Tài liệu Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

MỤC LỤC Chương 1. MỞ ĐẦU................................................................1 1.1. Cơ sở hình thành................................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 1 1.3. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 1 1.4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 1 1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin.................................................................... 1 1.4.2. Phương pháp phân tích................................................................................. 2 1.5. Kết cấu nội dung đề tài ....................................................................................... 2 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................3 2.1. Khái niệm động lực làm việc .............................................................................. 3 2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc................................................................ 3 2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow................................................................................ 4 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...................................................... 7 2.4.1. Chính sách công ty....................................................................................... 7 2.4.1.1. Chính sách tiền lương............................................................................ 7 2.4.1.2. Chính sách khen thưởng........................................................................ 8 2.4.1.3. Phúc lợi................................................................................................. 8 2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................... 9 2.4.2. Môi trường làm việc................................................................................... 10 2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc ................................................................. 10 2.4.2.2. Công việc............................................................................................ 10 2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp........................................................................... 11 2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo............................................................................ 11 2.4.2.5. Văn hóa công ty .................................................................................. 11 2.5. Mô hình nghiên cứu.......................................................................................... 11 Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN GIANG....................................................................................13 3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang............................. 13 3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty................................................................... 15 3.3. Tình hình lao động tại công ty........................................................................... 17 Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH AN GIANG.............................................................................21 4.1. Chính sách của công ty..................................................................................... 21 4.1.1.Chính sách tiền lương.................................................................................. 21 4.1.2. Chính sách khen thưởng............................................................................. 26 4.1.3. Phúc lợi...................................................................................................... 29 4.1.4. Đào tạo – Phát triển.................................................................................... 34 4.2. Môi trường làm việc ......................................................................................... 38 4.2.1. Điều kiện làm việc ..................................................................................... 38 4.2.2. Công việc................................................................................................... 40 4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp ................................................................................. 43 4.2.4. Phong cách của người lãnh đạo .................................................................. 45 4.2.5. Văn hóa công ty......................................................................................... 46 Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................51 5.1. Kết luận............................................................................................................ 51 5.2. Kiến nghị.......................................................................................................... 51 5.3. Hạn chế của đề tài:............................................................................................ 53 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.3. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.4. Hình thức khen thưởng quan trọng ........ Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng ................. 28 Biểu đồ 4.6. Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.7. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.8.Mức độ ảnh hưởng của đào tạo-phát triển đến động lực làm việc ......... 34 Biểu đồ 4.9. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo-phát triển ..Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.10. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.11. Mức độ hài lòng về các yếu tố chính sách công ty ............................. 37 Biểu đồ 4.12. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.14. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc ...Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.15. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.16. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc .........................................41 Biểu đồ 4.17. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.18. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực ......... 43 Biểu đồ 4.19. Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.20. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.21. Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.22. Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc.. Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.23. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 4.24. Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm việc ..48 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow..................................................................5 Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ..............12 Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ................ Error! Bookmark not defined. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BDNV : Bồi dưỡng nghiệp vụ BHYT : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội CBNS : CN CTCP : : DL ĐGTL : Du lịch Đơn giá tiền lương : : Chi nhánh Công ty cổ phần : KS KPCĐ Chế biến nông sản Khách sạn Kinh phí công đoàn LKH Lương kế hoạch : NM P : : Phòng TT VPCT XN TP.HCM Nhà máy : Trung tâm Văn phòng công ty : Xí nghiệp : : Thành phố Hồ Chí Minh Chương 1. MỞ ĐẦU 1.1. Cơ sở hình thành Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức. CTCP Du Lịch An là một công ty vừa họat động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn “Các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc tại CTCP Du Lịch An Giang” làm đề tài nghiên cứu. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu như sau: - Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực hiện. - Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. - Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên. 1.3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty). Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại văn phòng CTCP Du Lịch An Giang. Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2005- 2007. 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách: - Quan sát Trang 1 - Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty Phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty thông qua bảng câu hỏi Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua: - Các báo cáo, tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang - Thông tin trên báo chí, Internet - Sách, giáo trình, luận văn Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu: Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với cỡ mẫu là 20, tổng số mẫu chia theo hạn mức cho 5 phòng, mỗi phòng phỏng vấn 5 nhân viên. Bao gồm: phòng nghiệp vụ- phát triển du lịch, phòng tổ chức-hành chính, phòng kế toán-tài vụ, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, đội xe. 1.4.2. Phương pháp phân tích Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê mô tả với công cụ là phân tích tần số. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường và thu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liên quan đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. 1.5. Kết cấu nội dung đề tài Đề tài được chia thành các phần chính sau: Chương 1: Mở đầu Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương này đề cập cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: thuyết nhu cầu của Maslow, các khái niệm cơ bản về các yếu tố tạo động lực làm việc. Chương 3: Giới thiệu về CTCP Du Lịch An Giang. Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm (2005, 2006, 2007). Chương 4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Du Lịch An Giang. Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Trang 2 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Khái niệm động lực làm việc - Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi” - Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. + Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền + Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình. 2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực). Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm: + Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình (www.inpro.vn) Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên. - Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. - Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên. - Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. - Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. - Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. - Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. Trang 3 - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. - Đối xử không công bằng với các nhân viên. - Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (bwportal.com.vn) Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ. - Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng. - Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ. - Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty. - Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm. - Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt. - Cho phép nhân viên chủ động trong công việc. - Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên. - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. (bwportal.com.vn) Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó: - Mong muốn hoạt động - Mong muốn sở hữu - Mong muốn quyền lực - Mong muốn khẳng định - Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc - Mong muốn thành đạt - Mong muốn được thừa nhận - Mong muốn làm được việc có ý nghĩa (bwportal.com.vn) 2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc Trang 4 Nhu cầu tự hoàn hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn. Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác. Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên... Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy. Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách Trang 5 thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới. Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau: Cấp độ Theo cách nhìn chung 5 Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển tiềm Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra năng sáng tạo, vượt lên chính mình quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. trong hiệu suất làm việc. Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình. 4 Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng lực của mình, gây được ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và được tôn trọng. 3 Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của Được lãnh đạo, định hướng có hiệu một nhóm. Được lắng nghe và được quả. Được làm việc trong môi trường hiểu, chia sẻ. làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc. 2 Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài của Được bảo đảm quyền có việc làm. các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, Được hưởng các phúc lợi xã hội như có tiết kiệm. lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp. 1 Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, uống, Được đảm bảo các điều kiện làm việc ngủ, sinh sôi… tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc. (Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM) Trang 6 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 2.4.1. Chính sách công ty 2.4.1.1. Chính sách tiền lương Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng: Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế. - Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán. Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao. Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn. Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động. Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa. Các hình thức tiền lương theo sản phẩm: + Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập. + Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ. Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về Trang 7 mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ. Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. 2.4.1.2. Chính sách khen thưởng Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương. Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp. Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty. Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… . Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể. Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…). (Bwportal.com) 2.4.1.3. Phúc lợi Trang 8 Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên… Ý nghĩa của phúc lợi: - Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động - Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động 2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị… Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Các phương pháp đào tạo và phát triển : - Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao gồm: + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc + Đào tạo theo kiểu học nghề + Kèm cặp và chỉ bảo + Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Trang 9 - Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm : + Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp + Cử người đi học ở các trường chính quy Trang 10 + Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo + Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy. + Đào tạo theo phương thức từ xa + Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. - Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ : - Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc 2.4.2. Môi trường làm việc 2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm,... mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài. Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên. 2.4.2.2. Công việc Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Trang 11 Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp với cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất. 2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. 2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản: + Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. + Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. + Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt. 2.4.2.5. Văn hóa công ty Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ. Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty. 2.5. Mô hình nghiên cứu Trang 12 Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,….nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố chính được mô tả qua mô hình sau: Môi trường làm việc - Điều kiện làm việc Công việc Quan hệ đồng nghiệp Phong cách lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp Động lực làm việc Chính sách công ty - Lương Thưởng Phúc lợi Đào tạo và phát triển Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN GIANG 3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng hướng dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST. Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh. Theo Quyết định số 26/GĐ-UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm chức năng thương mại - xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX. Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. Trang 13 Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Và chính thức trở thành Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông. - Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. - Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company. - Tên viết tắt: An Giang Tourimex. - Biểu tượng của công ty: Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long Xuyên, An Giang. Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh số 395A Tạ Quang Bửu, phường 5, Quận 8, TP.Hồ Chí Minh - Website: www.angiangtourimex.com.vn. - Email: [email protected]; [email protected]. - Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527. - Fax: (076) 841648; (08) 9816736. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch An Giang Ngành nghề kinh doanh: - Lữ hành nội địa và quốc tế - Nhà hàng, khách sạn, khu du lịch - Văn phòng cho thuê - Đại lý bán vé tàu đi Phú Quốc, bán vé máy bay - Sản xuất và kinh doanh hàng nông sản và thủy sản Trang 14