Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh viettel tây ninh , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM BẢO THỊNH “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TÂY NINH” CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2012 96 MỤC LỤC Nội dung Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................ 1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................... 4 4 1.1.1. Khái niệm nhân lực .......................................................................... 4 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................... 4 1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: ................................................. 6 1.1.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .............................................. 7 1.1.5. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: .............................................. 7 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: .............................. 8 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: ....................................... 8 1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực: ...................................................... 8 1.2.1.2. Phân tích công việc: ................................................................... 9 1.2.1.3. Hoạt động tuyển dụng .............................................................. 11 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: ......................................... 13 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: ...................................... 16 1.2.3.1 Đánh giá thành tích công tác của nhân viên: ............................ 16 1.2.3.2. Trả công lao động .................................................................... 17 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................. 18 1.3.1. Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài ........................................... 18 1.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô: .................................................................... 18 97 1.3.1.2. Môi trƣờng vi mô ..................................................................... 20 1.3.2. Ảnh hƣởng của môi trƣờng nội bộ ................................................. 21 1.3.2.1. Yếu tố nhân lực ........................................................................ 22 1.3.2.2. Cơ cấu tổ chức: ........................................................................ 22 1.3.2.3. Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: ..................................... 22 1.3.2.4. Chính sách của doanh nghiệp .................................................. 22 1.3.2.5. Văn hóa doanh nghiệp: ............................................................ 23 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TÂY NINH ..................................................................... 25 2.1. Giới thiệu về Chi nhánh Viettel Tây Ninh ............................................ 25 2.1.1. Lịnh sử hình thành và phát triển .................................................... 25 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, quản lý (xem phụ lục 4) ....................................... 25 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh ............................................. 25 2.1.3.1. Chức năng ................................................................................ 25 2.1.3.2. Nhiệm vụ .................................................................................. 26 2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh .............. 26 2.1.4.1. Lĩnh vực hoạt động .................................................................. 26 2.1.4.2. Kết quả kinh doanh .................................................................. 28 2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Vietee Tây Ninh.............................................................................................................. 29 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực ...................................................................29 2.2.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo định biên ................................29 2.2.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ......................29 2.2.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .................................30 2.2.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................31 2.2.1.5. Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên công tác .................32 2.2.1.6. Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực ..............................32 2.2.2. Phân tích hiện trạng thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh ...................................................................... 33 98 2.2.2.1. Phân tích công việc .................................................................. 33 2.2.2.2. Công tác tuyển dụng ................................................................ 33 2.2.2.3. Phân công, bố trí công việc và luân chuyển nhân viên: .......... 38 2.2.3. Phân tích hiện trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Tây Ninh ........................................................ 41 2.2.4. Phân tích hiện trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh ...................................................................... 45 2.2.4.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ..............45 2.2.4.2. Đề bạt, thăng tiến: ....................................................................48 2.2.4.3. Chế độ lƣơng ............................................................................ 51 2.2.4.5. Khen thƣởng – kỷ luật: ............................................................ 58 2.3. Những ƣu điểm và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh ......................................................................... 58 2.3.1. Ƣu điểm .......................................................................................... 58 2.3.2. Tồn tại ............................................................................................. 62 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TÂY NINH................................ 67 3.1. Quan điểm và mục tiêu ......................................................................... 67 3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hƣớng phát triển ngành viễn thông .... 67 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh ....................................................................................... 68 3.1.2.1. Quan điểm ................................................................................ 68 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ......................................... 68 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh ........................................................................................... 69 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ....69 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí nhân viên ............69 3.2.1.2. Hoàn thiện cơ chế điều động nhân viên ...................................79 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .................................................................................................................. 80 3.2.2.1. Xác định lại nhu cầu đào tạo và hình thức đào tạo .................. 81 99 3.2.2.2. Hoàn thiện các loại hình đào tạo đã có, chú ý phân bổ thời gian đào tạo hợp lí.........................................................................................82 3.2.2.3. Tổ chức đánh giá sau đào tạo ...................................................84 3.2.2.4. Các hoạt động bổ trợ đào tạo ...................................................84 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ............... 84 3.2.3.1. Hoàn thiện đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ........................................................................................................84 3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ tiền lƣơng và phúc lợi ................................ 88 3.2.3.3. Hoàn thiện công tác khen thƣởng, kỷ luật ............................... 88 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ........ 89 3.2.4.1. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thông tin .............................89 3.2.4.2. Tuyên truyền mở rộng văn hóa doanh nghiệp .........................89 3.2.4.3. Phối hợp với tổ chức công đoàn động viên ngƣời lao động phát huy hết mọi năng lực, thực hiện tốt chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất tinh thần cho ngƣời lao động ........................................................ 89 3.3. Một số kiến nghị ...................................................................................91 3.3.1. Kiến nghị với cơ quan nhà nƣớc .................................................... 91 3.3.2. Kiến nghị với các Trƣờng, Trung tâm đào tạo ............................... 92 3.3.3. Kiến nghị với Tập đoàn viễn thông quân đội .................................92 KẾT LUẬN .....................................................................................................95 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH BẢNG Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển …………………………..15 Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Chi nhánh từ 2009-2011 ………………..28 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự tại Chi nhánh ……………………………………29 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2011.……………….………..30 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2011 …………………………31 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2011……………..32 Bảng 2.6: Tổng hợp điểm trung bình của chức năng phân công, bố trí công việc ………………………………………………………………………….39 Bảng 2.7: Chi phí đào tạo trong năm 2011 ………………………………….42 Bảng 2.8: Tổng hợp điểm trung bình của chức năng đào tạo ……………….43 Bảng 2.9: Tổng hợp điểm trung bình của chức năng đánh giá kết quả hoàn thành công việc ……………………………………………………………...46 Bảng 2.10: Tổng hợp điểm trung bình của chức năng thăng tiến….…..….....49 Bảng 2.11: Tổng hợp điểm trung bình của chức năng tiền lương….…..……53 Bảng 2.12: Tiền lương bình quân của nhân viên chính thức và nhân viên dịch vụ năm 2011 ………………………………………………………………...54 Bảng 2.13: Tổng hợp điểm trung bình của chức năng chế độ phúc lợi ……..56 Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc …………….. 86 Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn xếp loại nhân viên ……………………………...87 HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc ………………………………………..10 Hình 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân viên ...………………………………..12 Hình 1.3: Thị phần thuê bao di động tại Tây Ninh năm 2011 ….……… …..21 Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2011 ……………….. 30 Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính …………………………….……..31 Hình 2.3: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay ……….……………36 Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất …………………………….………74 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Trong hơn một thập kỷ vừa qua, thị trƣờng viễn thông Việt Nam đã có bƣớc phát triển nhảy vọt cả về số lƣợng và chất lƣợng, thể hiện qua mức độ phổ cập dịch vụ cao và giá cƣớc phù hợp với tất cả ngƣời dùng. Tuy nhiên, trong 2 năm trở lại đây (2010-2011), thị trƣờng viễn thông đã bộc lộ nguy cơ của sự phát triển không bền vững. Sự đầu tƣ của các doanh nghiệp viễn thông đã có hạn chế do khủng hoảng kinh tế, ảnh hƣởng tới chất l ƣợng mạng và dịch vụ. Các doanh nghiệp mới ra đời hoạt động rất khó khăn và có nguy cơ phá sản. Đồng thời, trƣớc bối cảnh nhà nƣớc đã xóa bỏ độc quyền trong kinh doanh bƣu chính viễn thông, các đơn vị kinh doanh ngày càng chịu sức ép mạnh mẽ từ các chính sách cải cách và chịu sự tác động gay gắt của môi trƣờng cạnh tranh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông phải có chiến lƣợc phát triển cụ thể, phải có lộ trình sắp xếp lại tổ chức, bố trí lại các nguồn lực, trong đó yếu tố then chốt là quản trị nguồn nhân lực. Chi nhánh Viettel Tây Ninh là thành viên của Tập đoàn viễn thông quân đội, hoạt động theo sự chỉ đạo của Tập đoàn trong đó có hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Chi nhánh vẫn chƣa xây dựng phƣơng thức quản trị nguồn nhân lực cho riêng mình. Đầu năm 2012, thực hiện chủ trƣơng sáp nhập Công ty viễn thông điện lực vào Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, Chi nhánh sẽ tiếp nhận thêm nhân viên từ viễn thông điện lực Tây Ninh và do vậy cần có những chính sách về nguồn nhân lực, phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân viên cho phù hợp. Xác định quản trị nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu để đóng góp vào sự thành công của Chi nhánh, đồng thời mong muốn xây dựng một hệ 2 thống quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của Chi nhánh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Tác giả đã nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh” để triển khai trong luận văn thạc sĩ. Đây là một yêu cầu vừa cấp thiết, vừa có ý nghĩa khoa học, vừa có giá trị thực tiễn. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh” nhằm: - Xem xét tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực. - Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh để nhận biết những tồn tại và hạn chế trong công tác này cần khắc phục. - Từ kết quả khảo sát, phân tích, tác giả kiến nghị các giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu là các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết các công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong phạm vi Chi nhánh Viettel Tây Ninh. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn Trong luận văn đã sử dụng hai phƣơng pháp nghiên cứu là định tính và định lƣợng, cụ thể: - Nghiên cứu định tính: tác giả tham khảo các tài liệu về công tác quản 3 trị nguồn nhân lực, công tác quản trị nhân sự, các chủ tr ƣơng, chính sách của Đảng và Nhà nƣớc về phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực viễn thông; đồng thời tham khảo ý kiến các chuyên gia qua thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm để có đánh giá nhận xét xác thực về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Viettel Tây Ninh. - Nghiên cứu định lƣợng: tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và xử lý dữ liệu kết quả khảo sát từ 100/376 nhân viên Chi nhánh để kiểm chứng, đánh giá thực trạng các hoạt động liên quan công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh. 5. Kết cấu của luận văn. Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục số liệu, nội dung chính của luận văn đƣợc triển khai thành 3 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh. Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nhân lực Từ điển Tiếng Việt định nghĩa: “Nhân lực là sức ngƣời dùng trong lao động sản xuất”. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực còn đ ƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con ng ƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách.. của từng con ngƣời. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con ngƣời là liên tục và có thể nói đã đ ƣợc khai thác triệt để, còn sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngƣời vẫn còn ở mức hạn chế. Ở doanh nghiệp, nhân lực là tài sản đầu tiên, là tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định. 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển kinh tế nhƣ: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con ngƣời … Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trƣởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trƣớc đến nay. Một đất nƣớc cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhƣng không có những con ngƣời có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng phát triển nhƣ mong muốn. Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên 5 Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc”. Ngân hàng thế giới cho rằng: “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con ngƣời bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Nhƣ vậy, ở đây nguồn lực con ngƣời đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Theo tổ chức lao động quốc tế thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có thể phát triển bình thƣờng. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực đƣợc huy động vào quá trình lao động. Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực đ ƣợc biểu hiện trên hai mặt: về số lƣợng đó là tổng số những ng ƣời trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nƣớc và thời gian lao động có thể huy động đ ƣợc từ họ; về chất lƣợng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của ngƣời lao động. Nguồn lao động là tổng số những ng ƣời trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng đƣợc hiểu trên hai mặt: số l ƣợng và chất l ƣợng. Nh ƣ vậy theo khái niệm này, có một nhóm ng ƣời đƣợc tính là nguồn nhân lực nh ƣng lại không phải là nguồn lao động, đó là những ng ƣời không có việc làm nh ƣng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những ng ƣời không có nhu cầu tìm việc làm, những ngƣời trong độ tuổi lao 6 động quy định nhƣng đang đi học. Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hiểu bao gồm tất cả ngƣời lao động làm việc cho tổ chức đó. Nguồn nhân lực của một tổ chức đ ƣợc hình thành trên cơ sở cả các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định [3]. Từ những quan niệm trên, theo tác giả Nguồn nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lƣợng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử đƣợc vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của đất nƣớc. 1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Quản trị con ngƣời đƣợc ra đời ngay từ khi con ngƣời biết phối hợp với nhau để thực hiện các mục tiêu mà họ không thể thực hiện đƣợc với t ƣ cách là cá nhân riêng lẻ. Sự phát triển của quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển của quá trình sản xuất. Khi con ngƣời đƣợc đƣợc coi là một nguồn lực quan trọng của tổ chức thì vấn đề quản trị con ng ƣời đƣợc phát triển thêm một bƣớc mới đó chính là “Quản trị nguồn nhân lực”. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Điển hình nhƣ: Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đ ƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh tƣơng lai của tổ chức[6]. Một định nghĩa khác, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát các hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực [5]. Trong một nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, 7 kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế còn kém phát triển và nhà n ƣớc chủ tr ƣơng quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời và vì con ngƣời thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con ng ƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [3]. Mặc dù mỗi nhà quản trị đều có một cách nhìn khác nhau. Nhƣng có thể định nghĩa quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế hiện đại chính là việc quản lý con ngƣời trong doanh nghiệp, trong đó con ngƣời đóng vai trò là một nguồn lực quan trọng của tổ chức. 1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu cơ bản là: - Thứ nhất, nhằm cũng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. - Thứ hai, giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những ph ƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngƣời lao động. 1.1.5 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng trong thực tiễn. Một nhà quản trị có thể lập một kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại do tuyển dụng không đúng ngƣời, hoặc không biết khai thác khả năng của nhân viên mình. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị phải biết cách thu phục nhân tâm, tập hợp sức mạnh của nhiều cá nhân thành sức mạnh của tập thể vì mục tiêu chung của tổ chức. Hiện nay ở nƣớc ta khi trình độ năng lực của nhân viên đ ƣợc nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng đồng thời phải đáp ứng nhu cầu 8 ngày càng tăng của nhân viên thì vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực đƣợc coi nhƣ một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong cải cách quản lý. Và đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho ngƣời dân. 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm ở từng tổ chức khác nhau. Trong đó bao gồm các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật, trả l ƣơng nhân viên… Mô hình quản trị nguồn nhân lực có thể phân biệt theo ba nhóm chức năng chính sau: 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này thể hiện qua những hoạt động sau: 1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số l ƣợng, đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chổ [6]. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến l ƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp qua 4 bƣớc sau: Bƣớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Trong đó, xem xét nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của Công ty là việc quan trọng nhất. Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì ƣớc tính doanh thu là việc làm trƣớc tiên. Sau đó tính đến khối lƣợng sản phẩm cần có để đạt đƣợc doanh thu này. Cuối cùng, chúng ta tính đến lực l ƣợng lao động cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra, nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố sau: 9 - Số ngƣời thay thế dự kiến (dự phòng cho ngƣời nghĩ việc hay hết hợp đồng). - Chất lƣợng và nhân cách nhân viên. - Những quyết định nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập thị trƣờng mới. - Nguồn tài chính có sẵn. - Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đƣa đến tăng năng suất. Bƣớc 2: đề ra chính sách Sau khi phân tích, đối chiếu giữa nhu cần và khả năng của Công ty, bộ phận nguồn nhân lực sẽ cân nhắc, tính toán để đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Đồng thời trình cho Ban giám đốc xem xét, phê duyệt. Bƣớc 3: Thực hiện các kế hoạch Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với Trƣởng các bộ phận có liên quan để thực hiện ch ƣơng trình và kế hoạch nhân sự theo 2 trƣờng hợp: - Thiếu nhân viên: sẽ thực hiện thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức hoặc tuyển dụng thêm. - Thừa nhân viên: sẽ hạn chế việc tuyển dụng lại, giảm bớt giờ lao động, cho nhân viên nghĩ tạm thời hoặc cho về hƣu sớm đối với một số nhân viên không phù hợp. Bƣớc 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị nhân sự phải thƣờng xuyên kiểm soát sự phù hợp giữa các kế hoạch và chƣơng trình với mục tiêu đã đề ra. Đồng thời tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. 1.2.1.2. Phân tích công việc: Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công 10 việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc [11]. Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tƣơng quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; các điều kiện làm việc. Phân tích công việc đƣợc thực hiện trong 3 trƣờng hợp: thứ nhất khi tổ chức mới đƣợc thành lập và tiến hành phân tích công việc; thứ hai là khi triển khai thêm nhiệm vụ mới; thứ ba là khi công việc phải thay đổi do có sự xuất hiện của khoa học công nghệ mới, phƣơng pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới. Công cụ cơ bản để các nhà quản trị nhân lực hình thành bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc thể hiện qua Hình 1.1. Từ hai bản này, chúng ta có cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lƣơng bổng, quỹ phúc lợi, an toàn lao động và y tế … Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012, Quản trị nhân sự 11 1.2.1.3. Hoạt động tuyển dụng Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải bổ sung thêm nhân lực. Trƣớc tiên, nhà quản trị tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng đƣợc nhu cầu về nhân sự hay không. Nếu các giải pháp này không đáp ứng đƣợc, tiến trình tuyển dụng mới bắt đầu. Tuyển dụng nhân viên là tiến trình thu hút lao động có khả năng từ nguồn nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Quá trình tuyển dụng có thể sử dụng hai nguồn cụ thể nhƣ sau: * Nguồn nội bộ: Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là một hoạt động thƣờng xuyên. Đối với nhân sự cấp cao, thƣờng áp dụng biện pháp thuyên chuyển. Đối với các chức vụ cấp trung hoặc cấp thấp hơn, thƣờng sử dụng ph ƣơng pháp niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yếu này đƣợc công khai để mọi ngƣời đều biết, trong đó có các thông tin: vị trí công việc còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký và các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể. Tuyển dụng nguồn nội bộ có ƣu điểm là nhân viên thấy đƣợc công ty luôn tạo cơ hội để họ đƣợc thăng tiến, và nhờ đó, họ gắn bó với công ty hơn và cống hiến nhiều sức lực hơn. Thêm vào đó, việc tuyển dụng nguồn nội bộ cũng ít tốt kém hơn. Tuy nhiên, phƣơng pháp này có thể làm mất đi tính sáng tạo do nhân viên cũ đã quen với cách làm cũ và dễ thành thành một bộ phận không nhỏ nhân viên không thành công, từ đó dễ gây tâm lý bè phái, cục bộ, mất đoàn kết, … gây ảnh hƣởng đến hoạt động chung của công ty. * Nguồn bên ngoài: có nhiều nguồn tuyển dụng từ bên ngoài. Trong đó, có một số nguồn chính: từ bạn bè của nhân viên, từ nhân viên củ, từ ứng viên nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác, sinh viên tốt nghiệp các trƣờng đại học và cao đẳng, ngƣời thất nghiệp và ngƣời làm nghề tự do. Việc tuyển dụng nhân viên có thể chia làm hai giai đoạn: * Giai đoạn chuẩn bị: thực hiện dự trù kinh phí tuyển dụng; lập bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc, từ đó đƣa ra các mẫu trắc nghiệm, phỏng 12 vấn phù hợp; ra thông báo tuyển dụng trên báo, đài, trung tâm dịch vụ việc làm hay trƣớc trụ sở doanh nghiệp và cuối cùng là thành lập hội đồng tuyển dụng. * Giai đoạn chính thức: thực hiện tiến trình tuyển chọn gồm có bảy bƣớc nhƣ Hình 1.2: - Bƣớc 1: Xét hồ sơ xin việc: tiếp nhận, xem xét hồ sơ xin việc do ứng viên nộp. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của Công ty không. - Bƣớc 2: Trắc nghiệm: nhằm kiểm tra kiến thức tổng quát, tâm lý, cá tính, khả năng chuyên môn và năng khiếu, khả năng nhận thức, sở thích nghề nghiệp và công việc mẫu cụ thể. - Bƣớc 3: Phỏng vấn sơ bộ: đây là giai đoạn chọn lọc sơ khởi để loại ứng viên không đủ yêu cầu. Nội dung phỏng vấn có thể là cá tính, nhân cách và một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát. Hình 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân viên Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012, Quản trị nhân sự 13 - Bƣớc 4: Phỏng vấn sâu: nhằm kiểm tra lại những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong các bƣớc tr ƣớc. Ngoài ra, công ty có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để chứng minh tính trung thực của mình. Ngƣời trực tiếp phỏng vấn trong b ƣớc này có thể là trƣởng phòng nhân sự, tổng giám đốc, lãnh đạo trực tiếp của ứng viên nếu đƣợc nhận hoặc là chuyên viên phỏng vấn. - Bƣớc 5: Sƣu tra lý lịch: nhằm kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không. Nhà quản trị có thể làm công tác này qua việc xác minh tại địa phƣơng nơi ứng viên cƣ trú hoặc tại một công ty mà ứng viên đã từng làm việc, học tập. - Bƣớc 6: Khám sức khỏe: bộ phận y tế của công ty sẽ trực tiếp kiểm tra sức khỏe ứng viên hoặc thông qua một cơ sở y tế đ ƣợc công ty liên hệ hỗ trợ. - Bƣớc 7: Ra quyết định tuyển dụng: hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng, đồng thời thực hiện việc thƣơng thảo về các điều kiện làm việc với ứng viên để đi đến ký hợp đồng lao động. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại đƣợc hay không là do đáp ứng đƣợc với sự thay đổi. Một xã hội phát triển hay kém phát triển cũng do các nhà lãnh đạo có nhận thức trƣớc đƣợc sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một số cá nhân đối với công việc hiện tại. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Tiến trình đào tạo và phát triển gồm có năm bƣớc: Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: căn cứ vào việc thực hiện các phân tích sau: - Phân tích doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch 14 chuẩn bị nguồn nhân lực kế thừa và môi trƣờng làm việc. - Phân tích nghiệp vụ để xác định những kỹ năng cần thiết cho nhân viên để thực hiện nhiệm vụ. - Phân tích nhân viên để xác định những cá nhân cần đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần tập trung đào tạo, phát triển. Bƣớc 2: Xác định các mục tiêu, nội dung: là các nhu cầu đào tạo và mục tiêu của công ty thông qua hoạt động đào tạo và phát triển. Các mục tiêu có thể hẹp, giới hạn vào khả năng của một vị trí nào đó, cũng có thể rộng đối với từng cấp quản trị. Từ đó, xác định đƣợc những nội dung cần thực hiện. Bƣớc 3: Lựa chọn các phƣơng pháp và phƣơng tiện thích hợp Theo Nguyễn Hữu Thân trích từ nguồn Wayne Mondy và Robert Noe, Op. Cit, p.280 cho rằng có 16 phƣơng pháp đào tạo và phát triển dành cho ba đối tƣợng gồm các nhà quản trị, các chuyên viên và công nhân trực tiếp sản xuất thể hiện trong Bảng 1.1. Các phƣơng pháp này đƣợc áp dụng tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc.