Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đông nam á (seabank)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÙI THÁI HÙNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÙI THÁI HÙNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á (SEABANK) Chuyên ngành Mã số : Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn này là hoàn toàn trung thực. Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên TÁC GIẢ LUẬN VĂN BÙI THÁI HÙNG MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................... DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................... DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC .................................................................................... MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1............................................................................................................. 5 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL......................................... 5 1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị NNL và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại.........................................................5 1.1.1 Khái niệm.................................................................................................................. 5 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.........................................................................................5 1.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL............................................................................................ 6 1.1.2 Vai trò của quản trị NNL...........................................................................................7 1.1.3 Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNNL tại các NHTM......9 1.1.3.1 Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM............................................................9 1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới.............11 1.1.3.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM trong giai đoạn hiện nay....................................................................................................................... 13 1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM.......................................14 1.2.1 Các yếu tố chủ quan:................................................................................................14 1.2.2 Các yếu tố khách quan:............................................................................................15 1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực............................................................16 1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL................................................................................16 1.3.1.1 Hoạch định NNL......................................................................................................16 1.3.1.2 Tuyển dụng nhân viên..............................................................................................17 1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL........................................................... 19 1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc:......................................................................... 19 1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................................................................... 19 1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL................................................................................. 20 1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc......................................................................20 1.3.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự...............................................................................21 1.4 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI)...................................22 Tóm tắt Chương I..............................................................................................................25 CHƯƠNG 2........................................................................................................... 26 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á.......................................................................... 26 2.1 Tổng quan về NHTM cổ phần Đông Nam Á (SeAbank).........................................26 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của SeAbank.....................................................26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy........................................................................................28 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong giai đoạn 2009-2014................................................................................................................... 30 2.1.4 Tình hình phát triển và đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của SeAbank trong giai đoạn 2009-2014 ................................................................................................................. 2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại 2009-2014................................................................................................................. 2.1.5.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài .................................................................... 2.1.5.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong .................................................................... 2.2 Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TM 2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định NNL tại SeAbank ... 2.2.1.1 Phân tích công việc ................................................................................................ 2.2.1.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực ................................................................................. 2.2.1.3 Công tác tuyển dụng nhân lực tại SeAbank ........................................................... 2.2.2 Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NN 2.2.2.1 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .............................................................................. 2.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực .......................................................................................... 2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại SeAbank ......... 2.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc ................................................................................. 2.2.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại SeAbank ........................................................ 2.3 Đánh giá chung về kết quả quản trị NNL của SeAban 2.3.1 Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác q 2.3.1.1 KPI về công tác hoạch định NNL .......................................................................... 2.3.1.2 KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL ............................................................... 2.3.1.3 KPI về duy trì nguồn nhân lực ............................................................................... 2.3.2 Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại 2.3.2.1 Những thành tựu đạt được ...................................................................................... 2.3.2.2 Những mặt hạn chế và tồn tại ................................................................................. Tóm tắt chương II ...................................................................................................... CHUƠNG 3 :……………………………………………………………………………...62 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á .................... 3.1 Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của SeAbank tr 3.2 Dự báo xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính công tác quản trị nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới. .................................................. 3.2.1 Xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân 3.2.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực ở SeAb 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị n 3.3.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ........ 3.3.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực ........................................................................................ 3.3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................................... 3.3.2 Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NN 3.3.2.1 Bố trí và sử dụng NNL ............................................................................................ 3.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................................... 3.3.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ............... 3.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc .................................................................................. 3.3.3.2 Hệ thống lương bổng và đãi ngộ ............................................................................. KẾT LUẬN .............................................................................................................. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... PHỤ LỤC 1 .................................................................................................................. PHỤ LỤC 2 .................................................................................................................. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NHNN NHTM Ngân hàng nhà nước Việt Nam Ngân hàng thương mại SeAbank NNL Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á QTNNL Nguồn nhân lực CBNV CMNV Quản trị nguồn nhân lực Cán bộ nhân viên Chuyên môn nghiệp vụ DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1 Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hình 2 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ Hình 3 Biểu đồ tăng trưởng của SeAbank trong giai đoạn 2010-2014 Hình 4 Biểu đồ tăng trưởng về số lượng và cơ cấu theo giới tính nguồn nhân lực SeAbank Hình 5 Cơ cấu nguồn nhân lực của SeAbank theo trình độ học vấn Hình 6 Các chỉ tiêu tuyển dụng của SeAbank trong giai đoạn 2010-2014 Hình 7 Tình hình đào tạo thực tế tại SeAbank trong giai đoạn 2010-2014 Hình 8 So sánh thu nhập SeAbank và một số ngân hàng TMCP khác DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1 Bảng khảo sát nhận xét về công tác tuyển dụng tại SeAbank của 100 cán bộ, công nhân viên Bảng 2 Bảng khảo sát nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực Bảng 3 Bảng khảo sát nhận xét về công tác bố trí, sử dụng nhân lực Bảng 4 Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc Bảng 5 Số liệu báo cáo về thu nhập của một số ngân hàng thương mại trong năm 2014 Bảng 6 Bảng khảo sát nhận xét về chế độ lương bổng và đãi ngộ DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN Phụ lục 2: CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của SeAbank trong giai đoạn 2009-2014 Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu lao động của SeAbank giai đoạn 2010-2014 Bảng 2.3 Số liệu tuyển dụng tại SeAbank trong giai đoạn 2010-2014 Bảng 2.4 Các chương trình đào tạo tại SeAbank với một số vị trí Bảng 2.5 Chương trình đào tạo đã thực hiện tại SeAbank trong giai đoạn 2010-2014 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm qua, ngành ngân hàng Việt Nam là một trong những lĩnh vực mũi nhọn của nền kinh tế quốc gia, đã thu hút được sự chú ý của giới đầu tư không chỉ trong nước mà còn từ những tổ chức nước ngoài với mức tăng trưởng bình quân cũng như tỷ suất lợi nhuận rất hấp dẫn, nhiều năm lên hơn 30%. Sự lớn mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng được khẳng định không chỉ về số lượng, chất lượng mà còn thể hiện sự đa dạng và chuyên nghiệp trong nhiều lĩnh vực hoạt động và dịch vụ, góp phần không nhỏ vào mục tiêu ổn định và phát triển kinh tế của Nhà nước. Tuy nhiên, cùng với xu hướng phát triển kinh tế của thế giới, việc hội nhập kinh tế quốc tế đang làm cho việc cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các doanh nghiệp và đặc biệt là giữa các ngân hàng đang ngày càng trở nên gay gắt với nhiều hình thức đa dạng. Với sự xâm nhập sâu và rộng của các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam cùng những thế mạnh về công nghệ, tư duy, sản phẩm, dịch vụ cũng như trình độ quản lý hiện đại, trong bối cảnh các tổ chức tài chính, ngân hàng Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn về công nghệ, trình độ quản lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng càng trở nên khốc liệt hơn. Do đó, bên cạnh những kết quả đã đạt được, thời gian qua chúng ta đã chứng kiến nhiều sai phạm và bê bối liên tục xảy ra tại các ngân hàng thương mại cổ phần cũng như các ngân hàng quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy tín của ngành ngân hàng nói riêng cũng như Chính phủ nói chung. Nó là hệ quả của sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, vì mục đích lợi nhuận mà nhiều ngân hàng đã hoạt động không tuân theo nguyên tắc và những ràng buộc của pháp luật. Nguồn gốc sâu xa của những hệ quả này là chính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên, quản lý cấp trung mà còn do chính các nhà quản lý cấp cao của mỗi ngân hàng. Chính vì vậy, song song với việc nâng cao năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng thì vấn đề nâng cao năng lực và phẩm chất con 2 người đang là vấn đề được Nhà nước và xã hội đặc biệt quan tâm trong giai đoạn hiện nay. Bởi lẽ, nhân tố con người chính là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của mỗi doanh nghiệp. Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị và sử dụng nguồn nhân lực của mình. Chính các phương thức quản trị sẽ phát huy được năng lực tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một môi trường làm việc hăng say, hiệu quả, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động - đó chính là cơ sở mang lại sự thành công cho doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực, quản trị người lao động cần được quan tâm và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng vì mức độ quan trọng của nó. Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, xã hội, đạo đức. . . đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người. Vì vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực cần được quan tâm đúng mực và cần được coi là "xương sống" trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp. Một tổ chức muốn thành công không thể không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeAbank) đã và đang được các cấp quản lý của ngân hàng đặt lên hàng đầu. Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam, những năm gần đây, SeAbank đang dần khẳng định được vị trí của mình trong nhóm dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng ổn định. Thành lập từ năm 1994, có trụ sở chính tại 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội, SeAbank đã trải qua chặng đường 19 năm phát triển để đạt được những thành tựu to lớn với vốn điều lệ 5.466 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 100 nghìn tỷ đồng và một mạng lưới hoạt động trên khắp 3 miền đất nước với 155 chi nhánh và điểm giao dịch. Bằng nội lực của chính mình, cùng với sự hợp tác chiến lược của liên minh cổ đông trong và ngoài nước, SeAbank đang vươn lên khẳng định vị thế bằng những giá trị thực chất và hiệu quả. Do đó, để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của mình, việc duy trì nguồn lực sẵn có, thu hút nguồn nhân lực chất 3 lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển NNL để nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý, đáp ứng nhu cầu phát triển của của mình là vấn đề cần quan tâm mật thiết. Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á” để làm luận văn thạc sỹ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL. Qua đó, đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng này. - Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị NNL. - Về mặt thực tiễn: đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á. 3. - Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Nghiên cứu toàn hệ thống SeAbank Về thời gian: số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian 2010 – 2014 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập thông qua hai cách: Thu thập số liệu sơ cấp: được thu thập, tổng hợp thông qua phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi dành cho lãnh đạo và nhân viên ngân hàng (với tổng số phiếu phát ra là: 150 phiếu, dự kiến tổng số phiếu thu về là: 100 phiếu) Thu thập số liệu thứ cấp: được thu thập từ phòng Tổ chức cán bộ ngân hàng SeAbank, những thông tin chính thức được công bố trong báo cáo nhân sự, báo cáo kết quả kinh doanh… hàng năm của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á. Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: tổng kết kinh 4 nghiệm, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học ... 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL. Phân tích các khái niệm, vai trò của quản trị NNL, các nội dung chủ yếu của quản trị NNL, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị NNL trong Ngân hàng. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong thời gian qua. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, đánh giá chung về kết quả sử dụng NNL của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, những thành tựu đạt được và những mặt hạn chế. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong thời gian tới. Trên cơ sở lý luận chương 1 và đánh giá thực trạng sử dụng NNL của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á tại chương 2, tác giả xin đề xuất một số giải pháp đóng góp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong thời gian tới. 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL 1.1 Khái niệm, vai tr thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại Khái niệm NNL có nguồn gốc từ bộ môn kinh tế học và kinh tế chính trị, được gọi một cách truyền thống là lao động - một trong bốn yếu tố của sản xuất. NNL là nguồn lực con người, nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực, NNL nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, NNL được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, sáng tạo ra của cải, vật chất. Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng. Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động. Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu khác nhau nên có khá nhiều các định nghĩa khác nhau về NNL. Xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho cho sự phát triển nói chung của các tổ chức thì NNL được định nghĩa là nguồn lực con người của những tổ chức (với qui mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được hiểu là 6 toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, 2008). Hay theo Báo cáo của Liên hiệp quốc về những tác động toàn cần hóa đối với NNL thì cho rằng NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người - cách tiếp cận này đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng thời mở ra khả năng xây dựng các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng NNL. Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở khía cạnh này thì NNL còn được coi là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, tài nguyên thiên nhiên… Ngoài ra, dưới góc độ kinh tế phát triển thì NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Như vậy, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau theo mỗi hướng tiếp cận của các nhà nghiên cứu thì về tổng thể có thể khái quát NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội, là khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực. Trong đó, số lượng được đánh giá bằng các chỉ tiêu như tỉ lệ NNL trong dân số; tỉ lệ lực lượng lao động trong dân số; tỉ lệ tham gia lực lượng lao động của người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ lao động có việc làm trong lực lượng lao động… Chất lượng NNL lại được đánh giá bằng các chỉ tiêu như trạng thái sức khỏe, thể trạng của người lao động; chỉ tiêu trình độ văn hóa; chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn-kỹ thuật của NNL… Cuối cùng, cơ cấu nhân lực được thể hiện trên các phương diện khác nhau như cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi v.v… 1.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng hiệu quả nhất các tiềm năng 7 và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị trường. Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010). Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng NNL có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc. Như vậy, dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Ngoài ra, quản trị NNL còn nhằm tạo điều kiện cho người lao động được phát huy tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức, được kích thích, động viên và làm cho người lao động trung thành, tận tâm với tổ chức. 1.1.2 Vai trò của quản trị NNL Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt 8 hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người. Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, của doanh nghiệp. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều do con người cụ thể hoàn thành. Chính con người chứ không phải doanh nghiệp đề ra các chính sách, ý tưởng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường và phục vụ khách hàng có hiệu quả. Do đó, yêu cầu cơ bản nhất của quản trị NNL là phải làm sao cho hoạt động của NNL phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, liên hệ chặt chẽ và thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp. Hình 1: Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi , Bài giảng Chuyên đề Quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Để thỏa mãn được mục tiêu nói trên, quản trị NNL cần thể hiện cụ thể vai trò 9 của mình trong các mặt sau sau đây: Thứ nhất, quản trị NNL nhằm mục đích sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng hợp lý sức lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời. Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững. Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức. Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân. 1.1.3 Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNNL tại các NHTM 1.1.3.1  Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM Đánh giá chung về NNL NHTM hiện nay: - Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới. - Về nhược điểm: theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng và thiếu về chất lượng. Phần lớn NNL của NHTM có độ tuổi trung bình cao, không ít người chưa được đào tạo bài bản về kiến thức kinh tế thị trường, chưa có 10 nhiều trình độ về kinh doanh, quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học. Tỷ lệ đào tạo đại học, trên đại học còn khá thấp. Thực trạng này là một bước cản khi các NHTM Việt Nam hội nhập quốc tế.  Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHNN và các NHTM Việt Nam so với các tổ chức khác: được phân tích tập trung vào 4 lĩnh vực: Tuyển dụng, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển, khuyến khích và khen thưởng. - Đối với việc tuyển dụng, NHNN và các NHTM về cơ bản đều thực hiện cơ chế tuyển dụng công khai. Đối với các NHTM, việc tuyển dụng cũng được ưu tiên vào kinh nghiệm các ứng viên nhằm nhanh chóng có đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm. Căn cứ theo Báo cáo Thông số Nhân lực trực tuyến của VietnamWorks.com, ngành Ngân hàng luôn là ngành có nhu cầu đối với nhân sự cao cấp là cao nhất so với các ngành còn lại tính từ quý I/2007 đến quý I/2010. Điều này bắt nguồn từ sự phát triển quá nhanh về số lượng NHTM cổ phần cũng như số lượng các chi nhánh ngân hàng. Cũng theo báo cáo của Navigos Group thực hiện vào quí IV/2009, nhu cầu đối với cấp bậc chuyên gia cao cấp cũng như cấp trưởng phòng và giám đốc chi nhánh đang ở mức cao nhưng các ứng viên vào các vị trí nói trên được đánh giá chung là chưa được đủ tiêu chuẩn như mong muốn của các nhà tuyển dụng. - Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả, NHNN và các NHTM sử dụng các tài liệu như “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức danh”... Tuy nhiên, tại một số NHTM, các “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” chưa thực sự gắn chặt với việc đánh giá kết quả. Hơn thế, những “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” chủ yếu là mô tả định tính về công việc mà chưa gắn với yếu tố định lượng nên gây khó khăn với nhiều ngân hàng khi xếp loại cán bộ. Điều này vô hình chung lại gây khó khăn cho cơ chế khen thưởng và khuyến khích. - Đối với đào tạo và phát triển, so với nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác thì NHNN và các NHTM đã tập trung nhiều tài lực vào vấn đề này, liên tiếp triển khai nhiều giải pháp quan trọng, đáng chú ý nhất là thành lập các trung tâm đào tạo, 11 trường bồi dưỡng cán bộ và thậm chí một số NHTM còn có kế hoạch thành lập các trường đại học nhằm đảm bảo chất lượng cho NNL của mình. Đối với việc đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, quản lý chi nhánh và quản lý cấp cao (CEO) cũng được đặt biệt quan tâm thông qua số lượng các lớp đào tạo giám đốc chi nhánh đều tăng mạnh tại các NHTM, đặc biệt là các ngân hàng lớn. Tuy nhiên, có một thực trạng đáng quan tâm là việc đào tạo cán bộ quản lý của các ngân hàng Việt Nam chưa thực sự chuyên nghiệp. Các cán bộ quản lý thường là những chuyên gia giỏi và có kinh nghiệm của chính ngân hàng hoặc của ngân hàng khác. Tình trạng này dẫn đến sự bất hợp lý về sắp xếp nhân sự bởi vì thực tế các chuyên gia giỏi chưa hẳn đã là người quản lý giỏi. Hơn thế nữa, khi các chuyên gia trở thành cán bộ quản lý, họ sẽ không còn thời gian để phát triển hoạt động chuyên môn. Mặt khác, việc sắp xếp nhân sự như vậy còn dẫn đến thiếu hụt đội ngũ chuyên gia cao cấp và làm ảnh hưởng đến việc đào tạo tại chỗ với đội ngũ cán bộ trẻ của các ngân hang - Đối với khuyến khích và khen thưởng, theo bản báo cáo đưa ra bởi Navigos Group, ngành ngân hàng dẫn đầu về mức lương bổng trong nhiều năm liền với mức lương gộp của cấp chuyên viên là 7.945 USD/năm và của cấp quản lý là 19.591 USD/năm. Về mức tăng lương so với các lĩnh vực khác thì ngành ngân hang vẫn dẫn đầu với mức tăng khoảng 31,6% trong những năm 2008 – 2012. 1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới - Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTM phù hợp với chiến lược NNL của ngân hàng. Sự phù hợp này trên cả 3 khía cạnh quan trọng bao gồm: Sự phù hợp giữa tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự liên hệ tương tác giữa đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình SWOT với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào 12 tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm). - Thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của ngân hàng. Việc dự báo nhân lực của NHTM có thể lựa chọn các kỹ thuật định tính hoặc định lượng hoặc phối hợp cả hai nhóm kỹ thuật. Kỹ thuật định tính ở đây có thể bao gồm thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật lập kế hoạch thay thế. Kỹ thuật định lượng gồm Mô hình hồi quy, mô hình chuỗi thời gian, mô hình kinh tế, mô hình Markov... Tuy nhiên, để lựa chọn phương pháp dự báo nhân lực, các ngân hàng cần chú ý ảnh hưởng của 4 yếu tố: Môi trường của tổ chức, quy mô của tổ chức, các biến cố không chắc chắn được dự kiến trên thị trường lao động, nền kinh tế và yếu tố cạnh tranh - Xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao Đối với tuyển dụng: Việc tuyển dụng cần theo đúng chiến lược phát triển NNL với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu. Phương pháp tuyển dụng và lựa chọn cũng cần được lập kế hoạch rõ ràng. Hơn nữa, việc tuyển dụng cần phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn. Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả: Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng cụ thể tối đa với các yếu tố định lượng. Việc xây dựng này nên thực hiện tương tự như mô hình chấm điểm tín dụng mà các ngân hàng đang sử dụng để thẩm định các khoản tín dụng. Từ đó việc đánh giá nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp. Đối với đào tạo và phát triển: Các NHTM Việt Nam nên học tập mô hình của các NHTM Mỹ. Theo đó, ngay khi tuyển dụng, phải xác định rõ năng lực của cán bộ để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu, quản lý... Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí như chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro và đặc biệt đào tạo những người chuyên quản lý. Điều này sẽ tránh được tình trạng phát triển theo “lối mòn” của Việt Nam là “những cán bộ giỏi nghiệp vụ sẽ trở thành lãnh đạo”. Đối với cơ chế khen thưởng và khuyến khích: Nên chuyển đổi toàn bộ sang