Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước . luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- TRẦN THỊ THẮNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------ TRẦN THỊ THẮNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN THANH HỘI TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011 MỤC LỤC Trang Lời cam đoan ................................................................................................... Mục lục ............................................................................................................ Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt ........................................................... Danh mục các bảng, biểu ................................................................................ Mở đầu ............................................................................................................ Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị đội ngũ công chức KBNN.............................5 1.1. Khái niệm quản trị NNL.........................................................................................................5 1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL...........................................................................10 1.2.1 Trên thế giới..........................................................................................................................10 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học....................................................10 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người......................................................11 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực......................................................................................12 1.2.2. Ở Việt Nam...........................................................................................................................13 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực..............................15 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học có thể vận dụng ở hệ thống KBNN...........................................................................................................................................17 1.4.1. Công tác tuyển dụng và đào tạo tại Cộng hòa Pháp....................................17 1.4.2. Kinh nghiệm tuyển chọn cán bộ lãnh đạo của Nhật Bản..........................19 l.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với hệ thống KBNN....................................21 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN.....................23 2.1 Quá trình hình thành và phát triển ngành KBNN.....................................................23 2.1.1 Sự ra đời của KBNN........................................................................................................23 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của KBNN.............................................................................24 2.1.2.1 Chức năng của KBNN...........................................................................................24 2.1.2.2 Nhiệm vụ, quyền hạn của KBNN...................................................................25 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy KBNN..................................................................................28 2.2 Chất lượng đội ngũ công chức KBNN............................................................................29 2.2.1 Cơ cấu về giới tính............................................................................................................29 2.2.2 Cơ cấu về trình độ..............................................................................................................31 2.2.3 Cơ cấu về ngạch công chức.........................................................................................32 2.2.4 Cơ cấu về độ tuổi................................................................................................................34 2.3 Thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN.....................................36 2.3.1 Công tác tuyển dụng công chức................................................................................36 2.3.2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng........................................................................................39 2.3.3 Công tác đánh giá công chức......................................................................................43 2.3.4 Công tác quy hoạch cán bộ..........................................................................................47 2.3.5 Công tác luân chuyển cán bộ......................................................................................50 2.3.6 Công tác bổ nhiệm cán bộ.............................................................................................51 2.3.7 Các chế độ, chính sách....................................................................................................55 2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN....................58 2.4.1 Kết quả đạt được.................................................................................................................58 2.4.2 Một số hạn chế.....................................................................................................................59 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ CC KBNN..............62 3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển đội ngũ CC KBNN đến năm 2020............62 3.1.1 Mục tiêu...................................................................................................................................62 3.1.2 Định hướng............................................................................................................................62 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ CC KBNN...............................64 3.2.1. Xây dựng đội ngũ công chức trực tiếp làm công tác cán bộ..................64 3.2.2 Đánh giá đúng thực chất đội ngũ CC.....................................................................65 3.2.3 Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng CC............................................................66 3.2.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng CC.......................................................................68 3.2.5. Hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ................................................................69 3.2.6 Đẩy mạnh công tác luân chuyển công chức.......................................................70 3.2.7 Đổi mới công tác bổ nhiệm CC.................................................................................72 3.2.8 Tạo lập môi trường làm việc và cơ chế, chính sách đối với CC; thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng....................................................................................73 3.2.8.1 Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả.........................................................73 3.2.8.2 Thực hiện chính sách thu hút nhân tại và đãi ngộ.................................74 3.2.8.3 Thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng............................................75 3.3 Một số kiến nghị...........................................................................................................................75 3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ...............................................................................................75 3.3.2 Kiến nghị với Bộ Tài chính..........................................................................................76 3.3.3 Kiến nghị với KBNN.......................................................................................................76 Kết luận chung.......................................................................................................................................78 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... PHỤ LỤC ........................................................................................................ DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Trang Bảng 1.1- Sự khác biệt giữa QTNS và QT NNL..............................................................9 Bảng 2.1- Cơ cấu giới tính CC KBNN năm 2007-09/2010........................................30 Bảng 2.2- Cơ cấu trình độ CC năm 2007-09/2010..........................................................31 Bảng 2.3- Cơ cấu ngạch CC năm 2007-09/2010...............................................................33 Bảng 2.4- Cơ cấu độ tuổi CC năm 2007-09/2010............................................................35 Bảng 2.5- Thống kê công chức tuyển dụng 2007-09/2010.........................................37 Bảng 2.6- Thống kê kết quả đào tạo, bồi dưỡng 2007-09/2010...............................41 Bảng 2.7- Khảo sát về nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng.........................................................42 Bảng 2.8- Thống kê kết quả đánh giá công chức KBNN 2007-2009...................45 Bảng 2.9- Thống kê chất lượng CB quy hoạch đến năm 2009.................................49 Bảng 2.10- Thống kê cán bộ bổ nhiệm năm 2007-2009...............................................54 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1- Cơ cấu giới tính CC KBNN năm 2007-09/2010........................................30 Hình 2.2- Cơ cấu trình độ CC năm 2007-09/2010...........................................................31 Hình 2.3- Cơ cấu ngạch CC năm 2007-09/2010...............................................................34 Hình 2.4- Cơ cấu độ tuổi CC năm 2007-09/2010.............................................................35 Hình 2.5- Kết quả đánh giá CC từ năm 2007-2009.........................................................45 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BTC : Bộ Tài chính CB : Cán bộ CC : Công chức CMNV : Chuyên môn nghiệp vụ CNH : Công nghiệp hóa CP : Chính phủ CV : Chuyên viên CVC : Chuyên viên chính HĐH : Hiện đại hóa KBNN : Kho bạc Nhà nước NNL : Nguồn nhân lực NSNN : Ngân sách Nhà nước QLNN : Quản lý nhà nước QTNS : Quản trị nhân sự QT NNL : Quản trị nguồn nhân lực Tabmis : Hệ thống thông tin quản lý Kho bạc và ngân sách (Treasury And Budget Management Information System) TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh TW : Trung ương XHCN : Xã hội chủ nghĩa 1 MỞ ĐẦU Tư tưởng nhất quán của Đảng ta trong nhiều thời kỳ đều coi con người là trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực phát triển của xã hội. Vì vậy, cán bộ và công tác cán bộ luôn là vấn đề mấu chốt quan trọng hàng đầu đối với tất cả các đơn vị, tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội cấu thành hệ thống chính trị ở một quốc gia. Ở nước ta, cán bộ và công tác cán bộ đúng đắn, vững mạnh là nhân tố quyết định đảm bảo cho quá trình đổi mới kinh tế, đổi mới hệ thống chính trị thành công theo định hướng xã hội chủ nghĩa. 1. Lý do chọn đề tài: Công tác quản trị đội ngũ công chức là một phạm trù rất rộng, bao gồm các khâu: tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, đánh giá, quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm... Việc tạo ra một đội ngũ công chức có cơ cấu hợp lý và đủ tiêu chuẩn như mong đợi đòi hỏi phải tiến hành đồng bộ các khâu trong công tác quản trị. Chỉ khi được tiến hành một cách nghiêm túc, khoa học thì mới phát hiện, bồi dưỡng được những công chức có đủ phẩm chất và trưởng thành về năng lực, hướng tới mục tiêu hoàn thành xuất sắc nhất nhiệm vụ được giao. Nước ta đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa, xu thế mở cửa hợp tác và hội nhập kinh tế quốc tế là tất yếu. Đội ngũ công chức phải tham gia vào nhiều hoạt động, nhiều lĩnh vực quản lý, vì vậy phải nâng cao chất lượng công tác quản trị và nâng cao chất lượng đội ngũ công chức. Hệ thống Kho bạc Nhà nước hoạt động với chức năng quản lý nhà nước về quỹ ngân sách nhà nước, các quỹ tài chính nhà nước và các quỹ khác của Nhà nước; quản lý ngân quỹ; huy động vốn cho ngân sách nhà nước và cho đầu tư phát triển; tổng kế toán nhà nước. Sau 20 năm được thành lập và phát triển (1990-2010), chức năng nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của KBNN đến nay đã có nhiều thay đổi gắn liền với quá trình xây dựng, phát triển và nền kinh tế đất nước. Từ vai trò “giữ tiền” của nhà nước trong Quyết định 07/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng năm 1990 đến “là người kiểm soát cuối cùng” trong quản lý quỹ ngân sách nhà nước tại 2 Quyết định 235/QĐ-TTg năm 2003 của Thủ tướng Chính phủ, và hiện nay, theo Quyết định 108/QĐ-TTg ngày 26/8/2009 của Thủ tướng Chính phủ, hệ thống KBNN được bổ sung chức năng “tổng kế toán” của Nhà nước. Để đáp ứng yêu cầu, điều kiện thực hiện chức năng, nhiệm vụ mới được Nhà nước giao, đồng thời đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập, đòi hỏi hệ thống KBNN phải xây dựng đội ngũ công chức chuyên nghiệp, có phẩm chất và đủ năng lực thi hành công vụ, tận tụy phục vụ đất nước, phục vụ nhân dân, thực hiện thành công mục tiêu đến năm 2020 là "Duy trì và ổn định chức năng, hiện đại hóa công nghệ, phát triển nguồn nhân lực", làm tốt chức năng tổng kế toán nhà nước, xây dựng Kho bạc điện tử thì cần phải đẩy mạnh nâng cao chất lượng công tác quản trị đội ngũ công chức. Xuất phát từ thực tiễn đó, từ những kiến thức, kinh nghiệm tích luỹ được trong quá trình làm việc, tôi mạnh dạn thực hiện luận văn với đề tài Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức Kho bạc Nhà nước. Tôi hy vọng đề tài sẽ là cơ sở, góp phần xây dựng thành công chính sách về công tác cán bộ tại hệ thống Kho bạc Nhà nước, nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của đội ngũ công chức trong thời kỳ mới. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về đội ngũ công chức và công tác quản trị nguồn nhân lực Kho bạc Nhà nước hiện nay, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức, đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa của hệ thống Kho bạc Nhà nước. - Trình bày những lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực, bài học kinh nghiệm của một số nước tiên tiến trên thế giới và một số ngành tại Việt Nam. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức hệ thống KBNN hiện nay. - Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức hệ thống KBNN. 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là công chức lãnh đạo và công chức làm công tác cán bộ tại KBNN và KBNN các tỉnh. Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện đội ngũ công chức trên cơ sở lý luận và thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN hiện nay. 4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm phương pháp luận chung nghiên cứu luận văn, trên cơ sở đó luận văn sử dụng nhiều phương pháp khác như: phương pháp thu thập, điều tra khảo sát thực tế, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh đối chiếu,... 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu: Việc nghiên cứu đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau: - Giúp hệ thống KBNN có cái nhìn tổng quan về hiện trạng công tác quản trị đội ngũ công chức hiện nay. - Giúp Ban Tổng Giám đốc KBNN thấy được những mặt tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị đội ngũ công chức để qua đó đưa ra những quyết định hoàn thiện công tác quản trị phù hợp. 6. Những điểm nổi bật của luận văn: Hệ thống KBNN có nhiều luận văn và đề án nghiên cứu nhưng phần lớn tập trung nghiên cứu các vấn đề chính trong hoạt động nghiệp vụ của hệ thống như kế toán, kiểm soát - thanh toán vốn đầu tư, thu – chi ngân sách nhà nước, và gần đây là những lĩnh vực về thanh tra, lưu trữ. Tuy nhiên chưa có luận văn hay đề tài nào viết về công tác quản trị đội ngũ công chức - một cấu phần quan trọng trong mục tiêu phát triển của hệ thống, vì con người luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại, nhưng lại ít chọn làm đề tài nghiên cứu vì sẽ khó viết nếu không có quá trình công tác thực tế tại KBNN, có kinh nghiệm và hiểu về công tác quản trị. 4 Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là một trong những nghiên cứu thiết thực về cải cách công tác quản trị nguồn nhân lực của hệ thống, đặc biệt trong giai đoạn hệ thống KBNN hoạt động với chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy mới theo quyết định 108/2009/QĐ-TTg ngày 23/8/2009 của Thủ tướng Chính phủ. Luận văn không đưa ra các giải pháp khó thực hiện, mà chỉ tập trung giải quyết các vướng mắc trên cơ sở cơ chế, chính sách hiện hành, đưa ra một số kiến nghị với Bộ Tài chính và Chính phủ về công tác cán bộ hiện nay và biện pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đến năm 2020 của hệ thống KBNN. 7. Kết cấu của luận văn: Nội dung của luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung chính được thể hiện trong 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị đội ngũ công chức KBNN. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN. 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. 6 Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. - Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất 7 lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắ khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau: 1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức. 8 3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. 5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. 6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 9 Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Các tiêu thức so sánh Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung* có Tại các nước khác kế Tại các nước nền kinh tế hoạch hóa tập trung Quan điểm, triết lý Nhân viên là chủ về nhân viên trong nhân của doanh doanh nghiệp nghiệp Lao động là yếu tố chi phí đầu vào Mục tiêu quan tâm Ý nghĩa, lợi ích hàng đầu chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ Quan hệ giữa nhân Không rõ ràng viên và chủ doanh nghiệp Cơ sở của năng Tổ chức + công suất, chất lượng nghệ, kỹ thuật Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp Quyền thiết lập Nhà nước các chính sách, thủ tục cán bộ Định hướng hoạt Dài hạn động Mối quan hệ giữa Tách rời chiến lược, chính sách quản trị con người với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp ( Quan hệ thuê mướn Công nghệ, kỹ thuật + quản trị Ngắn hạn và trung hạn Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển Cả lợi ích của tổ chức lẫn nhân viên Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi Quản trị + chất lượng NNL + Công nghệ, kỹ thuật Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Dài hạn Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn. 10 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Trên thế giới Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay. 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ. Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của 11 người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân. 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp. Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân. 12 Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau: - Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức. - Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động. - Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức. - Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được. Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân. 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp 13 việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp. 1.2.2. Ở Việt Nam Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao