Tài liệu Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại chi nhánh viettel phú thọ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÃ ANH TUẤN HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÚ THỌ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÃ ANH TUẤN HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÚ THỌ Chuyên ngành : Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM THỊ HỒNG ĐIỆP Hà Nội – 2014 MỤC LỤC Danh mục chữ viết tắt........................................................................................i Danh mục bảng.................................................................................................ii MỞ ĐẦU...........................................................................................................1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH............................................................................................................7 1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh................................................7 1.1.1. Khái niệm và yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh..........................7 1.1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh.................................................... 10 1.2. Khái quát về dịch vụ di động...............................................................20 1.2.1 Các khái niệm.................................................................................20 1.2.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam............................. 21 1.3. Tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di động trong lĩnh vực Viễn thông..................................................................22 1.3.1 Vai trò của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di động 22 1.3.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ di động ở các Doanh nghiệp Viễn thông.....................................................23 1.4. Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động của StarHub và bài học cho Viettel Phú Thọ.....................................................33 1.4.1 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động của StarHub................................................................................................... 33 1.4.2 Bài học cho Viettel Phú Thọ..........................................................35 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL PHÖ THỌ.........................................38 2.1. Khái quát chung về Chi nhánh Viettel Phú Thọ.................................. 38 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển................................................. 38 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh.........................39 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ di động............42 2.3. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động..............52 2.3.1. Các chiến lƣợc kinh doanh mà Chi nhánh đã thực hiện...............52 2.3.2. Đánh giá thành công và hạn chế trong thực hiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động.............................................................................71 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÖ THỌ....75 3.1. Bối cảnh, mục tiêu và chƣơng trình hành động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ trong thời gian tới.........................................................................75 3.1.1. Bối cảnh mới ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ......................................................75 3.1.2. Mục tiêu và chƣơng trình hành động của Chi nhánh...................77 3.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động tại Viettel Phú Thọ...........................................................................................78 3.2.1. Về chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.................................................. 78 3.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh....................................................... 78 3.2.3 Về chiến lƣợc cấp chức năng.........................................................80 KẾT LUẬN.....................................................................................................85 TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................87 PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT STT Chữ viết tắt 1. 178 2. 2G 3. 3G 4. ADSL 5. ATM 6. Beeline 7. BHTT 8. BTS 9. City phonne 10. CTV 11. EVN 12. GTGT 13. Mobiphone 14. PSTN 15. S-Fone 16. Viettel 17. Vinaphone 18. VN Mobile 19. VNPT i DANH MỤC BẢNG STT Bảng ii 1 Bảng 2.1 2 Bảng 2.2 3 Bảng 2.3 4 Bảng 2.4 5 Bảng 2.5 6 Bảng 2.6 MỞ ĐẦU 1. Về tính cấp thiết của đề tài Thị trƣờng dịch vụ thông tin di động Việt Nam đang bùng nổ, thị trƣờng dịch vụ thông tin di động Việt Nam đang cất cánh, đó là thực tế không ai có thể phủ nhận. Ở một đất nƣớc hơn 90 triệu dân, trong đó 2/3 dân số d ƣới 30 tuổi, tiềm năng về viễn thông nói chung và di động nói riêng sẽ rất lớn. Có thể nói thị trƣờng dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam rất hấp dẫn cho các nhà cung cấp dịch vụ mạng nhƣng cũng là nơi cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ hơn và sẽ đem lại cho ngƣời sử dụng nhiều sự lựa chọn tốt hơn. Viettel ra đời sau các mạng khác nhƣ Vina phone, Mobi phone, S-phone, nhƣng chỉ một thời gian ngắn Viettel đã khẳng định đ ƣợc vị thế của mình với những con số về thuê bao cùng vùng phủ sóng liên tục tăng từng ngày, từng giờ. Viettel đến nay trở thành hiện tƣợng của ngành viễn thông của Việt Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động, Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động số một tại Việt Nam, v ƣợt trên các đối thủ khác đi trƣớc cả hàng chục năm. Ngƣời tiêu dùng đƣợc h ƣởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cung cấp lớn không còn thế độc quyền mà phải tiến hành các chiến l ƣợc cạnh tranh mới có thể duy trì và tiếp tục phát triển. Với sự tham gia thị trƣờng dịch vụ thông tin di động của Viettel, tỷ lệ ngƣời Việt Nam đƣợc sử dụng dịch vụ thông tin di động tăng lên nhanh chóng và thị trƣờng dịch vụ thông tin di động của Việt Nam trở nên sôi động. Vậy vì sao Viettel làm đƣợc điều đó? Tr ƣớc hết để làm đ ƣợc điều đó chính là việc đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốt các nguồn lực để thực hiện nhanh chóng chiến l ƣợc ấy một cách thành công cùng với những nhân tố khách quan khác nhƣ chính trị, luật pháp cũng nh ƣ sự phát 1 triển của nền kinh tế. Vậy Viettel đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động và thực hiện nó nhƣ thế nào để có thể giành thắng lợi nh ƣ vậy? Nhận thức thực trạng viễn thông trên địa bàn tỉnh Phú Thọ trong những năm qua đã có sự phát triển nhanh chóng, việc mở rộng đầu tƣ, chiến lĩnh thị trƣờng trên địa bàn tỉnh Phú Thọ là thành công, Tập đoàn viễn thông quân đội đã nhanh chóng thành lập Chi nhánh Viettel Phú Thọ để khai thác kinh doanh dịch vụ viễn thông trên miền đất này. Qua các năm xây dựng, trƣởng thành, Chi nhánh Viettel Phú Thọ đã đạt đƣợc những kết quả to lớn về quy mô cũng nhƣ chiều sâu, tuy nhiên với việc cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các đối thủ, miếng bánh thị phần ngày càng nhỏ đi, yêu cầu Viettel Phú Thọ phải lựa chọn cho mình chiến lƣợc đúng đắn để thực hiện mục tiêu của mình. Vì vậy với mong muốn tìm lời giải cho các câu hỏi trên, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ” để làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ. 2. Tình hình nghiên cứu Trong thời đại bùng nổ thị trƣờng viễn thông di động hiện nay, có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông có thể kể tên nhƣ sau: Đoàn Đạt với “Hoàn thiện chiến lược thị trường của công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”- (Luận văn Thạc sỹ năm 2008, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học QGHN). Tác giả đã khái quát hóa các lý luận cơ bản về thị trƣờng, chiến lƣợc thị tr ƣờng. Phát hiện, phân tích và đánh giá ƣu nhƣợc điểm các nội dung trong chiến l ƣợc thị trƣờng của Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc thị trƣờng của công ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. 2 Nguyễn Hà Hạnh với “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động của công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone” – (Luận văn Thạc sỹ năm 2008, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học QGHN). Tác giả đã phân tích các thành tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh, phân tích ma trận SWOT, các nguyên nhân cơ bản tạo ra những tồn tại ảnh h ƣởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động. Trên cơ sở đó đ ƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động của Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone. Đặng Văn Công với “Một số giải pháp phát triển thị trường dịch vụ điện thoại di động của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm 2015” – (Luận văn Thạc sỹ năm 2007, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh). Tác giả đã hệ thống hoá và phát triển lý luận cơ bản về hoạt động phát triển thị trƣờng của dịch vụ điện thoại di động. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động phát triển thị trƣờng và hiệu quả kinh doanh dịch vụ điện thoại di động của VNPT. Trên cơ sở đó đề xuất phƣơng hƣớng và giải pháp chủ yếu để phát triển thị trƣờng dịch vụ điện thoại di động của VNPT nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ tới 2015. Các đề tài của các tác giả chủ yếu phân tích ma trận bên trong, bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận QSPM để đƣa ra các chiến l ƣợc và đề xuất các giải pháp thực hiện. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu trên chƣa giải quyết đƣợc những vấn đề nhƣ: - Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh cụ thể là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại một Chi nhánh viễn thông thì cần phải làm gì? - Chƣa vận dụng quan điểm của lý thuyết quản trị kinh doanh, quản trị chiến lƣợc hiện đại vào việc phân tích chiến lƣợc kinh doanh. 3 Vì vậy, đề tài này tiếp tục nghiên cứu nhằm đƣa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Chi nhánh Viettel Phú Thọ trên cơ sở những thành công, hạn chế và nguyên nhân của sự hạn chế đó. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Trên cơ sở phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, luận văn đề xuất một số một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh. Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh - Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, chỉ ra những kết quả đạt đƣợc và những vấn đề cần tiếp tục hoàn thiện trong chiến lƣơc kinh doanh. - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh Viettel Phú Thọ 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, tìm hiểu những thành công đồng thời phân tích một số tồn tại của chiến lƣợc kinh doanh để từ đó đ ƣa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung phân tích việc thực thi chiến lƣợc kinh doanh của chi nhánh Viettel Phú Thọ 4 - Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu việc thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Viettel trên địa bàn tỉnh Phú Thọ - Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu gắn với mốc thời gian từ năm 2008 đến năm 2013. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể sau đây: Các Phƣơng pháp so sánh đối chiếu để làm rõ sự logic của việc đề ra chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và những thành công nhận đƣợc. Phƣơng pháp tra cứu, phân tích tƣ liệu (để rút ra đ ƣợc các số liệu về hoạt động kinh doanh…) Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn nhƣ báo chí, internet, tài liệu nội bộ: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, của Tập đoàn Viettel … 6. - Đóng góp mới của luận văn Đánh giá đúng thực trạng về hoạt động thực thi chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm và những vấn đề cần giải quyết. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ. - Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo đáng tin cậy cho công tác triển khai các hoạt động kinh doanh dịch vụ di động trong thời gian tới của Chi nhánh Viettel Phú Thọ. 7. Kết cấu của luận văn Luận văn gồm phần mở đầu, nội dung, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo. Phần nội dung luận văn gồm 3 chƣơng : 5 Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ 6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm và yêu cầu của chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Các khái niệm Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trƣờng thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra cho mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của mình sao cho tận dụng đƣợc mọi nguồn lực của công ty và thực hiện thành công chiến lƣợc đặt ra. Chiến lƣợc kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó giống nhƣ kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp, hƣớng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong t ƣơng lai của doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích đƣợc điều kiện hiện tại, xu hƣớng trong tƣơng lai của môi trƣờng kinh doanh để đề ra các định hƣớng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một cách chủ động. Chiến lƣợc kinh doanh nhƣ là một định hƣớng chung cho toàn bộ các hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ đó nó cho phép tập trung đƣợc tối đa nguồn lực cho sự phát triển dài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn 7 doanh nghiệp theo một hƣớng nhất định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của doanh nghiệp định hƣớng rõ ràng với hiệu suất cao. Vậy chiến lƣợc kinh doanh là gì? Trƣớc hết chúng ta cần tìm hiểu khái niệm chiến lƣợc, chiến lƣợc là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu dài hạn có thể đạt đƣợc [7, tr.15]. Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lƣợc kinh doanh có thể là chiến lƣợc mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp và công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó [7, tr.16]. Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đƣợc mục tiêu của nó [7, tr.22]. Quá trình quản trị chiến lƣợc giống nhƣ một hƣớng đi, một hƣớng đi giúp các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong thƣơng trƣờng, vuơn tới một tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty Vì vậy trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trƣờng biến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tƣơng lai của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thƣơng trƣờng muốn tồn tại và phát triển ổn định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán tr ƣớc các biến động của môi trƣờng để từ đó có các quyết sách thích hợp. 1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh Mỗi chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau : 8 - Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi tr ƣờng trong t ƣơng lai. Vì vậy việc dự đoán đƣợc xu hƣớng biến động của môi tr ƣờng kinh doanh trong t ƣơng lai là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. - Mục đích của doanh nghiệp là đạt đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh, khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp. - Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có nhƣ vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lƣợc có thể thành hiện thực. - Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lƣợc phải xác định đƣợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải. - Vì chiến lƣợc kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai trên cơ sở dự đoán môi trƣờng của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môi trƣờng có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không l ƣờng tr ƣớc có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lƣợc chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc dự phòng để có thể phản ứng đƣợc với những tình huống biến đổi của môi trƣờng nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp. - Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm nhận. Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật. 9 - Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lƣợc kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó đảm bảo thành công của chiến lƣợc vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lƣợc sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trƣờng hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại[7, tr.24]. 1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Các chiến lƣợc cấp doanh nghiệp th ƣờng gắn liền với các lựa chọn định hƣớng tổng thể của doanh nghiệp nhƣ chiến lƣợc phôi thai, tăng tr ƣởng, ổn định, hay cắt giảm. Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng tr ƣởng nào và tình hình thị trƣờng cạnh tranh nh ƣ thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lƣợc phù hợp cho mình để tồn tại và phát triển[17, tr.32]. a. Chiến lược phôi thai Đây là chiến lƣợc sử dụng cho các doanh nghiệp mới vào ngành, trong giai đoạn này, tất cả các công ty đều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt và chính sách sản phẩm thị trƣờng. Trong giai đoạn này nhu cầu đầu tƣ lớn vì công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng biệt. Mục đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của công ty. b. Chiến lược tăng trưởng Ở giai đoạn tăng trƣởng, các công ty củng cố vị thế và tạo cơ sở cần thiết để tồn tại và phát triển trong giai đoạn sắp tới. Chiến l ƣợc tăng tr ƣởng có 10 thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Dƣới đây là một số loại chiến lƣợc tăng trƣởng: i. Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gồm có: - Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Là chiến lƣợc tăng trƣởng dựa trên cơ sở tập trung vào những sản phẩm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc cụ thể nào đó. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trƣờng hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. - Chiến lƣợc phát triển sản phẩm Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Các hình thức phát triển sản phẩm mới chủ yếu gồm: + Phát triển sản phẩm riêng biệt bằng cách thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lƣợng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới. + Phát triển danh mục sản phẩm có thể đƣợc thực hiện thông qua việc bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất bằng nhiều cách nhƣ bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trƣng chất lƣợng kém hơn (kéo dãn xuống phía dƣới) hay bổ xung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trƣng chất lƣợng cao hơn (kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên. ii. Xét theo hình thức tăng trưởng - Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết, là chiến lƣợc thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhƣng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng tập 11 trung. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hoá, là chiến lƣợc đầu tƣ vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ƣu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. iii. Xét theo phương thức tăng trưởng - Chiến lƣợc tăng trƣởng nội bộ (tự tăng trƣởng) tức là doanh nghiệp tự mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, nhƣ vậy chiến lƣợc thƣờng triển khai chậm nhƣng vững chắc. Tăng trƣởng nội bộ không chỉ bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà còn thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ. - Chiến lƣợc tăng trƣởng hợp nhất đƣợc thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Chiến lƣợc này đ ƣợc thực hiện trong trƣờng hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ xung đƣợc cho nhau. - Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính đƣợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn. - Chiến lƣợc tăng trƣởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình này rất phổ biến trên thị trƣờng. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần... 12 c. Chiến lược ổn định Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng nhƣ thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lƣợc. Chiến lƣợc ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lƣợc hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lƣợc này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trƣờng hợp các doanh nghiệp phải tìm đến chiến lƣợc ổn định thƣờng là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trƣờng cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu... Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh đều ổn định, không tăng trƣởng. d. Chiến lược suy giảm Tăng trƣởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lƣợc suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng hiệu quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trƣởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. 1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Đây là chiến lƣợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trƣờng xác định[17, tr.37]. 13 Có bộ phận không nhỏ khách hàng ƣu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm. Và cuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng. Cạnh tranh bằng giá cả thƣờng đƣợc diễn ra theo các ph ƣơng pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp - Bán với mức giá hạ thấp Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nh ƣ chênh lệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố nh ƣ: chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt. Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến từng vùng thị trƣờng khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trƣờng. Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thƣờng lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thƣờng tốn kém. Ng ƣời dẫn đầu về chi phí thƣờng phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh lệch với ngƣời khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt đƣợc với chi phí thấp. Ngƣời dẫn đầu về chi phí thƣờng quan tâm đến phạm vi thị trƣờng rộng lớn, mục đích quan trọng của ngƣời dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, 14