Tài liệu Phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng (Hỗ trợ dowload tài liệu zalo 0587998338)

  • Số trang: 31 |
  • Loại file: DOCX |
  • Lượt xem: 7746 |
  • Lượt tải: 19
taitruongtan

Tham gia: 11/09/2019

Mô tả:

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU.............................................................................................................. 1 PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................2 1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................2 2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................2 4. Vấn đề nghiên cứu............................................................................................3 5. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................3 6. Ý nghĩa của đề tài.............................................................................................3 7. Cấu trúc của đề tài............................................................................................3 PHẦN NỘI DUNG.......................................................................................................4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO.............................4 1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo......................................................................4 1.1.1. Phong cách...................................................................................................4 1.1.2. Lãnh đạo......................................................................................................4 1.1.3. Phong cách lãnh đạo....................................................................................6 1.2. Chức năng lãnh đạo.........................................................................................7 1.3. Các mô hình phong cách lãnh đạo.................................................................11 1.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền...........................................................11 1.3.2. Phong cách lãnh đạo bàn giấy....................................................................12 1.3.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ.....................................................................12 1.3.4. Phong cách lãnh đạo tự do.........................................................................12 Tiểu kết chương 1:...............................................................................................13 Chương 2: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG...................................................14 2.1. Tổng quan về tập đoàn vingroup...................................................................14 2.2. Phong cách lãnh đạo của nhà tỷ phú đô la Phạm Nhật Vượng......................15 2.2.1. Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm tính cách......................................................15 2.2.2. Nhóm yếu tố về năng lực...........................................................................19 2.3. Đánh giá chung.............................................................................................20 Tiểu kết chương 2:...............................................................................................20 Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ QUA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO...................................................................................................21 3.1. Giải pháp về nhân tố tâm lý..........................................................................21 3.2. Các giải pháp khác........................................................................................23 Tiểu kết chương 3:...............................................................................................26 PHẦN KẾT LUẬN....................................................................................................27 TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................29 LỜI NÓI ĐẦU Trong giai đoạn hiện nay, người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, có quan điểm đúng đắn hướng tới sự sáng tạo, năng động, chất lượng, hiệu quả, xây dựng cuộc sống và môi trường xã hội trong sáng, lành mạnh trên nền tảng thế giới quan khoa học. Loại trừ tư tưởng cục bộ, địa phương, bè phái, thực dụng, hẹp hòi, ích kỷ, chủ nghĩa cá nhân, cơ hội, đặc quyền, đặc lợi. Con đường hiệu quả nhất nhất giúp người lãnh đạo quản lý hoàn thiện nhân cách là tự mình nhận thức và tự bồi dưỡng, trang bị cho mình những tri thức khoa học, kỹ năng lãnh đạo và tự rèn luyện những phẩm chất nhân cách của mình. Phong cách lãnh đạo là một vấn đề mới và quan trọng, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn đối với người lãnh đạo trong một tổ chức. Mỗi người lãnh đạo, quản lý đều phải quan tâm và có nhiệm vụ nghiên cứu vận dụng sáng tạo và bổ sung hoàn chỉnh thường xuyên phương pháp và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý trong tất cả các lĩnh vực, phải hiểu đặc điểm tâm lý của từng nhân viên. Phong cách lãnh đạo liên quan đến uy tín của người lãnh đạo, quản lý. Lựa chọn được phong cách quản lý đúng là rất quan trọng đối với người lãnh đạo, nó ảnh hưởng ngay đến uy tín của họ. Phong cách lãnh đạo là điều kiện, phương tiện quan trọng để đem lại hiệu quả công việc. Điều quan trọng đối với người lãnh đạo là lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với công việc hiện tại, với từng đối tượng, với từng yêu cầu, nhiệm vụ cụ thể của từng giai đoạn lịch sử. Chính vì thế mà trong một tổ chức, phong cách lãnh đạo đã và đang được nhiều người quan tâm. Đề tài này chủ yếu nói về phong cách lãnh đạo. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Thế kỷ XXI, loài người đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong kỹ thuật sinh học và đặc biệt là những biến đổi trong quan niệm về mối quan hệ người – người trong các quan hệ xã hội, vai trò của con người được đề cao hơn bao giờ hết. Ngày nay sẽ không còn đất cho sự tồn tại của một ông giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới mua bán sản phẩm do doanh nghiệp mình làm ra sẵn mà phớt lờ đi nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Và cũng không còn những nhà lãnh đạo nào chỉ biết ngồi quát tháo ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ. Như vậy, trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầu, trong đó Việt Nam đang cần hội nhập đã đặt ra yêu cầu cơ bản đối với việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo và tư duy mới trong công tác lãnh đạo – quản lý. Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi của tương lai phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyên con người (tức năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt tình...) xung quanh họ. Để đạt được như vậy thì người lãnh đạo – quản lý phải nắm được trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể trong tổ chức . Chính vì lẽ đó mà em chọn “Phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng” là đề tài cho bài tiểu luận môn Quản trị học. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng để từ đó tìm ra phong cách lãnh đạo chuẩn mực phù hợp với tốc độ phát triển của tổ chức, đồng thời thấy được mặt tích cực và mặt hạn chế trong phong cách lãnh đạo từ đó có những giải pháp tốt nhất nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu + Về không gian nghiên cứu: Tiểu luận tập chung nghiên cứu về phong 2 cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng – Tập đoàn Vingroup. + Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng, đồng thời tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo. 4. Vấn đề nghiên cứu Phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng. 5. Phương pháp nghiên cứu Bài tiểu luận tập trung nghiên cứu bằng các phương pháp như: Phương pháp nghiên cứu duy vật lịch sử Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng Phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh 6. Ý nghĩa của đề tài Ý nghĩa lý luận: + Xác định vai trò của phong cách lãnh đạo trong quản lý. + Đưa ra đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo. Ý nghĩa thực tiễn: + Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá được vai trò phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý trong công tác quản trị. + Kết quả nghiên cứu giúp phần nào cho định hướng trong việc cải thiện phong cách lãnh đạo để đạt đạt kết quả tối ưu trong quản lý. 7. Cấu trúc của đề tài Ngoài mục lục, lời nói đầu, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo đề tài còn có nội dung gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo. Chương 2: Tổng quan về Tập đoàn Vingroup và phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng. Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo. 3 PHẦN NỘI DUNG Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo 1.1.1. Phong cách Trong tiếng anh, phong cách là style và còn có nghĩa là loại, hạng, kiểu, văn phong, lối nói, phẩm chất tốt, mốt thời trang… Vào công ty, mọi người làm việc một cách rất trật tự, năng động, chấp hành tốt quy định từ cấp trên, nhân viên ứng xử hoà thuận với nhau, đó được gọi là phong cách làm việc. Phong cách làm việc của mỗi nơi hoàn toàn khác nhau, sự khác biệt đó phân theo vị trí địa lý, phong tục, tập quán, ngành nghề và ngay cả việc cấp trên đề ra nhằm mục đích tạo ra sự khác biệt trong phong cách đối với các đối thủ của mình. Trong tiếng Việt khái niệm phong cách được hiểu theo một số nghĩa sau: Những lối, những cung cách sinh hoạt, làm việc, hoạt động và ứng xử tạo nên cái riêng của mỗi người, một loại người nào đó. Những đực điểm có tính chất hệ thống về tư tưởng và nghệ thuật biểu hiện trong sáng tác của một nghệ sỹ hay trong các sấng tác nói chung của cùng một thể loại. Dạng nông ngữ trong những hoàn cảnh xã hội điển hình nào đó khác với những dạng về đặc điểm từ vựng, ngữ pháp, ngữ âm. Nói tóm lại, phong cách là tính phổ quát, ổn định về cách thức để thực hiện một hoạt động nào đó của một cá nhân hay một nhóm người có cùng tính chất hoạt động. Mỗi cá nhân khi thực hiện bất kỳ một hoạt động nào đều theo một phong cách nhất định. Mỗi một tình huống khác nhau, con người thường đi theo một hướng ứng xử nhất định mà bản thân người đó đã định hướng rõ ràng để thực hiện những mục tiêu và dần trở thành một lối sống cho riêng mình, tạo ra phong cách riêng. 1.1.2. Lãnh đạo Có nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo. Theo James Gibson: lãnh đạo là một phần công việc của quản lý nhưng không phải toàn bộ công việc quản lý. Lãnh đạo là năng lực thuyết phục người 4 khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã xác định. George Tery: Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con người để họ phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức. R. Tannenbaum, R. Weschler và F. Massarik: Lãnh đạo là ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được mục đích chung hoặc những mục đích chuyên biệt. H. Koontz và các tác giả: Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự giác và hăng hái thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. P. Hersey và Ken Blanc Hard: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Có nhiều quan niệm khác nhau về mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý. Nhưng có thể khái quát thành hai khuynh hướng điển hình: Một là: Lãnh đạo và quản lý là đồng nhất với nhau. Hai là: Lãnh đạo và quản lý là hoàn toàn khác biệt. Thực chất, lãnh đạo và quản lý vừa có sự đồng nhất, vừa có sự khác biệt. Để thấy được lãnh đạo và quản lý vừa có sự đồng nhất, vừa có sự khác biệt, cần phải căn cứ vào các phương diện sau: Thứ nhất, xét về chủ thể hoạt động. Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý là ở chỗ một nhà lãnh đạo cũng có thể được gọi là một nhà quản lý, và ngược lại, một nhà quản lý có thể được coi là một nhà lãnh đạo. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý được biểu hiện: chỉ những nhà quản lý cấp cao mới là những nhà lãnh đạo đúng nghĩa; còn các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường không được gọi là nhà lãnh đạo. Thứ hai, xét về phương diện mục tiêu (Nội dung) hoạt động. Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý đó là các hoạt động này dù được thực thi theo cách nào thì cũng nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu của tổ chức. 5 Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thuộc về tính chất của mục tiêu mà chúng hướng tới. Mục tiêu của lãnh đạo mang tính định hướng, chiến lược, định tính; Mục tiêu của quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định lượng. Thứ ba, về phương thức hoạt động. Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý: hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý đều phải được thực hiện trên cơ sở khoa học và nghệ thuật để phối hợp các nguồn lực nhằm đạt tới hiệu quả cao nhất. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thể hiện ở chỗ: hoạt động lãnh đạo là hoạt động nhằm hướng dẫn, động viên, khích lệ nhân viên và duy trì kỷ luật, kỷ cương của họ, do vậy, yếu tố nghệ thuật phải được đặt lên hàng đầu và cùng với nó là phải sử dụng yếu tố khoa học; hoạt động quản lý là hoạt động nhằm duy trì kỷ luật, kỷ cương và động viên, khích lệ nhân viên, do vậy, yếu tố khoa học được đặt lên trước và cùng với nó là yếu tố nghệ thuật Từ những quan niệm về lãnh đạo và về mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý, xuất phát từ thực tiễn lãnh đạo và quản lý, có thể đưa ra một định nghĩa về lãnh đạo (theo nghĩa rộng) như sau: Lãnh đạo là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để gây ảnh hưởng tích cực tới con người để phát huy và phối hợp tiềm năng và năng lực của họ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 1.1.3. Phong cách lãnh đạo Theo tác giả Trần Ngọc Khuê: phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi cá nhân của người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao. Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp, còn hay gọi là kiểu lãnh đạo hay lối làm việc của người lãnh đạo. Có quan niệm rằng phong cách lãnh đạo được giải thích như là một hệ thống các mục đích, các phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng trong công tác quản lý. Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, phong cách lãnh đạo đã được bàn nhiều trong các công trình khoa học và thường khái niệm phong cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau: - Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo; nó gắn 6 liền với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người. - Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà còn thể hiện, tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo. - Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. - Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = cá tính x môi trường. Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn các định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá... Như vậy, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. 1.2. Chức năng lãnh đạo a) Đặc trưng của chức năng lãnh đạo Chức năng lãnh đạo có các đặc trưng sau: - Là một chức năng của quy trình quản lý gắn với chủ thể quản lý - Chức năng lãnh đạo có 2 phương diện cơ bản: Duy trì kỉ cương, kỉ luật và động viên, khích lệ nhân viên - Vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì thế đòi hỏi chủ thể quản lý phải vận dụng các tri thức của nhiều khoa học. b) Vai trò của chức năng lãnh đạo Việc xác định mục tiêu, phương án đúng đắn có thể mang lại hiệu quả cho hoạt động quản lý khi nó được phân công, phân nhiệm, giao quyền và thiết kế 7 bộ máy phù hợp. Tuy nhiên, khi nhà quản lý đã bố trí, sắp xếp đúng người đúng việc là điều kiện cần nhưng chưa đủ. Vấn đề quan trọng đối với hiệu quả quản lý là làm thế nào để duy trì kỉ luật, kỉ cương và phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của nhân viên. Đó thực chất là chức năng lãnh đạo (mà nhiều người là chức năng điều khiển, phối hợp của nhà quản lý). Chức năng lãnh đạo có những vai trò cơ bản sau: - Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức - Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên để phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của nhân viên nhằm phát triển tổ chức - Phối hợp các cố gắng riêng lẻ thành cố gắng chung - Xây dựng văn hoá tổ chức c) Nội dung của chức năng lãnh đạo  Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ luật, kỉ cương đối với nhân viên Việc thực thi kỉ luật, kỉ cương là một nhân tố không thể thiếu để nhằm duy trì sự ổn định của tổ chức. Để thực hiện công việc này nhà quản lý phải sử dụng các công cụ: + Pháp luật + Chính sách + Nội quy, quy chế.v.v. Việc thực thi pháp luật, chính sách, nội quy, quy chế đòi hỏi chủ thể quản lý phải tiến hành thường xuyên, nghiêm túc và theo quy trình khoa học.  Hướng dẫn, thuyết phục và khích lệ nhân viên Để khơi dậy động cơ thúc đẩy của nhân viên, phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của họ thì người quản lý phải thực hiện: - Hướng dẫn nhân viên trong việc nhận thức sứ mệnh của tổ chức, quyền lợi và nghĩa vụ của họ, nhận thức về yêu cầu của công việc mà họ phải đảm nhận - Cung cấp những điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện quyết định quản lý 8 - Xây dựng và thực hiện hệ thống chính sách phù hợp: bố trí, sắp xếp, sử dụng; đánh giá; đào tạo và phát triển nhân lực; tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi tập thể.v.v. - Xây dựng và thực thi văn hoá tổ chức d) Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo Để thực hiện có hiệu quả những nội dung của chức năng lãnh đạo, nhà quản lý phải thực thi: - Các nguyên tắc quản lý - Các phương pháp quản lý - Lựa chọn một mô hình thức và phong cách quản lý phù hợp Trong phạm vi cho phép, để làm rõ phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo của nhà quản lý, phần này chỉ tập trung giới thiệu các mô thức và phong cách quản lý điển hình đã được khái quát từ thực tiễn để từ đó giúp các nhà quản lý khi thực hiện chức năng lãnh đạo của mình có sự lựa chọn hiệu qủa. Có rất nhiều mô thức và phong cách quản lý đã được xây dựng xuất phát từ thực tiễn quản lý mà các nhà quản lý cần tham khảo để vận dụng vào việc thực hiện chức năng lãnh đạo của mình. Sau đây là một số mô thức và phong cách quản lý điển hình: * 4 mô thức quản lý của R. Likert: 1. Quản lý quyết đoán - áp chế 2. Quản lý quyết đoán - nhân từ 3. Quản lý tham vấn 4. Quản lý tham gia theo nhóm * 5 mô thức quản lý của Jane Mouton và R. Blake: 1. Phong cách “quản lý suy giảm” (1.1) 2. Phong cách “quản lý đồng đội” (9.9) 3. Phong cách “quản lý theo kiểu câu lạc bộ ngoài trời” (1.9) 4. Phong cách “các nhà quản lý chuyên quyền theo công việc” (9.1) 5. Phong cách “quản lý chuyên quyền rộng lượng” (5.5) * 7 phong cách lãnh đạo của R. Tannenbaum và W.H Schmidt liên quan 9 tới mức của người quản lý trong việc ra quyết định: 1. Xây dựng quyết định rồi công bố cho cấp dưới 2. Tuyên truyền quyết định với cấp dưới 3. Báo cáo quyết định cho cấp dưới và khuyến khích họ nêu ý kiến 4. Dự thảo quyết định và cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi 5. Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp dưới sau đó ra quyết định 6. Nêu yêu cầu và cho cấp dưới quyền ra quyết định 7. Uỷ quyền cho cấp dưới ra quyết định trong phạm vi vấn đề nhất định. Gắn các hành vi ra quyết định với phong cách lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ Sự lãnh đạo lấy chủ làm trung tâm Sự lãnh đạo lấy cấp dưới làm trung tâm Mức độ sử dụng quyền hạn của nhà quản trị Khu vực dành quyền tự do cho những người cấp dưới Nhà quản trị ra quyết định và phổ biến Nhà quản trị “bán” quyết định Nhà quản trị trình bày ý tuởng và yêu cầu chất vấn Nhà quản trị đưa ra quyết định thăm dò có thể thay đổi Nhà quản trị nêu vấn đề, tiếp nhận ý kiến đề xuất, ra quyết định Nhà quản trị xác định giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyêt định Nhà quản trị cho phép cấp dưới hoạt động trong giới hạn cấp trên quy định Tuy nhiên, sở dĩ có nhiều loại mô thức và phong cách quản lý như vậy là do người ta căn cứ vào những tiêu chí khác nhau mà những tiêu chí đó chưa phải là biểu hiện của bản chất của quản lý. Thực chất, nếu căn cứ vào quan hệ quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực, có thể phân chia phong cách quản lý thành ba loại điển hình: - Phong cách quản lý chuyên quyền - Phong cách quản lý dân chủ 10 - Phong cách quản lý “tự do” Từ ba phong cách này có thể phái sinh những phong cách khác. Các nhà quản lý căn cứ vào điều kiện khách quan cũng như những nhân tố chủ quan để lựa chọn phong cách quản lý cho phù hợp. e) Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo  Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên - Những nội quy, quy chế của tổ chức phải phù hợp với pháp luật của nhà nước và điều kiện của đơn vị. - Việc xây dựng và thực thi nó phải đảm bảo tính dân chủ: Nó là sản phẩm của trí tuệ tập thể chứ không phải là sự áp đặt ý muốn chủ quan của chủ thể quản lý. - Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm năng và năng lực của họ nhà quản lý phải nhận thức được các lý thuyết về động cơ thúc đẩy và vận dụng sáng tạo vào điều kiện của tổ chức.  Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả - Chủ thể quản lý phải có năng lực, phẩm chất nhất định. - Chủ thể quản lý phải biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo hệ thống phương pháp quản lý. - Chủ thể quản lý phải lựa chọn phong cách quản lý phù hợp. - Chủ thể quản lý phải tạo lập và hoàn thiện nghệ thuật quản lý. 1.3. Các mô hình phong cách lãnh đạo Có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Nhưng tóm lại có bốn phong cách lãnh đạo chính sau: phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic), phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic), phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic), phong cách lãnh đạo tự do (Hands-off). 1.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền - Là nhà lãnh đạo ra quyết định một cách đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới; quyền hạn được tập trung tối đa vào nhà lãnh đạo; không tham 11 vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến; giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh, chờ đợi sự phục tùng; giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định; quản lý bằng th ưởng phạt. - Nhà lãnh đạo chuyên quyền sẽ dựa trên sự đe dọa và thưởng phạt để gây ảnh hưởng đến nhân viên; họ thường không tin tưởng và không cho phép nhân viên có ý kiến. - Phong cách này th ường được sử dụng khi nhân viên chưa được đào tạo, không biết nhiệm vụ hay quy trình phải làm; hoặc khi có những mẹnh lệnh, chỉ dẫn cần thiết; hoặc thời gian ra quyết định bị hạn chế; hoặc quyền lực của người lãnh đạo bị đe dọa; hoặc cầ có sự phối hợp giữa các bộ phận. 1.3.2. Phong cách lãnh đạo bàn giấy - Quản lý bằng g iấy tờ, công việc thực hiện theo quy trình hoặc chính sách, nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp trên, tăng cường các nguyên tắc. - Phong cách này sử dụng khi nhân viên đã quen với công việc, và cần phải hiểu một số quy trình chuẩn mực. - Không sử dụng khi nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm việc với đồng nghiệp; nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định. 1.3.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ - Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quy ết định, thông tin đến cấp dưới mọi thông tin liên quan đến họ và chia sẻ quá trình ra quyết định; phân quyền; khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp, sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên. - Phong cách này được sử dụng khi: muốn nhân viên được thông tin về mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ; muốn nhân viên chia sẻ công việc ra quyết định và thực hiện; muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến và tạo sự thích thú trong công việc; có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của nhiều người; muốn khuyến khích làm việc theo nhóm. 1.3.4. Phong cách lãnh đạo tự do - Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể; cho phép 12 nhóm, tập thể toàn quyền quyết định; cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp; nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài. - Phong cách này sử dụng phù hợp khi nhân viên có kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cao; hoặc khi có s ử dụng chuyên gia bên ngoài hoặc tư vấn. Không thích hợp khi nhà qu ản trị không có khả năng đánh giá công việc của nhân viên; hoặc khi nhà quản trị không hiểu được trách nhiện của mình và mong muốn nhân viên hỗ trợ mình. Tiểu kết chương 1: Qua chương 1 người đọc có thể hiểu được thế nào là phong cách lãnh đạo, vai trò, nội dung và phương thức của chức năng lãnh đạo, những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo. Đồng thời chỉ rõ hơn vè các mô hình phong cách lãnh đạo. Đó là cơ sở để chương 2 tác giả tìm hiểu về Vingroup và quan trọng nhất là phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng. 13 Chương 2: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG 2.1. Tổng quan về tập đoàn vingroup Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina. Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp phần xây dựng đất nước. Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ đẳng cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao quốc tế. Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup Công ty CP. Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi thành lập, Vingroup đã cơ cấu lại và tập trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như: • Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp) • Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp) • Vinpearl (Khách sạn, du lịch) • Vinpearl Land (Vui chơi giải trí) • Vinmec (Y tế) 14 • Vinschool (Giáo dục) • VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro, Ađâyrồi, VinDS...) • VinEco (Nông nghiệp) • Almaz (Trung tâm ẩm thực và Hội nghị Quốc tế) ... Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam. Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và thế giới. Năm 2011, đại hội cổ đông bất thường đã bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị là ông Phạm Nhật Vượng, là người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam 4 năm liên tiếp 2010, 2011, 2012, 2013. Năm 2016 ban giám đốc của Vingroup gồm có năm người: Tổng giám đốc: Dương Thị Mai Hoa Phó tổng giám đốc: Mai Hương Nội, Phạm Văn Khương, Nguyễn Thị Diệu và Dương Thị Hoàn. Trong số đó người mà tác giả quan tâm là một người không nổi trong giới báo chí, sống khép kín nhưng lại có một phong cách lãnh đạo khiến bao người phải nể phục. 2.2. Phong cách lãnh đạo của nhà tỷ phú đô la Phạm Nhật Vượng 2.2.1. Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm tính cách a) Có nghệ thuật đối nhân Trong bài viết của Bloomberg, chân dung ông Phạm Nhật Vượng cũng 15 được khắc họa là một lãnh đạo hòa đồng. Hàng tuần ông thường chơi đá bóng, bóng rổ với nhân viên tại trung tâm thể thao của công ty. Trong bộ đồ thể thao và giày đá bóng, ông chọn chơi ở vị trí tiền đạo. Điều này sẽ gây ngạc nhiêm với không ít người, nhưng với ông lại là hết sức bình thường mà đó còn là niềm vui, những phút thư dãn cần có. Trao thưởng xứng đáng cho những nhân viên làm việc thực sự chất lượng, hiệu quả, luôn quan tâm đến nhân viên, đôn đúc nhân viên của mình thuộc lòng câu khẩu hiệu “Tốc độ, sáng tạo và hiệu quả trong từng việc làm, trong từng hành động”. Theo bà Lê Thị Thu Thủy – CEO của Vingroup cho biết ông Phạm Nhật Vượng là môt người rất gian dị và khiêm tốn, ông luôn thôi thúc ban lãnh đạo công ty phải tự học mỗi ngày, không được hài lòng thỏa mãn với những gì đã làm được. Trong triết lý kinh doanh của ông, ông rất chú trọng tới chữ “Nhân”. Bộ quy tắc ứng xử của Vingroup lý giải “Muốn tạo ra sự phát triển bền vững, vượt trội, tổ chức hay doanh nghiệp phải hội tụ đủ “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”. Thiên thời, địa lợi là do vận may, do yếu tố bên ngoài tác động nhưng việc thu phục nhân tâm, gây dựng nhân hòa lại là điều hoàn toàn trong tầm tay của chính chúng ta…”. Ông luôn dành thời gian quý báu để góp một phần sức lực vào việc chăm lo cho quê nhà (Hà Tĩnh). Từ những năm đầu tiên về Việt Nam, ông đã bắt đầu làm những việc hết sức ý nghĩa cho xã hội. Bí quyết “Hữu xạ tự nhiên hương”: việc tập trung vào những con người giống ông, những con người của thế hệ mới, muốn sống tốt hơn cha mẹ của họ. Ông xây dựng hai công trình cấp quốc gia cho Hà Tĩnh, đó là trường Mầm non Phù Lưu và trường Trung cấp nghề Phạm Dương với số vốn lần lượt là 2,5 tỷ và 16 tỷ. Ông luôn tâm niệm “Hướng về cội nguồn, tìm mọi cách góp phần khuyến học đào tạo nhân tài cho đất nước”. Lúc kinh doanh ở Ukraina, thay vì hài lòng với việc kinh doanh một nhà hàng nhỏ, chấp nhận rủi ro, ông Vượng đặt cược mọi thứ mình có, chấp nhận vay tiền với lãi suất cao 8%/ tháng để mở rộng sản xuất kinh doanh và đưa văn 16 hóa ẩm thực Việt Nam đến với người Ukraine qua những gói mỳ. Bằng chiến lược thị trường hợp lý, sản phẩm rẻ và hợp khẩu vị, những sản phẩm mỳ ăn liền của ông đã nhanh chong nổi tiếng, được người dân ưa chuộng. Doanh nghiệp của ông nhanh chóng trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực công nghiệp chế biến thực phẩm ăn nhanh tại Ukraine. b) Dám nghĩ dám làm Năm 2000 biến hòn đảo nhỏ gần bở biển Nha Trang thành trung tâm nghỉ mát sang trọng Vinpearl Resort Nha Trang ra đời với 225 phòng khách sạn. Một năm sau khai trương trung tâm thương mại Bà Triệu – tổ hợp thương mại lớn đầu tiên ở Hà Nội. Năm 2007, đưa Vincom bao gồm các lợi ích thương mại và bất động sản của ông đã lên sàn chứng khoán. Ba năm sau ông tiếp tục bổ sung thêm 260 phòng nữa tại Vinpearl và nắp đường cáp treo xuyên biển nổi tiếng 3,2 km. Năm 2011 thực hiện dự án Vincom Village (tại Hà Nội) với hàng trăm biệt thự cao cấp. Năm 2012, xây dựng 8 dự án bất động sản đa năng tại các vị trí đắc địa ở Việt Nam trị giá hơn 4 tỷ USD. Tháng 1/2012 sáp nhập Vinpearl với Vincom thành tập đoàn VIngroup. Xây dựng dự án đa năng Royal city của Vingroup tại Hà Nội có giá bán căn hộ từ 1.800-2.500 USD/m2. Dự án có công viên nước trong nhà và sân trượt băng đầu tiên ở Việt Nam. Theo nhận định của Bloomberg: “Tấn công luôn tốt hơn là phòng thủ”- đó là nguyên tắc ông áp dụng cho mọi việc làm của mình. Phạm Nhật Vượng được coi là một cá nhân xuất sắc trong thế hệ của những con người cũ nhưng tư duy nhạy bén, nắm bắt xu thế và ngấm chút máu lửa kinh doanh từ Đông Âu – nơi mà 2/3 Việt Kiều đang cư trú là dân kinh doanh, buôn bán. Đây là thế hệ đã và đang nắm giữ rất nhiều công ty, doanh nghiệp lớn của Việt Nam hiên nay. c) Quý trọng thời gian Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ông còn là người làm việc cực kỳ nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo công ty được Vingroup rót vốn, ông Phạm Nhật Vượng là người rất bận rộn. Ông thường chỉ 17 có thời gian 3-5 phút cho mỗi đơn vị báo cáo. Tuy nhiên, không phải lúc nào khoảng thời gian ấy cũng đủ để trình bày hết ý. Có những nhà lãnh đạo phải bỏ cả tiếng đồng hồ ở hành lang để chờ ông Vượng, nhân lúc ông nghỉ giữa giờ để tận dụng thêm vài phút quý báu trình bày cho trọn ý kiến đã nêu ra. Ông Vượng buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị công việc tốt nhất có thể. Nếu công việc còn dang dở, họ cần có động lực hiểu sếp để hoàn thành công việc. Một ví dụ cho thấy ông Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời cơ để tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine vẫn còn xa lạ với mỳ gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị trường. Khi thị trường bất động sản Việt Nam còn sơ khai, ông đã đầu tư hàng tỷ đôla về nước. Quả không sai khi nói “thời gian là vàng”. Nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế hiện nay đang mang đến cho Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng cơ hội phát triển ngang nhau. Việc quản lý thời gian cũng là vấn đề quan trọng ở mỗi doanh nghiệp để tạo ra những bước tiến mới. Thời gian là hữu hạn. Thất bại thuộc về những ai sử dụng hai từ “ngày mai” thường xuyên nhất. Hãy bắt tay vào công việc ngay ngày hôm nay. d) Biết lắng nghe nhân viên Để sâu sát tình hình công ty, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì bằng cách ông luôn luôn lắng nghe nhân viên của mình. Đó là lý do mà nhiều doanh nghiệp duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn công ty hay chơi thể thao cùng nhân viên với mục đích ông có dịp tiếp xúc nhân viên, lắng nghe những câu chuyện thường ngày và những ý kiến của họ trong công việc và mọi khía cạnh, điều đó cũng giúp ông thấu hiểu nhân viên của mình. Ngược lại, nhân viên của ông cũng cảm thấy ấm áp tình người, cảm thấy không còn khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, họ cũng tự tin hơn, yêu nghề hơn. Bên cạnh đó, ông tự nhủ muốn nghe những chia sẻ thật của nhân viên, thì ông luôn có thái độ ân cần. Đó là một thái độ ghi nhận, tập trung, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng 18
- Xem thêm -