Tài liệu Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương, chi nhánh hải phòng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- VŨ THỊ HUỆ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI NGOẠI THƯƠNG, CHI NHÁNH HẢI PHÒNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – Năm 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------VŨ THỊ HUỆ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI NGOẠI THƯƠNG, CHI NHÁNH HẢI PHÒNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG MINH ĐỨC Hà Nội – Năm 2014 MỤC LỤC Trang Danh mục bảng biểu.................................................................................................................................i Danh mục sơ đồ.........................................................................................................................................ii Phần mở đầu................................................................................................................................................1 Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................4 1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.......................................................................4 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực......................................................................................4 1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............................4 1.2. Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................5 1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................5 1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................................6 1.3. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................................10 1.3.1. Các phương pháp phát triển cấp quản trị.............................................................10 1.3.2. Các phương pháp đào tạo công nhân.....................................................................15 1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................................................................................................................................................................17 1.4.1. Môi trường bên ngoài.....................................................................................................17 1.4.2. Môi trường bên trong.....................................................................................................19 1.5. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................................19 1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................21 1.5.2. Xác định mục tiêu cụ thể để xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................................................................................................22 1.5.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển.....................................................23 1.5.4. Lựa chọn giáo viên và phương tiện để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................................................................................................................................................23 1.5.5. Xác định chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................24 1.5.6. Tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24 1.5.7. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................25 Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương - Chi nhánh Hải Phòng.....................28 2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương Chi nhánh Hải Phòng.............................................................................................................................28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng..................................................................28 2.1.2. Bộ máy tổ chức của Công ty........................................................................................29 2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương - Chi nhánh Hải Phòng..................................................................31 2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng..................................................................................31 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng................................35 2.2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng..................................................................................................................................................45 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương tại Hải Phòng.............................................................................................................................................................48 3.1. Định hướng phát triển chung của Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – Chi nhánh Hải Phòng............................................................................................48 3.2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương - Chi nhánh Hải Phòng.............................................................................................................................................................49 3.2.1. Thành lập phòng nhân sự trong Công ty...............................................................50 3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo............................................................51 3.2.3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo và phát triển..............................52 3.2.4. Đa dạng hoá các phương pháp đào tạo và phát triển.....................................53 3.2.5. Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng sau đào tạo...............................................................................................................54 3.2.6. Cần tính toán chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................................................................................................................................................55 3.2.7. Hoàn thiện quá trình đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................................................................................................................................................56 3.2.8. Các giải pháp khác..........................................................................................................57 Kết luận........................................................................................................................................................59 Tài liệu tham khảo...................................................................................................................................60 DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng 1 Bảng số 2.1 2 Biểu đồ 2.1 3 Bảng số 2.2 4 Bảng số 2.3 5 Bảng số 2.4 6 Bảng số 2.5 7 Bảng số 2.6 i DANH MỤC SƠ ĐỒ STT Sơ đồ ii 1 Sơ đồ 1.1 2 Sơ đồ 2.1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này tác động mạnh đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong tổ chức. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Do đó nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Nó tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác, cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Thực tế ở Việt Nam trong những năm gần đây, đã có nhiều công ty thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù các hình thức đào tạo và huấn luyện tại các công ty hiện nay chưa phong phú, nhưng đó là dấu hiệu của sự tiến bộ theo kịp với trào lưu của thế giới. Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải hàng hóa, một trong những lĩnh vực đã và đang phát triền rất nhanh chóng tại Việt Nam, từ một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh của thập niên 90 đến nay đã có hơn 800 công ty được thành lập và hoạt động từ Bắc, Trung, Nam. Do sự phát 1 triển nóng nên nguồn nhân lực cung cấp cho lĩnh vực này trở nên thiếu hụt trầm trọng. Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng cần phải được chú trọng. Nhận thức được tình hình trên và với mong muốn sẽ góp một phần và sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương, chi nhánh Hải Phòng” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Tình hình nghiên cứu Đề tài này đã được nghiên cứu trên diện rộng chứa các nội dung về những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các lĩnh vực, chưa có đề tài nào nghiên cứu cho riêng Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương - chi nhánh Hải Phòng. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của đề tài là nhằm giúp Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương - chi nhánh Hải Phòng có một cái nhìn chính xác về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Và đưa ra biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các chiến lược phát triển kinh doanh trước mặt cũng như lâu dài của công ty. 4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng từ năm 2009 đến năm 2013. 2 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp phân tích, tổng hợp: Nghiên cứu sách báo, các báo cáo về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu về hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng. 6. Dự kiến đóng góp của luận văn Luận văn đã lựa chọn, tập hợp những kiến thức cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng; Và kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng. 7. Bố cục luận văn Nội dung của luận văn ngoài Phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giao nhận vận tải ngoại thương – chi nhánh Hải Phòng 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một quá trình sản xuất luôn cần có bốn yếu tố đó là yếu tố con người, yếu tố máy móc thiết bị, yếu tố nguyên nhiên vật liệu và yếu tố vốn. Trong bốn nhân tố trên thì nhân tố con người luôn đóng vai trò quyết định. Bởi lẽ con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giản đơn đến những công đoạn phức tạp đòi hỏi kỹ năng, kỹ thuật. Thiếu con người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không thể liên kết được với nhau để cùng tạo nên sản phẩm. Vì vậy, ta có thể khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo để các yếu tố khác tác nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất. Hiện nay, với sự bùng nổ về khoa học kỹ thuật và các phát minh công nghệ, xu hướng thay thế dần sức lao động của con người bằng các thiết bị máy móc, dây chuyền hiện đại ngày càng phổ biến. Tuy nhiên, con người vẫn luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của tổ chức. Bởi lẽ xét đến 4 cùng dù máy móc, thiết bị có hiện đại đến đâu thì cũng cần phải có sự sáng tạo, vận hành của con người. Máy móc, thiết bị hiện đại chẳng qua cũng chỉ là sản phẩm của con người và vì vậy, nó là công cụ phục vụ cho con người. Có thể nói nguồn nhân lực – nguồn lực quí giá nhất của tổ chức, đơn vị, là yếu tố quyết định sự thành bại trong tương lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình: Quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. - Giáo dục nguồn Nhân lực là quá trình cung cấp cho người lao động những kỹ năng cần thiết giúp họ hoàn thiện những mặt yếu kém trong công việc. Nói cách khác, giáo dục là quá trình tích lũy tri thức, vốn sống để chuẩn bị con người cho tương lai. - Đào tạo nguồn Nhân lực là tạo ra một môi trường, tại đó cá nhân có thể học kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể liên quan đến công việc, nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. 5 - Phát triển nguồn Nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới, khả năng mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực được coi là ở cấp độ đào tạo nhân viên cao hơn so với các lĩnh vực khác. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó. 1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chức năng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực là một hoạt động thiết yếu nếu như tổ chức muốn đạt được lợi thế so sánh so với những đối thủ cạnh tranh. Trong môi trường liên tục thay đổi, phức tạp như hiện nay, khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, những tiến bộ kỹ thật đang diễn ra nhanh chóng, nền kinh tế luôn biến động, công tác quản lý kinh doanh và cơ cấu tổ chức luôn thay đổi và phát triển thì các tổ chức, doanh nghiệp đều có cơ hội bình đẳng tiếp cận các nguồn lực, sản phẩm và vốn. Do vậy, lợi thế so sánh của tổ chức chính là thông qua chất lượng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn lực lao động. Chất lượng của lực lượng lao động có thể được nâng cao thông qua các chính sách giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trực tiếp gắn với nhiệm vụ, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Như vậy, đào tạo giáo dục và phát triển nguồn Nhân lực được xem như là một quá trình liên tục 6 và là một nỗ lực hợp tác giữa nhân viên với tổ chức khi hoạt động của tổ chức đó không ngừng biến đổi thích ứng với cơ chế thị trường. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong kinh doanh là một tổ chức có đội ngũ công nhân lành nghề, trình độ cao, có năng lực, sẵn sàng phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Có thể nói chức năng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực là cơ sở quyết định chiến lược và mục tiêu kinh doanh của mọi tổ chức. Quá trình đào tạo không phải chỉ truyền cho nhân viên kiến thức và kỹ năng cần thiết về một nghề nhất định mà còn phải nhằm phát huy ở họ năng lực và nguyện vọng làm chủ những lĩnh vực trí thức mới nắm vững chuyên môn mới. Nói cách khác, quá trình đào tạo làm tăng đáng kể yếu tố sáng tạo của con người, giúp họ thực hiện tư cách chủ thể tích cực để phát huy những năng lực của mình. Ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dưỡng cho nhân công của các Công ty bắt đầu từ những khóa học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở về nghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá trình sản xuất. Những nhân viên mới được tuyển vào đều phải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng quát và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dưới. Khoảng từ 3-5 năm, công nhân, kỹ sư của Công ty được đào tạo lại nghề một lần. Họ học chương trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tại trường đào tạo của Công ty. Trong quá trình sản xuất, họ được luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong dây truyền sản xuất, các công việc này trái với nghề chính của họ thường chiếm từ 5-10% nhân lực của Công ty. Làm như vậy thì nhân công giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu những yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị trí khác trong dây truyền sản xuất. Và họ có thể thay thế lẫn nhau khi có sự cố xảy ra. 7 Còn ở Hoa Kỳ, các hãng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng công nghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất. Ban lãnh đạo hãng cung cấp chi những khoản tiền rất lớn cho những người mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sĩ về các đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các trường đại học, trường cao đẳng, trường dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực soạn thảo chương trình về các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các ngành nghề mới. Hàng năm Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi người các phương pháp kiểm tra chất lượng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch vụ của Công ty nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty còn tổ chức nhiều hình thức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lượng. Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở các trường đại học, trường dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ. Ví dụ như ngày đi học được nghỉ trước giờ mà vẫn được hưởng nguyên lương, ngoài ra còn được trợ cấp một nửa hoặc 1/3 học phí. Và khi tốt nghiệp bằng cấp gì thì được đối xử bình đẳng như những người đã tốt nghiệp bằng cấp đó. Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn. Đối với các nhà quản trị: Trước khi được bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo, họ được gửi đi đào tạo tại các trường quản trị của quốc gia hoặc đi tu nghiệp ở nước ngoài. Các trường này chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ tư tưởng, kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con người. ở đó, phương pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luyện. Nhà trường thường tổ chức các buổi hội nghị để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các bộ trưởng, các nhà báo nổi tiếng. Nhờ đó mà họ trở thành những con 8 người năng động, sáng tạo. Những ai tốt nghiệp sẽ được thăng chức, ai không vượt qua được sẽ bị trả về Công ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì bị chê cười hoặc bị sa thải. Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản tiền rất lớn. Vấn đề được giải đáp là tài liệu chi phí bỏ ra có đưa lại hiệu quả cao tương xứng hay không. Chúng ta biết rằng đầu tư cho giáo dục và đào tạo có tính chất lâu dài, hiệu quả của nó được thể hiện trong suốt quá trình người lao động làm việc cho công ty. Qua các số liệu điều tra các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy thờ gian bù lại cho chi phí đào tạo tương đối ngắn đôi khi chỉ từ 2-4 năm. Kinh nghiệm của các nước phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dưỡng để phát huy khả năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được đánh giá là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong sự cạnh tranh kinh tế, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó nhiều quốc gia nhiều doanh nghiệp đã đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài. Ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến yếu tố con người, tới chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất nhiều doanh nghiệp như vậy ví dụ như Công ty gấy Bãi Bằng hay Công ty May 10, theo quan điểm của ban lãnh đạo Công ty May 10 về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: "Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho người lao động mà phải tiến tới không ngừng nâng cao chất lượng lao động, phải có việc làm với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Trong cơ chế mới, sức lao 9 động là hàng hóa nhưng là hàng hóa đặc biệt, có khả năng sản sinh ra lợi nhuận, vì vậy không phải có thế nào ta dùng thế ấy mà phải bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao chất lượng". Và kết quả là May 10 được công nhận là doanh nghiệp duy nhất trong ngành dệt may đạt thành tựu xuất sắc về xuất khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thị trường, kim ngạch cao và chất lượng xuất khẩu tốt. Một lần nữa khẳng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Doanh nghiệp phải tạo được môi trường điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy sáng kiến, khả năng sáng tạo của họ và không ngừng đào tạo bồi dưỡng để nâng cao chất lượng lao động. 1.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải lựa trọn các phương pháp phù hợp. Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo. Nội dung đào tạo trả lời cho câu hỏi đào tạo cái gì, còn phương pháp đào tạo trả lời cho câu hỏi "Đào tạo như thế nào". Có hai loại phương pháp áp dụng với từng đối tượng: Phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo và phát triển công nhân. 1.3.1. Các phương pháp phát triển cấp quản trị Kinh nghiệm tại Việt Nam và trên Thế giới đều cho thấy rằng vai trò của cấp quản trị rất quan trọng, và là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức. Trong một công ty không phủ nhận vai trò của công nhân, bởi vì không có họ, dù cho ban giám đốc có giỏi đến đâu, công ty cũng không làm được gì. Nhưng ngược lại, dù công nhân dù công nhân có giỏi tay nghề cách mấy, có tinh thần vì sự nghiệp chung đến mấy, nếu không có ban lãnh đạo giỏi, công 10 ty sớm hay muộn cũng sẽ bị phá sản. Như vậy, phát triển cấp quản trị là một nhu cầu thiết yếu của mọi công ty. 1.3.1.1. Phương pháp dạy kèm Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của công ty. Họ phải là những người mong muốn chia xẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. 1.3.1.2. Các trò chơi kinh doanh Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó. Thường các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó. Các người tham dự sẽ thủ các vai tổng giám đốc, kiểm toán viên và phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào. 1.3.1.3. Điển cứu quản trị 11 Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trường hợp điển hình hoặc điển quản trị học hay còn được gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên phải giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đưa ra quyết định. Phương pháp điển cứu quản trị được áp dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt. 1.3.1.4. Phương pháp hội nghị Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận, là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, vị này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập. Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. 1.3.1.5. Phương pháp mô hình ứng xử Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên băng video là những điển hình các vấn đề khó khăn của công ty, cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc riêng của mình. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt 12 của mô hình ứng xử. Mặc dù đây là một phương pháp tương đối mới, nhưng hiện nay có thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất xuất sắc. 1.3.1.6. Kỹ thuật nghe nhìn Ngày nay nhiều công ty sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền hình khép kín, băng nghe, băng nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn luyện. Phương pháp nghe nhìn tốn kém hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có nhiều ưu điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh họa, có thể đi chiếu lại, có thể ngưng lại để giải thích thêm. 1.3.1.7. Sinh viên thực tập Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một công ty nào đó. Theo quan điểm nhà quản trị, chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân viên tiềm năng trong lúc làm việc. Đây là dịp cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này, nhà quản trị có quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại công ty chính xác hơn là sau này sinh viên đó đến xin việc và phải qua các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn. 1.3.1.8. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng là một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doamh, các bản tường trình báo cáo, và các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điểm hình đưa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặt biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thường. Học viên được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương 13