Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực trần kim dung

PGS.TS Trần Kim Dung C)uản trị NGUÓN NHÂN Lực HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Tăi bản lần thứ 8, có sửa đổi và bổ sung PGS. TS. TRẦN KIM DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực (Tái bản lần thử 8 có sửa chữa và bổ sung) ! 'Ị ‫؛‬ ‫؛‬ ỉ , ‫؛؛‬HỈ íìpc ٠٠ ٠ ' ٠٠ ' ٠ ٠ ■٠ . ٠١ ^ .٠٠ » ; ‫ ؛‬V- UỉANB ỉ k ' ■- ' ٠٠ ٠' ٠ ; ' 1 r ،! NHÀ XUẤT BẢN TÒNG HỢP TP.HỒ CHÍ MINH LỜINỎI ĐẦU lílic đícll Làm thế nao để quản tri nguồn nhân lực có hiệu quả lá vấn đề khó Иап và thử thách lốm mhảt đối vời các doanh nghĩệp trong nền tónh tè huyển đỗi. Sự biến động mạnh mẽ cùa môi trường kinh doanh, tinh chat hốc hệt của cạnh tranh v ờ уёгі cầu phai đáp ứng nhu cầu ngd^ cdng cao tia nhân viên trong nền kinh tè th‫ ا‬truOng da và dang tạo ra s^c èp lởn١ ồì hOt cdc qudn tr‫ ا‬gla Việt Nam ph ‫ ا ة‬cO cdc quan dtèm mới١ hnh hội lược những phương pháp mới và nắm vững dược những kỹ nang mới về iUan trị con người. Trẽn cơ sở nghiên cmi n h k g vấn đề lý luận, kinh ìghiệm tien tiến trên thế giới và thực trang qiịản trị nguồn nhan lực ớ Việt lam, cuốn sách dược thiết kế nham giới íhiệu các kiến thức, tu tưởng và /ỹ nang cơ bản của quản trị nguồn nhan lực cho các quản triệ gia, sinh Чеп ngành quàn trt. tónh doanh vd nhUmgbạn dọc khdc cỏ quan tâm. Cảcỉi tồ cltû'c Cuốn sách dược trinh bày cô đọng, dễ hieu và hấp dẫn trong mời hai chương. Chương dầu tiên giới thiệu khái quát về quản tri nguồn ١hân lực١ chln ch١^ơng tìếp theo đuợc chta làm ba phần١ tvơng úng với ba ìhòm chức nàng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tỏ hức: thu hút; đào tạo và phát triển; và duy tri nguồn nhân lực. Phan thứ ự iiQiiản trị nguồn nhan lực trong môi trưorng hiện dai*} gồm có hai hưc/ng ‘(Quản trị nguồn nhân lực quốc íế>ỳ và “Đánh giá kết quả quản ừị ìguồn nhân lự c”. Phần cuối ciing gồm cỏ các tinh huống íổng hợp nhằm ế t nối toàn bộ các vẩn đề chức nàng trong quản trị nhân lực của các loanh nghiệp. Mỗi chương gồm cỏ: Phần mục tiêu cho biết dộc giả sẽ dược trang bị các kien thức, kỹ năng gi sau khi đọc hết chương. ٠ N h k g van đề về lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn trong quản triậị nguon nhân lực giúp cho bọn đọc cỏ cái nhìn tong họp ve những vẩnĩ đề cơ bản cỉia quản tri nguồn nhân lực. ٠ Phần tóm tẳt và câu hỏi giúp cho sinh viên phân biệt được những vấnì đề cốt yếu và n h k g vấn đề hễ trợ, tự kiểm tra lại các kiến thức củaỉ minh vá xác định xem van đề nào cần được tiếp ttệỉc nghiên c k . ٠ Nghiên c à tinh huống tạo cơ hội cho sinh viên tỉm hiểu, phân tích vấĩ thảo luận về các quan điểm, cách thức giai quyết vấn đề đốì với những: trường hợp điển hình trong quản tri nguồn nhan lực. ٠ Bài tập thực hanh tạo cơ hội cho sinh vĩên tham gia tlm hiểu, có được) cam nhộn thực tè và thực hành đối phố vời củc vấn đề đa dạng vdi phửc tap t٣ong thực tiln qitàn tri ngxion nhdn lực. Ke từ lần đầu tiên xuất bản cuốn sách này năm 1997, tác giả đã nhậnĩ được nhiều nhận xét, thông tin qiiy báu của đồng nghiệp và độc giả. Cuốnĩ sdch đuợc sửa rhữa và tủi bản trong các nám 1999, 2001, 2005, 2004, ١ 2005, 2006, 2009. Trong lần tái bản thứ tám này, cuốn sách tiếp tìặic sửaỉ chữa, cập nhật íhồng íin trong các chương và bỏ sung thèm phan các tìnhi huống tong hợp dành riêng cho các chivơng trinh đào tạo Quản trịỉ Nguồn nhân lực nang cao. Bạn đọc có thể cập nhật thông tin về tài liệu bài giang, các cong cụ quảnĩ tri nguồn nhdn lực trên trangweb: www.danthanh.vn. Tác giả trđn trọng cảm ơn sự nhiệt tinh ủng hộ và mong tiếp tục nhậnĩ đư(/cýkíếnphê binh, đónggỏp của bạn đ()c để cuốn sách được hoàn thiệni hom trong lần tái bản sau. Moi gópỷxĩn gởi về cho tác giả theo điạ chỉ: Email: [email protected] Trân tr(٠)ngcồm ơn bạn dọc١ PGS. TS. Tran Kim Dung VI CHƯOỈNGl: GIỚI THIỆU VÈ QUẢN TRỊ NGUỎN NHÂN Lực Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con nguừi lá nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các van đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quàn trị con ngtiùi. Muc tiêu: 1. 2. 3. 4. 5. Sau khi đọc chuơng này, bạn sẽ. Hiểu được vì sao khái niệm quản trị nguôn nhân lực lại thay thê cho khái niệm quản trị nhân sự. Xác định được các hoạt động chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Biết mô hình quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng vào trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam. Biết được những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực và lĩnh vực ưu tiên phát triển nguồn nhân lực trong thế kỷ 21. Xác định rõ vai trò của phòng nhân lực. 1. KHÁI NIÊM, VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUÒN NHẨN Lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sờ của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức t‫؛‬ip ) hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh 1 doanh. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị Ị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: a) , Sử dụng có hiệu quả nguôn nhân lực nhăm tăng năng suât t lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. b) . Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều I kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được ‫؛‬ kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận 1 tâm với doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đư ợc; mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lậ p ) kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống ‫؛‬ kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể; thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không ‫؛‬ biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biếtt cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia i có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không đư ợc: đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển 1 giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị k ỹ ' thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo) giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề ‫؛‬ nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp‫؛‬ cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biếtĩ tim ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân، viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên ، say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, vể mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. v ề mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi cùa người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh Ighiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản -lao động trong các doanh nghiệp. Để phát triển tổ chức bền vững ١à quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận nức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân luc phù hợp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân luc tăng mạnh trên uàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng luc của ihân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện (?i; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc Igày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sụ ợnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các aộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân ’.iên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, noi mà các sản phẩm (UỢC hoạch định, mọi ngưòi đã quen với việc đứng xếp hàng khi nua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh ،oanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả lăng hấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành ،nính‫؛‬, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lục được oi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý‫ ؛‬. Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình ،nuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém tong quản lý kinh tế. Điều này được coi như một trong những ỉguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Thêm vào ،0, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất lUỚc sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước km vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có tình độ lành nghề. Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, ١ấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát tiển trong hoà bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn nhiều so \ói cuộc chiến tranh. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị Iguồn nhân lực nói riêng thực sụ là điều kiện cần thiết để khai thác Iguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức ồng cho người dân. Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn ihân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau'.. Trong một rên kinh tê chuyên đôi như cùa Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, lỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ tương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vi con Igười”‫؛‬, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, ciínli sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đư‫ ؟‬٢c kết quả tếỉ ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 2. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN Lực 2.1 Trên thế giớỉ Khởi đầu của vấn đề quản trị con nguời trong các tổ chức là quản trị nhân sự (personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chi thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu câu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ 20 quản trị con người trong phạm vi của các tô chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yêu; quản trị trên cơ sờ khoa học‫؛‬., quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị theo khoa học và quản trị theo các mối quan hệ con người đều đã phai nhạt, ngày nay chỉ còn cách tiếp cận quản trị nguôn nhân lực là được sử dụng rộng rãi٥. 2.1.ỉ Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sờ khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe doạ đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó, các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856-1915) khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt kế tục, tích ‫؛‬٠ được phồ biến và áp dụng rộng rãi vào đầu thế kỷ 20. ٠’ được phổ biến và áp dụng rộng rãi từ cuối những năm 1930, đầu những năm 1940. cực phát triển như Gilbreth, Gantt, v.v... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, khiến cho các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cật lực mới đáp ứng yêu cầu của chù. Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau; • Chia nhỏ quá trình sản kũất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác, các chuyển động thừa. • Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc. Công nhân phải biết không những cần phải làm gì mà còn cần phải làm thế nào cho tốt nhất. • Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khoẻ tốt nhất, có sức chịu đựng dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc. ٠ Giải phóng công nhân khỏi chức nâng quản lý. Chức năng này do bộ máy quản lý đàm nhận. Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm. ٠ Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các Bảng chỉ dẫn công việc. ٠ Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm V\1 Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò cùa người công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị, và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Ví dụ theo Taylor, yêu cầu cần thiết đối với người công nhân bốc vác là khỏe mạnh, đần độn và khô khan như một con bò đực. Công nhân trong hệ thống của Taylor không cần có trình độ văn hoá, kỹ thuật cao và không có cơ hội tham gia vào trong quá trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá các đốc công. Phòng nhân sự của các công ty lớn ở đầu thế kỷ 20 thường có trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo công nhân. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đầ chú trọnng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa họọc; của Taylor như nghiên cứu thời gian và chuyển động, phân tích cônng việc, chuẩn bị các bản tiêu chuẩn công việc và thiêt lập hệ thônng kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởnpg.. Ngoài ra, một số phòng nhân sự cũng đã tích cực thực hiện chươnng trình phúc lợi quan tâm đến vấn đề sức khoẻ và an toàn lao động chhc) công nhân. 2.1.2 Phong trào các inốí quan hệ con ngưòi Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên co ssở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hhệ con người. Hai cơ sở nền tảng của phong trào quản trị các mối quaan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthorn ne và sự phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthorne khởi đâu năm 1924 và kéo dài nhiêêu năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao độnng như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làùm việc nghỉ ngơi; các ảnh hường của nhóm lên các cá nhân, phonng cách lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đôi V(/Ới năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chi có các thiết kế mẫẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả Các yêu tô tâm sinh lý cũnng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện moôi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo, v.v... ổđã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tinh của người lao động và i là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu củùa Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã dẫn đến sự áp dụng rộng rirãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử tronng công nghiệp. Đồng thời, năm 1935 đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phóép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đđê lương bổng và các điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp chho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng laao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trìnnh phúc lợi cho công nhân. Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiệệr. môi trường làm việc nhưng chỉ đạt được kết quả rất hạn chế tronng việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là; ٠ Đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức. ٠ Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động. ٠ Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hường của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức. ٠ Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác*. Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân. 2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sàn xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biên đôi trong cơ câu nghê nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao cùa nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp., v ấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh íighiệp không còn đơn thuân là vân đê quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quàn trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trường phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp... Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quả trinh sản xuất kinh dcanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chUc, doanh nghỉệp. C‫ ؛‬c doanh nghiệp chuyển từ tinh trang "tíết kíệm chi phi lao dộng dể giảm giá thành” sang “dầu tư vào nguồn nhân lực dể cO 0 ‫ا‬٤thế canh tranh cao hon, cỏ 0 ‫ا‬٤nhuận cao hon và hiệu quả cao hon". TU quan diêm này, quản trị nguồn nhân lực duoc phát triển trên co sở của các nguyên tấc chủ yếu sau: ٠ Nhân vỉên cần duoc dầu Uí thỏa đá riêng nhằm thoả mân nhu cầu cá nhân, dồng thOi tạo ra nâng suất lao dộng, híệu quả làm việc cao và dOng gOp tOt nhât cho tô chức. ٠ Các chinh sách, chuong trinh và thục ti thiết lập và thực hiện sao cho có thể thoả mẫn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân vỉên. ٠ Môi trường làm việc cần đuoc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân vỉên phát triển và sử dụng tối da các kỹ năng của minh. ٠ Các chức năng nhân sư cần dưoc h bộ phận quan trong trong chíến lưoc kinh doanh của doanh nghiệp‫؛؛‬. Cách tỉếp cận quản trị nguồn nhân lục dOi hỏí cản bộ phOng quản trị nguồn nhân lục phải cỏ hiểu biết tốt về tâm lý, xẫ hội, nghiên cứu hành vi, tổ chUc, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phOng quản trị nguồn nhân lục tâng lên rõ rệt và trở thành một trong những phOng có tầm quan trong nhất trong doanh nghiệp. 2.1.4 Quản trị chỉến lược nguồn nhân lực Từ cuối thập niên 1990, các nghiên cửu và thục tiễn quản tri ở nhiều nước công nghiệp phát triển dề cập dến khái niệm quản trị chiến luoc nguồn nhân lục (strategic human resource management). Dây là sư hoàn thíện hoặc phát triển tiếp theo của quản tri nguồn nhân lục, vOi các dặc trưng'2’,:3‫؛‬ ٠ 8 Doanh nghỉệp chủ trong dến toàn bộ các yếu tố của nguồn nhân lục khi phát triển chiến lưoc kinh doanh. ٠ Doanh nghiệp có hoạch định nguồn nhân lực và các lãnh đạo trực tuyến tham gia rộng rãi trong hoạch định nguồn nhân lực. • Mối quan hệ chặt chẽ giữa kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch kinh doanh. ٠ Mối quan hệ qua lại giữa bộ phận nhân lực và các bộ phận khác. ٠ Cán bộ quản lý thực hiện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cấp dưới, chú trọng sự cam kết và phát triển tính sáng tạo. ٠ Con người là nguồn lực chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. ٠ Các giám đốc nhân lực thực sự có quan hệ hợp tác chiến lược với các bộ phận chức năng khác và quản trị trực tuyến. 2.2 ỏ Việt Nam ở Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa dập trung, việc nghiên cứu, đào tạo vấn đề quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện trong các môn: tổ chức lao động theo khoa học, định m ic lao động và tiền lương. Đây là các bộ môn khoa học được phát triển nhằm vận dụng phương pháp quản trị của Taylor vào điều kiện cừa các xí nghiệp xã hội chủ nghĩa, Khi đó, khu vực tư nhân không có điều kiện phát triển, còn trong khu vực quốc doanh, toàn bộ các cKnh sách nhân sự đều thực hiện thống nhất theo các quy định và thĩo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước. Mặc dầu có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung cũng tương tự như thực tiễn qưản trị nhân sự ờ các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Hỉ thống xã hội chủ nghĩa trải qua nhiều thập kỷ đã tạo ra một hình thic quản trị nhân sự riêng, đặc trưng cho nền văn hoá xã hội chủ nghĩa ‫'؛‬٠. Những thành phần cơ bản của quản tri nhân sự như chế độ tuỵển dụng, đào tạo và phát triển, lượng thưởng, thăng chức, quan hệ lao động, v.v... đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác như nhà ờ của Nhà nước, y tế công cộng, giáo dục miễn phí, v.v... đă mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ, công nhân viên chức nhà nước. Những chính sách này của nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chi nghĩa “mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyên có nhà ở”. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không đưoc coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm, cùng hường” và “công bằng xã hội”. Các cơ quan, xí nghiệp quan tâm sâu sắc đến đời sống nhân viên của mình và trên nhiều phương diện, được coi như ngôi nhà chung cho tất cả mọi cán bộ, công nhân viên. Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp. Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và được đánh giá cao‫؛؛‬. Hình thức xã hội chủ nghĩa ừong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ thực dân, phong kiến. Trong giai đoạn đầu, nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tinh cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng. Do đó, năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp tăng nhanh chóng. Cùng với khối lượng lớn hàng viện trợ của nước ngoài, nó đã góp phần nhanh chóng nâng cao mức sống của nhân dân miền Bắc. Tuy nhiên, hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Do đó, nó đã bị mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên không có khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước. Nhà nước đã phải động viên toàn bộ các nguồn lực ít ỏi của minh để đạt được mức độ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước. “Lời giả, lỗ thật” và “lương bao nhiêu, làm bấy nhiêu” là những thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ thực tiễn sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp quốc doanh và ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung. ở Việt Nam, lao động trong khu vực nhà nước chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ so với nguồn lao động xã hội.. Thêm vào đó, khu vực kinh tế phi quốc doanh đóng góp hai phần ba GDP của đất nước và sự tồn tại của nền kinh tế tht trường ờ miền Nam trước 1975 đã giúp Việt Năm 1985, khi công cuộc đổi mới bắt đầu thúc dẩy mạnli, tỷ lệ này là 15 %. 10 Nam dễ chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị truờng hơn các nước có nền kinh tế chuyển đổi khác. Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tể thị tm ờng dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mói cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự chuyển đổi sang nền kinh' tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng; từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương binh quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm; từ việc can thiệp sâu và kiểm tra, giám sát chặt chẽ cùa Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm cửa giám đốc và quyền tự chù của xí nghiệp. Tóm lại, quá trinh chuyển đổi trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hỉnh thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự như các chính sách xã hội của Nhà nước ở tầm vĩ mô sang các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình... Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn. Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiêu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam cần khăc phục được những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau: 11 ٠ ٠ • • • ٠ ٠ ٠ Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với sụ thành công của doanh nghiệp. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp. Đặc biệt, cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực rất thiếu. Thừa biên chế. Cùng lúc, các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trinh độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại. Điều này khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động rất thấp. Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp. Điều này đã ảnh hưởng sâu sắc đến sức khoẻ, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động. Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao và luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh. Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp. Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp. Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc, v.v... chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp. Để cứu vãn tình trạng kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp nhà nước đã đi từ chỗ “hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi của người lao động” đến chỗ “hy sinh quyềíi lợi của người lao động cho lợi nhuận của doanh nghiệp”. Tạm thời, lao động chỉ được coi là một yếu tố của chi phí sản xuất, không được nhìn nhận như một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Như vậy, mặc dù tăng trưởng kinh tế cao, hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực mới đạt được ờ mức độ rất hạn chế. Những khó khăn, nhược điểm trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam không thể thực hiện được bằng cách đơn thuần thực hiện tốt hơn hệ thống quản trị nhân sự cũ. Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cân có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với 12 những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện cùa một nước vừa có nền kinh tế đang phát triển, vừa đang trong thòi kỳ chuyển đổi ờ Việt Nam được thể hiện trong Bảng 1.1. 3. CÁC CHỨC NĂNG C ơ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỎN NHÂN Lực • Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thvrc tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v... Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân krc theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đưoc những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sỗ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đưọc ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực cùa doanh nghiệp. 13 14 b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực cùa nliân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trinh hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhàn viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thirờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật, Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. c) Nhóm chức năng duy tri nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy tri và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá cùa cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thường các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cùa doanh nghiệp, v.v... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thường, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. 15 Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi tnrờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn vói công việc và doanh nghiệp. 4. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN L ự c 4.1 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lục của Việt Nam Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sờ điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tường sau; ٠ Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng. ٠ Ba nhóm chức nâng; thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. ٠ Yeu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng. • Hệ thống quàn trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triên kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hỉnh ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình. Như vậy, mô hỉnh nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phân: thu hút, đào tạo - phát triên và duy tri nguồn rhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chinh ‫؛‬,ách, thù 16