Tài liệu Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần khách sạn bến thuỷ ( www.sites.google.com/site/thuvientailieuvip )

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU.................................................................................. 4 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................................................................. 6 I - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .............................................. 6 1 - Định nghĩa ............................................................................... 6 2 – Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh .................. 8 3 – Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................. 8 2. Nội dung hoạch định chiến lược: ............................................ 10 2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược:.................... 10 2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh: ................... 11 II. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN VÀ KINH DOANH KHÁCH SẠN. .............................................................................. 15 1. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. ....................................................................... 16 2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh. ......................................................................................... 21 3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. ............................ 24 4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược..................... 26 5. Thực hiện chiến lược. ............................................................. 37 6. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. ................ 40 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DUNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KÁCH SẠN BẾN THUỶ................................................................ 45 I . GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP ........................................... 45 1 1. Tên doanh nghiệp ................................................................... 45 2. Giám đốc hiện tại của doanh nghiệp ....................................... 45 3. Địa chỉ .................................................................................... 45 4. Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp ............................................. 45 5. Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần............................... 46 6. Nhiệm vụ của doanh nghiệp.................................................... 46 7. Lịch sử phát triển doanh nghiệp qua các thời kỳ ..................... 47 II. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ. .......................................................................................... 48 1 - Mặt hàng kinh doanh ............................................................ 48 2 - Sản lượng từng loại dịch vụ ................................................... 49 3 - Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .................. 51 4 - Số lao động bình quân trong năm .......................................... 52 5 - Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp ................................. 52 6 - Phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống quản lý doanh nghiệp .................................................................. 54 7 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ............................. 58 8. Những thuận lợi và khó khăn về kách sạn Bến Thuỷ. ............. 59 III. NHỮNG ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KÁCH SẠN BẾN THUỶ. .................................. 60 1. Tình hình xây dựng chiến lược. .............................................. 60 2. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ. .......................................................... 72 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ ...................... 76 2 I. CĂN CỨ NHẰM ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ. ............................... 77 1. Nguyên tắc xây dựng chiến lược. ............................................ 77 2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. ................................ 78 II. NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PJHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ. ............................... 81 1. Đề xuất về công việc phân tích chiến lược kinh doanh của khách sạn. ................................................................................... 81 2. Kiến nghị về hệ thống mục tiêu chiến lược của khách sạn. ..... 90 3. Kiến Nghị về các quyết định chiến lược của khách sạn. ......... 91 4. Kiến nghị đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. ............................................... 98 KẾT LUẬN ..................................................................................... 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 100 3 LỜI NÓI ĐẦU Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực tập tại Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2006 những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau: Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ. Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh 4 của Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ trong những năm qua. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ. Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, điều kiện về tài liệu tham khảo chưa thực sự đầy đủ và phong phú, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được sự giúp đỡ của thầy hướng dẫn PGS.TS Lê Văn Tâm và các cô, các chú ở Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ để hoàn thiện thêm về kiến thức kinh tế. 5 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1 - Định nghĩa Chiến lược là một khái niệm được sử dụng rất lớn. Nhưng nó lại được sử dụng đầu tiên và trước nhất không phải trong lĩnh vực kinh doanh mà nó được áp dụng khá thành công trong lĩnh vực quân sự,sau đó chiến lược dần được áp dụng thành công trong nhiều lĩnh vực khác. Chiến lược thâm nhập vào lĩnh vực quản lý từ những thập niên đầu thế khỷ XX, nhưng trong suốt những thập niên đầu chiến lược mới chỉ nghiên cứu ỏ dạng lý thuyết. Từ những năm 50 của thế ký XX, chiến lược được nghiên cứu, vận dụng ngày càng rộng rãi, phổ biến trong tất cả lĩnh vự đời sống kinh tế xa hội. Nền kinh tế đang vận động một cách mạnh mẽ ngày một lên tầm cao mới, môI trường kinh doanh không ngừng thay đổi, chiến lược đã và đang được vận dụng trong hầu hết các doanh nghiệp của nền kinh tế, các doanh nghiệp thành đạt ở các quốc gia có nền kinh tế thị trường phát triển và nó ngày càng thể hiện vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế, xã hội. Ở nước ta, do nền kinh tế thị trường còn phát triển ở mức độ thấp, vì vậy chiến lựợc còn là một phạm trù mới cả về phương diện nghiên cứu lý thuyết và thực hành kinh doanh. Trong nghiên cứu cũng như thực hành kinh doanh, có rất nhiều góc độ tiếp cận khác nhau đối váo chiến lược kinh doanh nhưng tựu chung lại có hai quan niệm về chiến lược kinh doanh: 6 Quan điểm 1 – Cho rằng: chiến lược chỉ là một phạm trù nằm trong kế hoạch hoá. Quan điểm này đang dần chiếm ưu thế. Quan điểm 2 – Cho rằng: Chiến lược là một ơhạm trù độc lập, có quan niệm, phương pháp và cách thức quản lý riêng. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu căn bản, dàI hạn của doanh nghiệp và thể hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt dược và duy trì những thành công. Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã được xác định. Một cách tiếp cận khác, chiến lược là cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mử rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sát nhập, phát triển sản xuất, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Theo Philip Kotler: Hoạch định chiến lược là tiến hành và duy trì sự thích hợp giữa một bên là nghuồn nhân lực, tiềm năng và mục tiêu của doanh nghiệp với một bên là các cơ may thị trường đầy biến động. Hoach định chiến lược dựa và chiển khai một ý định kinh doanh có tính chất rõ ràng của doanh nghiệp, những mục tiêu và yêu cầu hỗ thuộc, một hồ sơ kinh doanh vững chắc và những chiến lược hành động có tính phù hợp. Dù tiếp cận trên góc đọ nào thì tựu chung có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tàI chính và về giảI quyết nhân tos con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh 7 nghiệp phát triển lên một trạng tháI cao hơn về chất. 2 – Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng, do vậy chiến lược kinh doanh có thể nói là kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, xây dung chiến lược kinh doanh cũng đồng nghĩa với việc xây dung các mục tiêu kinh doanh và các bước để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh là tiền đề đề ra các chính sách, phương hướng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh bao chùm toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy với tong bộ phận cụ thể, tong nghiệp vụ cụ thể phảI có những quyết sách riêng phù hợp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng các cơ hội kinh doanh đồng thời đưa ra các biện pháp để doanh nghiệp có thể giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 3 – Phân loại chiến lược kinh doanh Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản xuất một loại hàng háo hay dịch vụ nào đó mà không ít những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau. * Căn cứ vào quy mô chiến lược kinh doanh có thể chia: Chiến lược tổng thể, là toàn bộ các chương trình hành động nhằm các mục đích + Thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính 8 + Dựa vào kết quả phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty. + Phân tích theo định mức vốn đầu tư Chiến lược tổng thể bao gồm - Chiến lược tập chung - Chiến lược hội nhập theo chiều dọc - Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược bộ phận (là chiến lược giúp công ty có khả năng cạnh tranh hiệu quả trong ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi, là chiến lược mà doanh nghiệp áp ding để tối đa hoá lợi nhuận và khả năng cạnh tranh) bao gồm: - Chiến lược hạ chi phí - Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm - Chiến lược phản ứng nhanh - Chiến lược tập chung vào một đoạn thị trường nhất định Chiến lược cấp chức năng: là chiến lợc nhằm xác định hỗ trợ các chiến lược cấp kinh doanh nh thế nào? Bao gồm: . Nghiên cứu và phát triển (Research & Development) . Tiếp thị . Phân vụ ... tuân theo và thống nhất với chiến lợc cấp kinh doanh. Sơ đồ 1 : Hệ thống phân cấp chiến lược Cấp công ty Cấp doanh nghiệp 9 Cấp chức năng * Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại: - Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng của loại chiến lược này gạt bỏ những vấn đề, những yếu tố không quan trọng để tập trung nổ lực vào những vấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của loại chiến lược này so sánh điểm mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huy chiến lược kinh doanh của mình. - Chiến lược ràng tạo tiến công: Chiến lược này đa ra những khám phá mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lợc kinh doanh để giành ưu thế vốn so với đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược này không khai thác nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm tàng bổ sung một cách hiệu quả vào thực hiện chiến lợc kinh doanh. 2. Nội dung hoạch định chiến lược: 2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược: * Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ, chính xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì 10 chiến lược càng đáng tin cậy và có tính khả thi cao. * Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối với cùng một đối tợng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp... * Về con người: Những ngời tham gia quá trình phân tích, hoạch định chiến lược phải là người am hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xử lý thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ có sản phẩm-chiến lợc kinh doanh có độ tin cậy cao. * Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh tế thị trờng. Mặt khác do việc hoạch định chiến lược là tập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của công ty hay ngời đứng đầu công ty nên cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nước. 2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới. Nhưng với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bớc đợc tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản, và đợc khái quát theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2 : Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh Phân tích & dự báo về môi trờng KD Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Tổng hợp kết quả P/T môi trờng KD Tổng kết kết quả11 thực trạng DN Hoạch định các phơng án chiến lược So sánh đánh giá lựa chọn chiến lược Chơng trình hoá phơng án, chiến lược đã chọn Nội dung cụ thể của quá trình được từng bước hoá như sau: * Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong đó quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trờng. Mục đích của phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trờng kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì? Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các yếu tố môi trờng nh: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, yếu tố tự nhiên... Phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh là công việc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng nhiều phơng pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích nh ma trận phân tích yếu tố bên ngoài (EFI), mô hình quy luật cạnh tranh... * Bớc 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh trong bớc 1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trờng để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lợc. Kết quả tổng hợp thông tin môi trờng phải tiến hành 2 hướng: + Các thời cơ, cơ hội, thách thức... trên thị trường. + Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... có thể xảy ra. 12 Trong thực tế việc tách ra theo hai hớng này là vô cùng phức tạp nhng đây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh. Bởi lẽ, không xác định đợc thời cơ, bất lợi... có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí trả giá khi thực hiện các mục tiêu chiến lược và thực thi trong thực tế kinh doanh. * Bớc 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào? trong thời kỳ chiến lợc. Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng: + Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản... + Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích ứng của mô hình tổ chức đó với biến động thị trờng. + Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lợng, cơ cấu, chất lợng các loại lao động... * Bớc 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo 2 hướng: + Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược. + Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh. * Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của những ngời đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói các ý chí, quan điểm... của những ngời này có ý nghĩa chi phối trong quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức thực hiện... chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. 13 * Bớc 6: Xây dựng các phơng án chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Phơng pháp được áp dụng phổ biến nhất là sử dụng Ma trận SWOT: Sơ đồ 3 : Mô hình Ma trận SWOT Ma trận Công ty SWOT MôI trờng Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội cơ hội/mạnh cơ hội/yếu Đe doạ đe doạ/mạnh đe doạ/yếu Phương pháp này được tiến hành theo 4 bước: + Xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa của môi trường có ảnh hưởng lớn nhất (thuận lợi và khó khăn) đối với doanh nghiệp đa vào cột 1 của SWOT. + Xác định điểm mạnh yếu của doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh để đa vào cột còn lại của ma trận. + Xác định các kết hợp giữa các yếu tố: thời cơ, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu. + Lựa chọn các nhóm kết hợp đồng nhất, theo đuổi cùng mục tiêu... để hình thành các phơng án chiến lợc. (Ma trận SWOT nguyên tắc và sự hình thành các chiến lợc ...) Trên cơ sở các kết hợp: SO (kết hợp điểm mạnh và cơ hội), ST (kết hợp điểm mạnh và đe doạ), WO (kết hợp điểm yếu và cơ hội), WT (kết hợp điểm yếu và đe doạ) mà hình thành nên các phương án chiến lược cho doanh nghiệp để lựa chọn. Về nguyên tắc, các phơng 14 án chiến lược được hình thành trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khai thác tiềm năng, tận dụng cơ hội, tránh các đe dọa và che chắn các mặt yếu của bản thân doanh nghiệp. * Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối ưu, nội dung này cần lưu ý 2 vấn đề: + Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh và phải chú ý đến mức độ trên ưu tiên. Phơng án tối ưu là phơng án đáp ứng đợc nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức chi tiêu ưu tiên. + Phơng án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì vậy sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý. * Bớc 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lợc kinh doanh các nhiệm vụ thường đi theo 2 hướng sau: + Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi... gắn với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bớc 7). Thực chất là cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược để đa vào thực hiện. + Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đa chiến lợc vào thực hiện trong thực tế. Các chính sách, giải pháp này phải bám sát biến động của môi trờng kinh doanh, thực lực doanh nghiệp, đặc điểm của loại hình kinh doanh. II. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN VÀ KINH DOANH KHÁCH SẠN. Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng chân tạm thời của du khách. Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi 15 nhà nghỉ đơn sơ, phục vụ chủ yếu là lu trú. Cùng với sự phát triển của xã hội nói chung và du lịch nói riêng đã ngày càng có nhiều du khách cũng nh nhu cầu của họ ngày càng cao. Trớc tình hình đó, các cơ sở lu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay. Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách sạn: Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú phổ biến cho mọi khách du lịch. Nó sản xuất, bán và phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch về lu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh và giải trí phù hợp với mục đích của chuyến đi. Chất lượng và tính đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong khách sạn xác định thứ hạng của nó và mục đích của khách sạn là thu lợi nhuận. Đây là định nghĩa phản ánh tương đối tổng hợp về hoạt động kinh doanh khách sạn với mục đích chính là: + Thỏa mãn tốt nhu cầu của du khách. + Đạt lợi nhuận cao (tối đa) Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trường ngày nay trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đời sống ngời dân cao,... thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng phong phú, đa dạng, từ đó làm giàu thêm nội dung của khái niệm khách sạn. Xu hướng phát triển của kinh doanh khách sạn là không ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung. 1. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây: 16 Sơ đồ 4: Mối liên hệ ngược Phân tích môi trường Mèi liªn hÖ ng­îc Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra thực hiện Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: a. Yếu tố môi trường vĩ mô. Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế... Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng 17 đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu người. Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp... Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ. + Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ. + Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời. Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên. b.Yếu tố môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt 18 mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch... Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng. Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp. 19 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn. Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường. Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao. Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh 20