Tài liệu Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm khai thác tân sơn nhất , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------------------- Triệu Hoàng Liên Hương HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2012 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. Các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, được đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, sách báo… Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất Người cam đoan Triệu Hoàng Liên Hương MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng, biểu Danh mục các hình vẽ, đồ thị MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.............4 1.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực..............................................4 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực.....................................................................4 1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực........................................................4 1.1.3 Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực...............................................5 1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực............................................................7 1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...........................................8 1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực....................................................8 1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển........................................................9 1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.................................................. 10 1.3 Yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực.................13 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.....................................................14 1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài........................................15 1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong.........................................16 1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài........17 1.5.1 Quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Nhật............................................. 17 1.5.2 Quản trị nguồn nhân lực ở Singapore Airlines.......................................... 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT............................................... 23 2.1 Giới thiệu về Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất............................................ 23 2.1.1 Hình thành và phát triển............................................................................ 23 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chính................................................................... 23 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý.............................................................................. 24 2.1.4 Tăng trưởng sản lượng chuyến bay và số lượt khách tại Tân Sơn Nhất....26 2.2 Phân tích cơ cấu lao động................................................................................ 27 2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất................................................................................................................ 30 2.3.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Trung tâm........................................................................................................... 30 2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực................................................................ 30 2.3.1.2 Phân tích công việc............................................................................. 31 2.3.1.3 Tuyển dụng......................................................................................... 33 2.3.1.4 Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên................................................. 37 2.3.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm....................................................................................... 38 2.3.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm........................................................................................................... 42 2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc................................................. 42 2.3.3.2 Tiền lương, thưởng và phúc lợi.......................................................... 45 2.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm thông qua sự hài lòng của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng............................................... 49 2.4.1 Sự hài lòng của nhân viên......................................................................... 50 2.4.1.1 Phân tích mẫu khảo sát....................................................................... 52 2.4.1.2 Phân tích kết quả khảo sát........................................................................................51 2.4.2 Sự thỏa mãn của khách hàng..................................................................... 63 2.5. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm......................................................................................................................... 64 2.5.1 Ưu điểm.................................................................................................... 64 2.5.2 Hạn chế..................................................................................................... 65 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT.........................69 3.1 Định hướng và mục tiêu................................................................................... 69 3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất................................................................................................. 70 3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực:.....70 3.2.1.1 Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực.............................................. 70 3.2.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc........................................................... 73 3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng......................................................... 74 3.2.1.4 Hoàn thiện phân công, bố trí và đề bạt nhân viên............................... 75 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.........76 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực...........................79 3.2.3.1 Hoàn thiện đánh giá kết quả công việc............................................... 79 3.2.3.2 Hoàn thiện công tác lương, thưởng và phúc lợi.................................. 82 3.2.3 Các giải pháp khác.................................................................................... 86 3.3 Kiến nghị:........................................................................................................ 86 KẾT LUẬN............................................................................................................... 88 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên DVHK: Dịch vụ hành khách DVTK: Dịch vụ trên không ĐHKT: Điều hành khai thác KTHC: Kế toán hành chính SIA: Singapore Airlines TCT HKVN: Tổng công ty Hàng không Việt Nam TCT: Tổng công ty TOC: Tan Son Nhat Operation Center (Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất) TSN: Tân Sơn Nhất VNA: Vietnam Airlines DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Trang Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực....................7 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban..............................................................................25 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng..............................................................................26 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.....................................................................................27 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính..................................................................................27 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo...................................................................28 Bảng 2.6: Chi phí cho đào tạo........................................................................................................38 Bảng 2.7: Tỷ lệ các mức đánh giá hiệu quả công việc........................................................42 Bảng 2.8: Các mức lương hiệu quả công việc.........................................................................45 Bảng 2.9: Bảng thống kê mẫu.........................................................................................................50 Bảng 2.10: Nhận xét về công việc hiện tại...............................................................................51 Bảng 2.11: Nhận xét về đào tạo.....................................................................................................53 Bảng 2.12: Nhận xét về thăng tiến................................................................................................54 Bảng 2.13: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc........................................56 Bảng 2.14: Nhận xét về lương, thưởng và phúc lợi..............................................................58 Bảng 2.15: Nhận xét về thông tin và giao tiếp........................................................................60 Bảng 2.16: Nhận xét về sự hài lòng với Trung tâm..............................................................62 Bảng 3.1: Các yếu tố đánh giá vị trí công việc đề nghị đối với TOC...........................82 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực......................................................10 Hình 1.2: Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường........................................................11 Hình 1.3: Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực.................12 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức TOC.........................................................................................................23 Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng số lượng chuyến bay, số lượt khách 2007-2011.....24 Hình 2.3: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại TOC.......................................................................32 Hình 3.1: Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá vị trí công việc theo phương pháp cho điểm đề nghị đối với TOC.......................................................................................................82 Hình 3.2: Quy trình xây dựng thang bậc lương đề nghị đối với TOC..........................84 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất… trong đó con người sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Như vậy bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và đứng vững đều phải xem nguồn lực con người là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng. Trong giai đoạn hiện nay, khi phải đương đầu với cạnh tranh gay gắt, suy thoái kinh tế và nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ nhân sự có chất lượng, làm sao thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để tạo nên lợi thế cạnh tranh, đem đến sự thành công cho doanh nghiệp. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA) là một doanh nghiệp nhà nước đang chuyển mình, phát triển và hội nhập rất nhanh cùng nền kinh tế đất nước. Với chiến lược phát triển đến năm 2020 là xây dựng Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế mạnh, xây dựng Hãng hàng không quốc gia thành một trong những hãng hàng không hàng đầu khu vực, VNA sẽ phải vận hành các hệ thống quản lý hiện đại, các phương pháp quản lý tiên tiến của thế giới để phù hợp với quy mô, tổ chức hoạt động và môi trường kinh doanh quốc tế. Bên cạnh đó, trong thị trường vận tải hàng không VNA phải cạnh tranh mạnh mẽ với các hãng hàng không giàu tiềm lực, kinh nghiệm hàng đầu thế giới và các đối thủ trong nước cũng bắt đầu xuất hiện. Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất (TOC) là một đơn vị trực thuộc TCT HKVN. Trong những năm qua, Trung tâm luôn quan tâm đầu tư cho công tác quản trị nguồn nhân lực nhưng kết quả thu được chưa được cao như mong đợi. Thêm vào đó, Trung tâm phải đương đầu với áp lực từ chiến lược phát triển mạnh mẽ của TCT, sự cạnh tranh ngày càng tăng của các hãng hàng không khác và sự thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức TOC khi tiếp nhận thêm một số nhiệm vụ mới từ Văn phòng miền Nam, ban Điều hành bay. Tất cả những điều này đòi hỏi Trung tâm phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại, hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Với mong muốn nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TOC và tìm ra những giải pháp để 2 hoàn thiện hoạt động này, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất” làm luận văn tốt nghiệp 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất: - Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực, các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài, hãng hàng không danh tiếng. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại - Định hướng hoạt động quản trị nhân lực từ năm 2013 đến năm 2020, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất Phạm vi nghiên cứu: tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này bao gồm các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, hồi cứu số liệu, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của TOC, tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet…. để làm cơ sở lý luận và phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm. Phương pháp điều tra, khảo sát bằng phiếu thăm dò: từ yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực, thực tế hoạt động tại Trung tâm và kết quả thảo luận, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và thực hiện khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp về sự hài lòng của người lao động trong Trung tâm đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Có 185 phiếu điều tra được gửi đến người lao động; sau khi nhận được phản hồi và loại các bảng 3 câu hỏi không hợp lệ, còn lại chính thức 176 mẫu được đưa vào xử lý, phân tích dữ liệu. 5. Ý nghĩa nghiên cứu Ý nghĩa khoa học: đề tài nghiên cứu việc ứng dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị ngành hàng không- một ngành có nhiều đặc thù và đang chuyển biến mạnh mẽ song có khá ít nghiên cứu về vấn đề này, qua đó góp phần làm sáng tỏ sự vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong thực tế tại doanh nghiệp nhà nước ngành hàng không, làm phong phú thêm kho tư liệu ứng dụng góp phần giúp khoa học quản trị nguồn nhân lực có những hiểu biết mới để tiếp tục nghiên cứu và phát triển. Ý nghĩa thực tiễn: đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị tại Trung tâm thấy được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, những điểm mạnh, điểm yếu của công tác này, đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Trung tâm và TCT trong thời gian tới; giúp các đơn vị trong TCT HKVN và trong ngành hàng không có được những căn cứ, kinh nghiệm để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức của mình. . 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương :  Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.  Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất  Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực tùy theo cách tiếp cận: Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp, hoạt động theo các nhiệm vụ do doanh nghiệp phân công và được doanh nghiệp trả lương. Trần Kim Dung (2009, trang 1-2) cho rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” Như vậy, có thể thấy nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức hay xã hội. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Để xác định nguồn nhân lực, cần xác định các thông tin cả định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể cần xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng,... của những người lao động trong tổ chức. 1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5 Theo Noe và cộng sự (2006), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả hoạt động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên ; tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Mathis và cộng sự, 2007) Khái niệm và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể khác nhau ở các quốc gia. Các định nghĩa trên đều tập trung vào khía cạnh thiết kế và thực hiện các chính sách trong các lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu cho tổ chức, chưa đề cập đến lợi ích của nhân viên. Ở Việt Nam, nơi trình độ kỹ thuật công nghệ còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và chủ trương của Nhà nước là quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên” (Trần Kim Dung, 2009, trang 3) Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp để người lao động vừa cống hiến cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, vừa tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức với hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức - Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, khiến nhân viên được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và gắn bó, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.3 Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 6 Khởi đầu của quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các sự vụ theo yêu cầu của cấp trên... Quản trị nhân sự lúc đó được xem như một chức năng ghi chép rất ít giá trị Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (1856-1915) đã khởi xướng phong trào quản trị trên cơ sở khoa học. Quản trị nhân sự giai đoạn này chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học Từ giữa những năm 30 là thời kỳ của phong trào quản trị các mối quan hệ con người xuất phát từ các nghiên cứu của Hawthorne, Elton Mayor và sự phát triển của phong trào công đoàn. Quản trị nhân sự giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như phong cách lãnh đạo, bầu không khí tập thể... có vai trò quan trọng để nâng cao năng suất lao động. Chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú thêm bởi các vấn đề: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo... Từ cuối những năm 70, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự. Con người được xem là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự như trước. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh, thu được lợi nhuận và hiệu quả cao hơn. Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu như: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực cá nhân vừa nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, vừa tạo ra năng suất, hiệu quả cao đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. 7 - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho kích thích, động viên nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình - Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Quản trị Nhân sự Quản trị Nguồn nhân lực Quan điểm chung - Lao động là chi phí đầu vào Mục tiêu đào tạo - Giúp cho nhân viên thích - Nhân viên là tài sản/nguồn vốn cần được phát triển - Đào tạo là đầu tư phát triển Viễn cảnh nghi vào vị trí công tác của họ - Ngắn hạn và trung hạn nguồn lực của tổ chức - Dài hạn Lợi thế cạnh tranh - Thị trường và công nghệ - Chất lượng nguồn nhân lực Cơ sở của năng suất - Máy móc + Tổ chức - Công nghệ + Tổ chức + và chất lượng Các yếu tố động viên - Tiền + Thăng tiến nghề Chất lượng nguồn nhân lực - Tính chất công việc + nghiệp Thái độ đối với sự - Nhân viên thường chống lại Thăng tiến nghề nghiệp + Tiền - Nguồn nhân lực chất lượng thay đổi sự thay đổi, cần phải thay thế họ cao thích ứng với sự biến đổi của môi trường. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2002) 1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật. Là khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người, đúc kết những nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con người. Là nghệ thuật bởi quản lý con người không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con người Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Quản lý các nguồn khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi 8 hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người. Ngày nay quản trị nguồn nhân lực càng có vai trọng do: - Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động nhân sự trong tổ chức sao cho đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu - Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị sẽ thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc cho mình 1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung hoạt động thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Một số tác giả (Carrel, Elbert, Hatfield, G.Dessler, A. Buckley...) xác định các chức năng quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động... Một số tác giả khác (J. Bratton và J. Gold, David DeCenzo và Stephen Robbins) lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản. Quan điểm phân chia các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức năng có tính khái quát và xác định được những nét đặc trưng trong phương pháp thực hiện các mô hình hơn. Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chính như sau: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực 1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 9 Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như về chất lượng. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc... Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Khi phân tích công việc cần xây dựng được 2 tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đối với các ứng viên. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu cầu lao động của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo mười bước: chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn lần hai; xác minh, điều tra; ra quyết định tuyển dụng; bố trí công việc. 1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc áp dụng các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới, doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ kỹ thuật đổi mới. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào 10 tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn. Nội dung hoạt động đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo Nội dung chương trình Xác định nhu cầu Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Phương pháp đào tạo Đạt được sự hiểu biết về kỹ năng mong muốn của nhân viên Đánh giá kết quả đào tạo Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực Nguồn: Nguyễn Vân Điềm (2004) 1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách, hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Các hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên là đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động (xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương; thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp...) Đánh giá thực hiện công việc là quá trình mà thông qua đó doanh nghiệp so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công 11 việc người đó đã thực hiện được. Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá các thông tin liên quan đến hành vi làm việc, kết quả công tác của từng cá nhân sau một thời gian lao động Trả công lao động: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trên thị trường. Việc áp dụng hệ thống trả công tốt và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hữu hiệu để thu hút, duy trì đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp, kích thích động viên nhân viên. Để đạt được hiệu quả, việc trả công lao động của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Chức năng quan hệ lao động duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. Chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc cũng như các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể; giải quyết các tranh chấp trong lao động; giao tế nhân sự; cải thiện điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động... 12 Cơ chế tổ chức Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp Văn hóa Quản trị Nguồn nhân lực Tổ chức Hình 1.2 : Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường Nguồn: Trần Kim Dung (2009) Thu hút Nhân lực Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Hình 1.3 : Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực Nguồn: Trần Kim Dung (2009)