh khỏc. Cỏc công cụ và cách xây dựng chiến lược khác biệt hoá sẽ được xem xét kỹ ở phần sau.  Chiến lược trọng tâm hoá Chiến lược chung cuối cùng là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trường nào đó; cũng giống như chiến lược khác biệt hoá, trọng tâm hóa được thể hiện dưới nhiều hình thức. Nếu như chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hoá hướng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm hoá được xây dựng xung quanh việc phục vụ thất tốt một thị trường nhỏ và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này. Như vậy chiến lược trọng tâm hoá dựa vào một tiền đề rằng công ty có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn hơn. Đôi khi một hãng có thể theo đuổi nhiều hơn một chiến lược và coi tất cả các chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, mặc dù điều này rất hiếm có khả năng thực hiện. Việc thực hiện có hiệu quả bất cứ một chiến lược nào cũng đòi hỏi quyết tâm của toàn công ty và những sắp xếp tổ chức hướng về nó, nhưng những yếu tố đó rất dễ bị phân tán nếu công ty lại cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu. 1.5. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở đâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con người không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn cần “ăn ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đú thỡ sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì vậy cạnh tranh là rất cần thiết, nó giỳp cho doanh nghiệp: - Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay. - Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đụng thỡ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa và họ cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối ngược lại trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem xét, đánh giá và quyết định cú nờn tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay không?. Ngày nay việc chào mời để khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình đã là vấn đề khó khăn nhưng việc giữ lại được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều. Bởi vậy mà doanh nghiệp nờn cú những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và dịch vụ sau khi bán hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi giá tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. Tóm tắt nội dung chương Trong chương 1 tôi đề cập đến những lý luận chung nhất về kinh doanh ăn uống trong khách sạn, về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, về lợi thế cạnh tranh, các nhân tố cấu thành, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, đây là tiền đề, là cơ sở để người đọc có cái nhìn một cách có hệ thống, có logic những vấn đề mà tôi sẽ đề cập trong những chương tiếp theo. Bên cạnh đó, nghiên cứu lý luận ở chương 1 chính là cơ sở lý thuyết để tìm hiểu thực trạng cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể, đõy chớnh là cầu nối giữa lý thuyết với thực tế. Sau đây tôi xin trình bày về “Thực trạng về năng lực cạnh tranh của nhà hàng Tao – Li” CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNH VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG TAO – LI 2.1. Khái quát về khách sạn Nikko 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Là một trong 58 khách sạn trong chuỗi khách sạn của công ty JAL – Nhật Bản. Nikko chớnh thức mở của năm 1998, sau 2 năm hoạt động, khách sạn đã được công nhận là khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn quốc tế. Với lợi thế nằm ở vị trí trung tâm thương mại, giao thông thuận lợi, gần khuôn viên công viên lớn nhất Hà Nội, với kiến truc hiện đại, kết hợp phong cách Nhật Bản, khách sạn không ngừng lớn mạnh và đạt được những thành tựu đáng kể:  Top ten hotel: 2001, 2002, 2003, 2004, 2006, 2007, 2008  Best all round hotel: 2000  Best challenge award: 1999  Best perfomance award: 2002, 2005 Khách sạn được thành lập dưới sự liên doanh của công ty quản lý bến xe Hà Nội và công ty Sakura Hanoi Plaza investment (công ty thành lập bởi 21 công ty hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của Nhật Bản như:  Kitano Construction Corporation  Exe Asia Company Ltd  Michinoku Bank  Dowa fire & Marine Insurance Co.,Ltd Ngay từ khi thành lập, khách sạn đã xác định cho mình một tầm nhìn, một sứ mệnh, một nhiệm vụ và luôn luôn theo đuổi nó “We will be most favored hotel choice of guests, owners, and employees by providing consistent and personalized services” – Chúng tôi sẽ luôn là sự lựa chọn tốt nhất của khách hàng, của những ông chủ và của nhân viên bởi các dịch vụ thích hợp và mang tớnh chuyờn biệt. Khẩu hiệu mà khi đến khách sạn chúng ta có thể bắt gặp ở mọi nơi đó là “Always trusted, always ahead” – Luôn được tin cậy, luôn luôn tiến bước. Bên cạnh đó nhằm xây dựng một văn hóa lành mạnh, thân thiện, mỗi nhân viên đều ghi nhớ 8 điều gốc (Origin 8). Điều đó giải thích vì sao ấn tượng mạnh nhất đối với bản thân tôi sau 2 tháng thực tập ở khách sạn là sư nhiệt tình, nồng ấm, luôn cởi mở, săn sàng giúp đỡ người của nhân viên Nikko. Đó là một thế mạnh không nhỏ của Nikko trong quá trình cạnh tranh.