Tài liệu Tiểu luận môn quản trị nhà hàng đề tài blue ocean strateg

lOMoARcPSD|15963670 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH MÔN QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG MÃ HỌC PHẦN: 420300110002 – DHNH16B ĐỀ TÀI BLUE OCEAN STRATEG GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS. TRẦN THỊ LÊ SINH VIÊN THỰC HIỆN: VÕ THỊ THÚY ÁI 20019631 NGUYỄN THỊ TRƯỜNG AN 20063931 ĐÀO NGỌC MINH ANH 20087641 HỒ THỊ KIM ANH 20080241 NGUYỄN LÊ LAN ANH 20024971 NÔNG THỊ CÚC 20106351 TRẦN PHÚC ĐẠI 20020891 NGUYỄN THÀNH ĐẠT 20017981 TRƯƠNG QUỐC ĐẠT 20088861 H’ ĐÊ RA ÊBAN 20101101 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NGÀY 14 THÁNG 2 NĂM 2022 lOMoARcPSD|15963670 TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP TPHCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG ĐỀ TÀI BLUE OCEAN STRATEG NHÓM 1 GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS. Trần Thị Lê NỘI DUNG NHÓM THỰC HIỆN: STT Họ và tên MSSV Nội dung Tự nhận nghiên cứu xét đóng góp 100% 100% 1 2 Võ Thị Thúy Ái Nguyễn Thị Trường An 20019631 20063931 Chương/phần Chương 3 Chương 7 3 Đào Ngọc Minh Anh 20087641 Chương 1 100% 4 Hồ Thị Kim Anh 20080241 Chương 2 100% 5 Nguyễn Lê Lan Anh 20024971 Chương 8 100% 6 Nông Thị Cúc 20106351 Chương 4 100% 7 Trần Phúc Đại 20020891 Chương 5 100% 8 Nguyễn Thành Đạt 20017981 Chương 6 100% 9 Trương Quốc Đạt 20088861 Chương 3 100% 10 H’ Đê Ra Êban 20101101 Chương 6 100% TÍNH MỚI, TÍNH CẬP NHẬT CỦA ĐỀ TÀI Ký tên lOMoARcPSD|15963670 ST Nội dung tài Ứng dụng nhà Đối tượng Sáng tạo ứng dụng Hình thức thể hiện T 1 liệu hàng ứng dụng Tìm hiểu cách Tìm hiểu xem Đối tượng Sử dụng sơ đồ PMS: Quan sát lợi thế đặc thức định hình chiến lược của ứng dụng: Những nhà điều hành biệt cuẩ những sản để hoạch định bạn cần điều các quản lí, hàng đầu cần sử dụng phẩm và dịch vụ chỉnh ở đâu. Sử các nhà điều giá trị và đổi mới làm thay thế. - Tìm ra những thước đo quan các yếu tố cần loại 2 3 4 chiến lược tập 5 trung vào sơ đồ dụng những tổng thể và áp phản hồi đó để trọng để quản lý danh bỏ, hình thành hoặc dụng ý tưởng xây dựng chiến mục đầu tư. thay đổi. này vào đại lược tốt nhất dương xanh 3 nguyên tắc E cho tương lai. Nắm bắt được Những Lắng nghe, thấu hiểu, Tôn trọng ý kiến của của một quy tâm lý, tạo người quản tôn trọng, giải quyết nhân viên trong các trình hợp lý được lòng tin, lý, lãnh đạo mọi việc một cách tối cuộc họp, thảo luận. hiểu rõ kỳ của nhà ưu nhất để nhân viên Công tâm, đối xử vọng, nhu cầu hàng có thể an tâm và cống công bằng trong mọi hiến hết mình cho nhà việc. Cùng nhau hàng đóng góp ý kiến của nhân viên hành hướng tới một mục đích chung là làm cho nhà hàng ngày càng phát triển,… 6 7 8 lOMoARcPSD|15963670 9 10 lOMoARcPSD|15963670 LỜI CẢM ƠN Thành công được tạo ra không chỉ gắn liền với một cá nhân, mà còn là sự giúp đỡ, hỗ trợ từ những người khác. Và cho dù là thành công lớn lao, hay đơn giản chỉ là hoàn thành tốt bài tiểu luận thì đều xuất phát từ sự giúp đỡ và lòng biết ơn. Cố tổng thống Mỹ cũng đã từng nói: “Khi diễn tả lòng biết ơn của mình, chúng ta đừng quên rằng ý nghĩa cao nhất của lòng biết ơn không nằm ở những lời cám ơn ta thốt ra, nhưng nằm ở hành động ta sống với lòng biết ơn đó”. Vì vậy nhóm chúng em muốn gửi đến mọi người sự cảm kích từ tận đáy lòng của mình. Lời đầu tiên cho phép nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, quý thầy cô giáo trong khoa Thương mại và Du lịch đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhóm chúng em có thể hoàn thành bài tiểu luận môn Quản trị nhà hàng. Đặc biệt, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Trần Thị Lê đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhóm chúng em, để nhóm chúng em thực hiện và hoàn thành bài tiểu luận trong tình hình dịch bệnh như hiện nay. Đồng thời cảm ơn cô đã luôn tận tình giải đáp những thắc mắc và giải quyết những vấn đề mà chúng em gặp phải để làm hoàn chỉnh bài tiểu luận dựa trên kiến thức được cô truyền đạt trong thời gian qua. Bộ môn Quản trị nhà hang là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính thực tế cao. Đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh viên. Tuy nhiên, do vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu còn bỡ ngỡ. Mặc dù chúng em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ chưa chính xác, kính mong cô xem xét và góp ý để bài tiểu luận của chúng em được hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn! lOMoARcPSD|15963670 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................................6 NỘI DUNG.....................................................................................................................................7 Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH........................................................................7 CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH KHOẢNG TRỐNG THỊ TRƯỜNG................................................................................................................................7 CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH........................................10 Phần 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH...........................................14 CHƯƠNG 3: VẼ LẠI NHỮNG BIÊN GIỚI THỊ TRƯỜNG...............................................14 CHƯƠNG 4: TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CÁC CON SỐ...............................................................................................24 CHƯƠNG 5: VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU TỒN TẠI.....................................................30 CHƯƠNG 6: THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC..........................................32 Phần 3: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH..............................................45 CHƯƠNG 7: VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI VỀ TỔ CHỨC........................................45 CHƯƠNG 8: VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄN...........................................52 Phần 4: ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀO VIỆC PHÁT TRIỂN NHÀ HÀNG TẠI VIỆT NAM KẾT LUẬN...................................................................................................................................55 lOMoARcPSD|15963670 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lời mở đầu: Blue Ocean Strategy là một quyển sách với nội dung về việc kinh doanh, đây là quyển sách được các lãnh đạo cũng như chuyên gia quản trị yêu thích và gợi ý cho chúng ta đọc nó. Được viết bởi tác giả Chan Kim và Renee Mauborgne vào năm 2004. Theo các chuyên gia và nhà lãnh đạo thì đây là quyển sách chứa chiếc chìa khóa để doanh nghiệp có thể phát triển và vượt qua sự suy thoái về kinh tế. Blue Ocean Strategy (Chiến lược Đại dương xanh) nêu bật nội dung về vấn đề cạnh tranh trên thị trường dành cho các doanh nghiệp. Tác giả đã đưa ra một khái niệm hoàn toàn mới cách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh, tìm hiểu cách thức làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh thông qua cuốn sách này. 2. Lý do chọn đề tài: Trong thời kỳ phát triển của thời đại 4.0 đòi hỏi con người và các doanh nghiệp không ngừng phát triển để bắt kịp các đối thủ cạnh tranh. Để làm điều đó thì các doanh nghiệp phải nắm bắt được thị trường hiện tại, nắm được tình hình của các nhóm khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chúng em chọn thuyết trình tái tạo quyển sách Blue Ocean Strategy (Chiến lược Đại dương xanh) vì nó nêu được vấn đề cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp. Tác giả đã đưa ra một khái niệm hoàn toàn mới cách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh, tìm hiểu cách thức làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh thông qua cuốn sách này. Quyển sách đáp ứng các nhu cầu hiểu biết về cạnh tranh và lập ra chiến lược cụ thể cho các doanh nghiệp để có thể tiếp tục phát triển và tồn tại trong thời đại hiện nay. Phương pháp thực hiện: phân tích, nghiên cứu tài liệu, đánh giá, nhận xét để đưa ra kết luận cuối cùng. Nội dung bài tiểu luận gồm: 4 phần chính     Phần 1: Chiến lược đại dương xanh Phần 2: Hình thành chiến lược đại dương xanh Phần 3: Thực hiện chiến lược đại dương xanh Phần 4: Ứng dụng chiến lược đại dương xanh vào việc phát triển nhà hàng tại Việt Nam lOMoARcPSD|15963670 PHẦN NỘI DUNG Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH KHOẢNG TRỐNG THỊ TRƯỜNG Cirque du Soleil là một trong những tổ chức xuất khẩu văn hoá lớn nhất Canada, được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, đứng đầu là Guy Laliberte, từ đó, các chương trình của đoàn xiếc Cirque de Soleil đã đạt được thành công bởi vì họ nhận ra rằng để giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau. Cách duy nhất để đánh bại đối thủ là ngừng tìm cách đánh bại họ. Họ thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những khách hàng tập thể, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài lần so với việc xem xiếc truyền thống để được thưởng thức những loại hình giải trí chưa có Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận, những quy luật trong cuộc chơi đều rõ ràng.Tại đây các công ty tìm cách vượt trội hơn các đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ sản phẩm thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho sự tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn. Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành, như Cirque de Soleil đã làm. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập. Ví dụ: lOMoARcPSD|15963670 Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel khai trương dịch vụ viễn thông di động vào năm 2004 trong bối cảnh hai nhà mạng lớn trong nước là Vinaphone và Mobifone chiếm 97% thị phần,3% của S-phone (nhà mạng CDMA đến từ Hàn Quốc). Với chiến lược phủ sóng cả nước kết hợp với các gói dịch vụ giá rẻ dành cho đa phần đối tượng chưa sử dụng điện thoại di động. Đến năm 2011 Viettel là nhà mạng chiếm thị phần cao nhất Vietnam với 38% thị phần. - Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh Mặc dù thuật ngữ “đại dương xanh” cò khá mới mẻ, nhưng sự tồn tại của đại dương xanh thì không mới. Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh doanh, trong cả quá khứ và hiện tại. Chỉ trong 3 thập kỷ trước thôi, những ngành như điện thoại di động,công nghệ sinh học, chuyển phát nhanh... chưa bao giờ tồn tại. Vậy về sau, 10 hay 20 năm nữa, sẽ có bao nhiêu ngành kinh doanh mới xuất hiện? Thực tế cho thấy các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên, chúng liên tục tiến triển. Các hoạt động được đổi mới, thị trường mở rộng và những người chơi đến rồi đi. - Tác động của việc hình thành những đại dương xanh Lượng hoá ảnh hưởng của việc hình thành những đại dương xanh dựa trên sự tăng trưởng của từng công ty cả về doanh số và lợi nhuận, theo nghiên cứu về những hoạt động kinh doanh mới khởi sự của 108 công ty (xem hình 1-1). Kết quả cho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là mở rộng những hoạt động kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mở rộng bên trong những đại dương đỏ, tức là mở rộng thị trường đang tồn tại. Những hoạt động mở rộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. 14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh, chiếm 38% tổng doanh thu và 61% tổng lợi nhuận. - Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh Đối với những sản phẩm và dịch vụ quan trọng, các nhãn hiệu có xu hướng ít khác biệt hơn, vì thế càng ngày người ta càng chọn mua hàng hoá dựa trên giá cả. Vì vậy ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh. lOMoARcPSD|15963670 - Từ Công ty và Ngành đến Hành động chiến lược Một bước đi chiến lược là một tập hợp hành vi và quyết định quản lý liên quan đến việc tung ra những sản phẩm dịch vụ tạo ra thị trường lớn. Những bước đi chiến lược mà chúng ta thảo luận ở đây là những bước đi nhằm mang lại các sản phẩm và dịch vụ, mở ra và nắm bắt các khoảng trống thị trường mới với một sự thay đổi đột biến về cầu. - Đổi mới giá trị - Nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Đây là điểm khác biệt giữa những công ty kinh doanh thành công hay thất bại. Sự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Bởi vì thay cho việc tập trung vào đánh bại đối thủ cạnh tranh, ta nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa, bằng cách tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường không có cạnh tranh. Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới. Giá trị không có sự đổi mới sẽ thiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng tăng, có nghĩa là có cải thiện về giá trị nhưng sự cải thiện đó không đủ để bạn tạo ra sự khác biệt hoàn toàn cho mình trên thị trường. Ngược lại, sự đổi mới không gắn với giá trị lại có xu hướng thiên về công nghệ, đi tiên phong trên thị trường, sự đổi mới đó vượt quá những gì người mua sẵn sàng chấp nhận và thanh toán. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả và chi phí. Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. - Các công ty cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp. Cùng lúc đó, nhờ loại bỏ được nhiều yếu tố làm tăng chi phí của buổi diễn xiếc, cơ cấu chi phí của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể, giúp họ thực hiện được cả chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp. Cirque du Soleil định mức giá chiến lược cho vé vào cửa ở mức có thể cạnh tranh với giá xem kịch, cao hơn mức giá xem xiếc vài lần. Tuy nhiên, chương Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 trình của họ vẫn thu hút được một số lượng lớn khán giả lớn tuổi, những người đã quen với mức giá xem kịch. Cirque du Soleil đã phá vỡ những nguyên tắc cơ bản nhất của ngành xiếc, họ cạnh tranh bằng cả khác biệt hoá và chi phí thấp thông qua việc xác lập lại những yếu tố trong biên giới ngành. Với tất cả những thay đổi: loại bỏ, cắt giảm, gia tăng và hình thành, liệu Cirque du Soleil có thực sự còn là một rạp xiếc nữa không, hay nó đã trở thành một loại nhà hát? Và nếu là nhà hát thì nó ở dạng nào – kịch, nhạc kích hay balê? Không thể xác định được câu trả lời rõ ràng. Nhưng Cirque du Soleil đã tham khảo những nét riêng của các loại hình giải trí thay thế cho xiếc, và cuối cùng, chương trình của họ có chút bóng dáng của tất cả các loại hình này, nhưng lại không hoàn toàn giống bất cứ một loại hình nào. Họ đã tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới không có cạnh tranh và không thuộc ngành nào trong những ngành đang tồn tại. - Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương . Mặc dù việc mở ra những đại dương xanh ngày càng trở nên cần thiết nhưng người ta vẫn cho rằng khi các công ty mạo hiểm vượt ra bên ngoài những ngành hiện có, tỷ lệ thành công của họ sẽ thấp hơn. Vấn đề là làm thế nào để thành công trong những đại dương xanh? CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH Các nhà nghiên cứu đã dành cả một thập kỷ qua để phát triển một loạt các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh thành những bước đi hệ thống và khả thi, tương tự như việc cạnh tranh trong những luồng nước đỏ của những khoảng thị trường đã được xác lập. Các nhà kinh tế đã phát triển một loạt những công cụ và khuôn khổ về việc cạnh tranh trong đại dương đó, chẳng hạn như mô hình 5 thế lực (phân tích cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, họ gần như không xây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu các công ty trên khắp thế giới và phát triển những phương pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh. Sau đó họ áp dụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ này vào hành động. Thông qua việc hợp tác với các công ty trong quá trình họ theo đuổi chiến lược đại dương xanh, củng cố và trau chuốt các công cụ và khuôn khổ này trong quá trình thực hiện. Làm thế nào để mở ra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thị trường không có cạnh tranh? Để trình bày kỹ hơn về những vấn đề này, chúng tôi chuyển sang sơ đồ chiến lược, một khuôn khổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình thành những đại dương xanh. 1. Sơ đồ chiến lược Sơ đồ chiến lược phục vụ 2 mục đích: Tóm lược và vẽ lại bức tranh thị trường đã được thiết lập. Từ đó xác định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, đâu là yếu tố cạnh tranh của sản phẩm. Khách hàng nhận được gì từ sản phẩm đối thủ. Trục tung biểu thi giá trị mà công ti mang lại cho khách hàng thông qua các yếu tố cạnh tranh của trục hoành. Khi đặt chung các loại rượu vang danh tiếng chúng có chung sơ đồ chiến lược. Đây là khác biệt hoá kiểu truyền thống, tức khác biệt hoá theo cùng 1 cách. Việc bắt chước đối thủ và tìm cách vượt qua họ bằng cách đưa ra các sản phẩm tốt hơn 1 chút với chi phí thấp hơn là không hiệu quả. Ngoài ra, việc điều tra khách hàng trên phạm vi lớn không phải là con đường tới đại dương xanh. Vì trong thị trường mà nhu cầu đã được thiết lập. Khách hàng luôn mong muốn “sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn”. Và họ muốn nhiều hơn thường là tăng thêm giá trị so với đặc tính và dịch vụ hiện tại. Đại dương xanh là chuyển hướng tập trung từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế. Và từ khách hàng sang các đối tương chưa phải khách hàng. Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 Lưu ý việc chú trọng quá mức vào chất lượng và uy tín dẫn đến tăng độ phức tạp trong sản xuất dẫn tới tăng chi phí. 2. Khuôn khổ 4 hành động Khuôn khổ 4 hành động thực chất chỉ cần trả lời 4 câu hỏi sau: - Những yếu tố nào từng được xem là yêu cầu tất yếu cần loại bỏ? - Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn tiêu chuẩn ngành? - Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn tiêu chuẩn ngành? - Những yếu tố nào chưa tồn tại và cần được hình thành? Trả lời: - Yếu tố cạnh tranh thường là tất yếu mặc dù không còn mang lại giá trị thậm chí còn làm giảm giá trị. Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 - Công dụng của sản phẩm hiện có vượt xa yêu cầu của khách hàng để đánh bại đối thủ cạnh tranh. - Yếu tố mà khách hàng đang bị ép phải thoả hiệp với tiêu chuẩn ngành. - Giá trị mới tạo nhu cầu mới và thay đỏi đổi định giá chiến lược. - Loại bỏ và Cắt giảm giảm chi phí, Gia tăng và Hình thành tạo ra các nhu cầu mới. 3. Mô hình mạng: Loại bỏ – Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành Công cụ chính tạo ra đại dương xanh, bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động mục đích đề ra biện pháp giải quyết vấn đề. Ví dụ: Mô hình mạng: Loại bỏ – Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành của Rượu Vang Tác dụng chính: - Thúc đẩy đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp. - Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung gia tăng và hình thành dễn đến tăng chi phí và thừa giá trị. - Dễ hiểu đối với nhà quản lý. Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 - Xem xét kỹ càng càng cạnh tranh để phát hiện giả định ngầm. - Điều quan trọng của chiến lược phải có: Sự tập trung – Sự khác biệt – Khẩu hiệu có chiến lược. Nếu thiếu, chiến lược dễ rơi vào tình trạng luẩn quẩn. Không có sự khác biệt khi truyền đạt và cơ cấu chi phí cao. Cần nắm rõ: 1. Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ khi đường giá trị đồng dạng với đối thủ cạnh tranh. Để vượt qua đối thủ phải giảm chi phí, nâng cao chất lượng. 2. Đầu tư quá nhiều không mang lại hiệu quả: Cung cấp quá nhiều giá trị vượt quá nhu cầu cùa khách hàng. Để thay đổi cần loại bỏ và cắt giảm. 3. Chiến lược rời rạc: Khi mô tả các yếu tố cạnh tranh có dạng “thấp – cao – thấp – thấp – cao – thấp” không có chiến lược nhất quán. 4. Sự trái ngược về chiến lược: Có mâu thuẫn trong chiến lược hay không? Dấu hiệu nâng cao các yếu tố cạnh tranh nhưng bỏ qua các yếu tố hỗ trợ khác. Phần 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 3: VẼ LẠI NHỮNG BIÊN GIỚI THỊ TRƯỜNG Tóm tắt chương: ở chương này ta bắt đầu hình thành chiến lược phát triển trên nền tảng của 2 chương trước đó, hình thành và phát triển dựa trên các yếu tố thực tiễn xung quanh con người đang nghiên cứu và phát triển trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh các loại mặt hàng dịch vụ, nhằm phục vụ cho việc sinh lời và phát sinh lợi nhuận cho các doanh nghiệp đang đầu tư và phát triển trên thị trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Để làm được điều đó đầu tiên ta phải vạch ra (vẽ lại) những biên giới trên thị trường. Với nguyên lí đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những biên giới thị trường để thoát khỏi sự cạnh tranh và hình thành những biên giới mới .tức là ta phải làm bằng cách nào đó thoát khỏi sự cạnh tranh của các danh nghiệp trên thị trường để có thể hoàn thiện cái mà ta cần hướng tới.điều này không chỉ 1 doanh nghiệp gặp phải mà hầu như toàn bộ các doanh nghiệp trên thị trường đều vướng phải những rủi ro trong việc Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 tiềm kiếm nguồn lợi, khoảng thị trường hấp dẫn thu về công ty của mình.đây là yếu tố then chốt bởi vì một nhà đầu tư không thể dựa vào trượt giác hay trông chờ vào may mắn mà có được, cũng giống như đánh cược như trong sồng bạc vậy. - Không có gì là không có cách giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải. - Chuyên gia đã từng nghiên cứu và đưa ra các kết quả đáng mong đợi + Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hiểu xem liệu có những mô hình mang tính hệ thống để xây dựng lại những ranh giới thị trường và tạo ra các đại dương xanh hay không. Nếu có những mô hình như vậy, liệu có thể áp dụng chúng cho tất cả các ngành - từ ngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản phẩm công nghiệp, tài chính và dịch vụ, viễn thông và tin học, dược phẩm và B2B (Business-to-Business, công ty đến công ty), hay chỉ giới hạn cho một số ngành nhất định. + Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng để hình thành đại dương xanh. Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những ranh giới thị trường mà được gọi là khuôn khổ 6 đường lối. Những đường lối này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận. Không một đường lối nào trong số này đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên đoán về tương lai. Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc độ đánh giá mới. => Như vậy các chuyên gia đã chỉ ra rõ 6 nguyên lí (giả định) để hình thành nên chiến lược kinh doanh để cạnh tranh trên nền thị trường, đó là: - Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở thành người đứng đầu trong ngành. - Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến lược đang tồn tại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại trong gia đình) và nỗ lực để vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia. Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 - Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm). - Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau. - Chấp nhận đương nhiên định hướng vẽ chức năng và cảm xúc của toàn bộ ngành. - Tập trung vào cùng một thời điểm - và thường tập trung vào những mối đe doạ cạnh tranh trong hiện tại - trong quá trình xây dựng chiến lược. Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quan điểm trên thì sự cạnh tranh giữa họ càng có nét giống nhau. => Từ 6 nguyên lý này hình thành nên 6 đường lối : Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế Một công ty hay một doanh nghiệp muốn phát triển và vươn lên thì điều đầu tiên cần phải làm là sản phẩm và dịch vụ cần được đổi mới liên tục thì mới có thể cạnh tranh được với các sản phẩm được coi là hàng đầu (người tiêu dùng sử dụng nhiều nhất) Nói một cách dễ hiểu là thay thế sản phẩm dịch vụ cũ thành cái mới làm cho người tiêu dùng thấy được cái mới , từ đó sản phẩm và dịch vụ của ta có cái nhìn mới trong mắt thị hiếu người tiêu dùng. Nhưng thay thế sản phẩm cũ thôi vẫn chưa đủ mà ta cần liên kết liên kết sản phẩm đó với một sản phẩm khác mà nó vẫn có chung một mục đích sử dụng. Chẳng hạn, để quản lý tài chính cá nhân, người ta có thể mua và cài đặt một phần mềm quản lý tài chính, thuê một kế toán hay đơn giản là sử dụng giấy và bút chì. Phần mềm, người kế toán và bút chì là những substitute của nhau. Đây là những lựa chọn ở dạng khác nhau nhưng cùng chung một chức năng: giúp quản lý tài chính. Ngược lại, sản phẩm hoặc dịch vụ ở dạng khác nhau và thực hiện những chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích. Thử xem xét rạp chiếu phim có liên quan gì tới các nhà hàng. Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò, khác hẳn với rạp chiếu phim. Tuy nhiên, bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 tới nhà hàng với cũng một mục đích như khi tới rạp chiếu phim: đó là giải trí vào buổi tối. Đó không phải là các substitute mà là các alternatives. Trong tình huống giả định là một nhà hàng đang kinh doanh sản phẩm (Cơm tấm phúc lộc thọ) chẳng hạng nhà hàng chuyên về cơm tấm bình dân, từ một quán ăn nhỏ lề đường mà phát triển lên thành 1 chuỗi cơm tấm bậc nhất Sài Gòn, qua đó có thể thấy ý tưởng kinh doanh, sáng tạo kết hợp với sự cạnh tranh trên thị trường của chủ hộ kinh doanh. Chuỗi nhà hàng phát triển mạnh mẽ nhờ tầm hiểu biết về thị trường, vận dụng những cái cũ để tạo ra cái mới (lề đường => nhà hàng) không đơn thuần là chỉ bán cơm sườn bình dân như bao người khác mà họ đã sáng tạo ra những món ăn được giới trẻ yêu thích, đặc biệt là trẻ nhỏ mà giá cả lại phải chăng hợp với túi tiền người tiêu dùng. Giá cả thôi vẫn chưa đủ mà nó còn phụ thuộc vào cách bày trí nhà hàng và chất lượng sản phẩm là hàng đầu. Điểm mạnh của nhà hàng này là cách bày trí của nhà hàng theo phong cách dân dã đồng quê làm cho khách có ấn tượng và muốn quay lại lần sau. Sản phẩm bán tại chỗ mang về thôi vẫn chưa đủ, công ty này còn chủ động liên kết với các app để khách hàng có thể thông qua app mà đặt món không cần phải tới cửa hàng mua => đỡ tốn thời gian của khách hàng. Đó cũng là 1 điểm cộng cho sự thấu hiểu khách hàng. Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành Hầu hết các công ty doanh nghiệp hiện nay đều tập trung vào các chiến lược kinh doanh để nâng cao nền kinh tế thu lại lợi nhuận cao về công ty, đặc biệt là sale tại các điểm bán (chuỗi hệ thống) ở tất cả các chi nhánh để thu lại nguồn danh thu đang mong đợi. Điều mà nhà hàng đang quan tâm đó là giá cả cạnh tranh trên thị trường, mỗi sản phẩm đều có một mức giá nhất định, giá cả tùy thuộc vào tình hình thực tế mà ceo tại mỗi doanh nghiệp đưa ra một mức giá nhất định để hình thành nên giá cố định, từ đó đưa vào áp dụng tại nhà hàng của họ. Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 Giá cả phải phù hợp với tình hình thực tiễn, không chênh lệch quá lớn so với giá định mức cũ và đặc biệt là giá trên thị trường. Giá cả tăng sẽ kèm theo nhiều hệ lụy mà ta không thể lường trước được ,chẳng hạng như giá cũ và giá mới mà sản phẩm họ bán ra vẫn như cũ, không có gì thay đổi thì khách hàng nhìn vào họ sẽ phản ánh, người tiêu dùng cho rằng giá này không phù hợp để họ có thể tiếp tục mua và sử dụng. => Điều này làm cho ta phải hình thành chiến lược kinh doanh Hợp tác với nhìu doanh nghiệp khác nhau để hình thành chung một chiến lược => phát triển về nhiều mặt trong một hệ thống ngành F&B nói chung và các ngành liên quan nói riêng. Muốn chiếm lĩnh thị trường F&B là điều không thể .vì ở ngành này rất đa dạng, muốn chiếm được nó một doanh nghiệp hay một nhà hàng phải phát triển quy mô lớn và toàn diện về mọi mặt mà ngành F&B đang cần. Sản phẩm vào tay người tiêu dùng phải phù hợp với một số tiêu chí nhất định. - Cảm quan - Chất lượng - Giá cả phù hợp - Thái độ phục vụ của nhà hàng có tốt hay không? Nếu như đáp ứng đủ các tiêu chí này thì nhà hàng đó chỉ mới đạt khoảng 70% về dịch vụ, 30% còn lại là cải thiện sản phẩm tốt nhất có thể. Mở rộng ra thị trường nước ngoài hầu như nhà hàng doanh nghiệp nào cũng muốn làm, nếu làm vậy họ làm cách nào để vương ra thế giới và quản bá sản phẩm của nước mình ra thị trường thế giới .đó là một dấu chấm hỏi lớn ? Một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nhiều yếu tố: Downloaded by ng?c trâm ([email protected]) lOMoARcPSD|15963670 + Yếu tố bên trong: ceo là người đưa ra quyết định cuối cùng, đội ngũ nhân viên chỉ chiếm một phần nhỏ trong việc phát triển hệ thống nhà hàng tạo nên thành công cho nhà hàng đó. + Yếu tố bên ngoài: khách hàng là yếu tố quyết định quan trọng trong việc nhà hàng đó kinh doanh có lợi nhuận hay là thua lỗ. => Quảng bá thương hiệu là điều hết sức cần thiết cho sự phát triển một nhà hàng. Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một nhóm người mua mục tiêu. Mặc dù vậy, trong thực tế có một chuỗi “người mua” trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến quyết định mua hàng. Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch vụ có thể khác với người sử dụng. và trong đôi khi người ảnh hưởng có thể đóng vai trò khá quan trọng. Tuy nhiên muốn chiếm được nhu cầu của một nhóm người tiêu dùng (nhóm khách hàng) thì nhà hàng đó phải trú trọng vào việc nâng cao chất lượng và PA sản phẩm của mình đến người tiêu dùng sao cho hiệu quả nhất có thể, dịch vụ tốt thì khi đó nhà hàng đã chiếm được thị hiếu của người tiêu dùng. Nếu như ứng dụng cũ của nhà là quảng bá sản phẩm bằng cách truyền miệng từ khách hàng này qua khách hàng khác như thời bao cấp thì thực tế thời đại 4.0 hiện nay ta có rất nhiều cách để quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng như: - Quảng bá thương hiệu sản phẩm của nhà hàng qua các kênh truyền thông - Quảng bá qua các trang wed, trang mạng xã hội như facebook,youtube,........ - Phát tờ rơi tại các điểm đông người . - Cho khách hàng dùng thử một phần nhỏ của sản phẩm. Downloaded by ng?c trâm ([email protected])