Tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại đà nẵng nghiên cứu điển hình tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị đà nẵng

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Kể từ khi mở cửa nền kinh tế năm 1986, và nhất là sau sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thƣơng mại thế giới vàonăm 2007, chúng ta đã chứng kiến sự tham gia của hàng loạt nhà thầu đẳng cấp quốc tế vào lĩnh vực xây lắp ở Việt Nam . Nhƣ̃ng năm gần đây , năng lƣc ̣ kinh nghi ệm của cac doanh nghiệp trong nƣớc, đăc ̣ biêtlàởcac thành phốlớn nhƣ thành phốHôChíMinh , Hà ̣ Nô ̣i đã co nhưng bƣớc phat triển đô ̣t pha chiếm lĩnh thi trƣơng và khẳng đinh tên tuổi tầm quốc gia nhƣ Công ty cổphần xây dƣng ̣ Cotec, Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh đia ốc Hoà Bình…Cac nhân tố này đã gây nên tình trạng cạnh tranh rất khốc liệt trong ngành xây dựng tại Việt Nam. Giai đoạn 2010-2013 là giai đoạn đặc biệt kho khăn của ngành xây dựng do suy thoai kinh tế thế giới, đầu tƣ trong xã hô ̣i giảm mạnh, cac chính sach trong lĩnh vực xây dựng co nhiều thay đổi, Chính phủ thắt chặt đầu t ƣ công… dẫn đến hàng loạt DN xây dựng pha sản hoặc lâm vào tình trạng kho khăn. Công ty cổ phần Vinaconex 25 tiền thân là DNNN, sau khi cổ phần hoa và nhất là sau khi niêm yết trên sàn chứng khoan Hà Nô ̣i từ thang 2/2009 đến nay, Công ty đã hoàn thành giai đoạn chuyển đổi và củng cố nô ̣i lực. Trong giai đoạn kế tiếp (2015-2020) Công ty cổ phần Vinaconex 25 chƣa co đ ƣợc mô ̣t bản chiến lƣợc kinh doanh đúng nghĩa. Việc thiếu chiến lƣợc kinh doanh sẽ dẫn đến: (1) Hoạt đô ̣ng của Công ty không co phƣơng hƣớng rõ ràng, kho tạo đ ƣợc sự đông thuận của mọi ng ƣơi theo mục tiêu chung, kho khăn trong khai thac, điều tiết, sử dụng hiệu quả cac nguôn lực; (2) Giảm khả năng ứng pho với sự cạnh tranh khốc liệt của cac đối thủ và sự thay đổi của thi trƣơng; (3) Ảnh hƣởng đến sự phat triển bền vưng của Công ty. Nhƣ vậy, để tôn tại và phat triển mô ̣t cach bền vưng,Công ty cổ phần Vinaconex 25 cần phải co mô ̣t chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và phù hợp. Với cách tiếp cận nêu trên, đề tài: “………….” 1 là có ý nghĩa thiết thực. Với đề tài đã chọn, Luận văn nhằm trả lơi câu hỏi nghiên cứu: Đến năm 2020, chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với công ty cổ phần Vinaconex 25? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn 2.1. Mục đích nghiên cứu Luận văn co mục đích chính là lựa chọn đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu trong lĩnh vực xây lắp cho Công ty cổ phần Vinaconex 25, thơi kỳ 2015 – 2020. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt đƣợc mục đích đặt ra, Luận văn co nhiệm vụ: Hệ thống hoa cac vấn đề lý luận liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của DN. Phân tích cac căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Vinaconex 25 - Đề xuất cac chiến lƣợc kinh doanh xây lắp của Công ty cổphần Vinaconex 25 trong giai đoạn 2015-2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn đƣợc tập trung vào chiến l ƣợc kinh doanh của doanh nghiệpCụ thể là hoạch đinh chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xây lắp. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của Luận văn đƣợc giới hạn vào lĩnh vực xây lắp của Công ty cổ phần Vinaconex 25 Thơi gian nghiên cứu: khảo sat đanh gia thực trạng Công ty từ năm 2009 đến hết năm 2013 và đề xuất chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới năm 2020. 4Các đóng góp của Luận văn 1 Luận văn là nghiên cứu đầy đủ nhất về vấn đề chiến lƣợc của Công ty cổ phần Vinaconex 25 trong từ trƣớc tới nay. Kết quả cuối cùng của luận văn là đề xuất chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho Công ty cổ phần Vinaconex 25 trong giai đoạn 2015-2020. Lãnh đạo Công ty hoàn toàn co thể sử dụng kết quả nghiên cứu này vào thực tiễn sản xuất của Công ty trong giai đoạn 2015-2020. 5. Kết cấu Luận văn Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đƣợc kết cấu thành bốn chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng 2:Phƣơng phap và thiết kế nghiên cứu. Chƣơng 3: Phân tích cac căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinaconex 25. Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho Công ty Cổ phần Vinaconex 25, giai đoạn 2015 - 2020. 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Chiến lƣợc Thuật ngư “chiến l ƣợc”co nguôn gốc từ thơi cổ đại, đầu tiên no đ ƣợc dùng trong quân sự với nghĩa là nhưng mƣu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong cac lĩnh vực khac của đơi sống kinh tế xã hô ̣i. Trong lĩnh vực quản tri kinh doanh, quản tri chiến l ƣợc bắt đầu đ ƣợc nghiêm cứu từ nhưng năm 50 của thế kỷ XX.Trãi qua nhiều công trình nghiêm cứu, quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phat triển dần theo thơi gian và ng ƣơi ta tiếp cận no theo nhiều cach khac nhau. Quinn (1980) đã đinh nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi các hành độngvào trong một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Johnson và Schole (1999) đinh nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Ngô Kim Thanh, 2012) Để hiểu rõ hơn cac khía cạnh của chiến lƣợc, co thể tham khảo đinh nghĩa chiến lƣợc với 5 chư P của Mintzberg (1994): (1) Plan (Kế hoạch): Mô ̣t chuỗi cac hành đô ̣ng đƣợc dự đinh mô ̣t cach nhất quan. (2) Pattern (Mô thức): Sự kiên đinh về hành vi . (3) Position (Vi thế): Sự phù hợp giưa tổ chức và môi trƣơng của no. (4) Perspective (Quan niệm): Cach thức để nhận thức về thế giới. (5) Ploy (thủ thuật, mƣu lƣợc): Con đƣơng, kế sach, cach thức để đối pho với đối thủ. Tom lại, dù co nhiều cach tiếp cận khac nhau nh ƣng bản chất của chiến l ƣợc trong kinh doanh là phac thảo hình ảnh trong t ƣơng lai của DN thông qua ba nô ̣i dung: (1) Xac lập mục tiêu dài hạn của DN, (2) Đƣa ra cac chƣơng trình hành đô ̣ng 1 tổng quat, (3) Lựa chọn phƣơng an hành đô ̣ng, triển khai phân bổ nguôn lực để thực hiện mục tiêu đo. (Ngô Kim Thanh, 2012). 1.1.2. Phân loại chiến lƣợc Chiến lƣợc của mô ̣t công ty co thể đ ƣợc xây dựng trên ba cấp: Chiến l ƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vi kinh doanh (th ƣơng đ ƣợc gọi tắt là chiến l ƣợc kinh doanh), chiến lƣợc cấp chức năng. Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hoa đang diễn ra mạnh mẽ, ngƣơi ta còn đề ra mô ̣t cấp chiến lƣợc thứ 4: Chiến lƣợc toàn cầu. Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển): hƣớng tới cac mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn công ty, xac đinh cac hành đô ̣ng mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cach lựa chọn, quản tri mô ̣t nhom cac hoạt đô ̣ng kinh doanh khac nhau cạnh tranh trong mô ̣t số ngành và thi trƣơng sản phẩm. Chiến lƣợc cấp công ty phải trả lơi đ ƣợc câu hỏi “cac hoạt đô ̣ng nào co thể giúp công ty đạt đ ƣợc khả năng sinh lơi cực đại, giúp công ty tôn tại và phat triển?”. Chiến lƣợc cấp công ty gôm ba loại: (1) chiến l ƣợc đa dạng hoa, (2) chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc, (3) liên minh chiến lƣợc. (Hoàng Văn Hải, 2010). Chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể cac cam kết và hành đô ̣ng giúp DN giành lợi thế cạnh tranh bằng cach khai thac cac năng lực cốt lõi của công ty vào nhưng thi trƣơng sản phẩm cụ thể. Vấn đề cơ bản mỗi DN cần giải quyết khi chọn chiến lƣợc kinh doanh là họ sẽ cung cấp cho khach hàng sản phẩm hay dich vụ nào; cach thức tạo ra sản phẩm hay dich vụ ấy; và làm thế nào để đƣa sản phẩm hay dich vụ ấy đến với khach hàng. Chiến lƣợc đơn vi kinh doanh liên quan đến : - Việc đinh vi hoạt đô ̣ng kinh doanh để cạnh tranh. Dự đoan nhưng thay đổi của nhu cầu, nhưng tiến bô ̣ khoa học công nghệ để thiết lập chiến lƣợc thích nghi và đap ứng nhưng thay đổi này. - Tac đô ̣ng và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua cac hoạt đô ̣ng chiến lƣợc.Theo Michael Porter (1987) co ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quat: 1 (1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoa khac biệt (khac biệt hoa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hoa. (Michael E.Porter, 2009). Chiến lƣợc cấp chức năng: là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực của cac hoạt đô ̣ng cơ bản trong phạm vi công ty nhƣ sản xuất, marketing, quản tri vật liệu, nghiên cứu phat triển, nguôn nhân lực, tài chính…Mặc dù mỗi chiến lƣợc chức năng co thể tập trung vào mô ̣t chức năng nhất đinh nh ƣng để cải thiện hiệu lực của mô ̣t khối cạnh tranh nào đo cần co sự phối hợp chặt chẽ giưa cac chức năng với nhau. Chiến lƣợc bô ̣ phận chức năng của tổ chức phụ thuô ̣c vào chiến lƣợc ở cac cấp cao hơn (chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phat triển). Mô ̣t khi chiến lƣợc ở cac cấp cao hơn đƣợc thiết lập, cac bô ̣ phận chức năng sẽ triển khai đƣơng lối này thành cac kế hoạch hành đô ̣ng cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công. 1.1.3. Đặc điểm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1.1.3.1. Đặc điểm Mặc dù co nhiều cach tiếp cận khac nhau về phạm trù chiến l ƣợc, tuy nhiên nhưng đặc điểm cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh là tƣơng đối giống nhau, đo là: -Tính đinh hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanhđinh ra nhưng phƣơng hƣớng phat triển của DN trong dài hạn. Do no chỉ mang tính đinh h ƣớng nên trong thực tiễn hoạt đô ̣ng SXKD cần xem xét tính hợp lý của no và điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣơng điều kiện kinh doanh. -Tính mục tiêu: Chiến lƣợc kinh doanh xac đinh rõ mục tiêu cơ bản, nhưng phƣơng hƣớng kinh doanh của DN trong từng thơi kỳ. - Tính phù hợp: Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy đô ̣ng tối đa cac nguôn lực và sự kết hợp tốt giưa chúng. Đông thơi chiến lƣợc kinh doanh cũng phải đƣợc xây dựng đểphù hợp với nhưng biến đổi không ngừng của môi trƣơng kinh doanh. - Tính liên tục: Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản anh trong suốt qua trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đanh gia và điều chỉnh. Tính cạnh tranh: Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công 1 giành thắng lợi trong cạnh tranh. Không co cạnh tranh thì không cần chiến l ƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và tận dụng cac cơ hô ̣i kinh doanh. - Tính tập trung: Để đảm bảo tính chuẩn xac trong dài hạn và bí mật trong cạnh tranh, cac qua trình của cac chiến l ƣợc kinh doanh đều tập trung vào lãnh đạo cấp cao. 1.1.3.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lƣợckinh doanh co vai trò quan trọng đối với sự tôn tại và phat triển của DN, thể hiện ở nhưng khía cạnh sau: 1. Chiếến lược kinh doanh giúp DN xác đ ịnh rõ đ ược mục tếu, h ướng đi trong t ương lai c ủa mình. Chiến lƣợc kinh doanh đinh hƣớng hoạt đô ̣ng trong dài hạn của DN . Sự thiếếu vắếng chiếến lược hoặc chiếến lược không rõ ràng, không có lu ận c ứ v ững chắếc sẽẽ làm cho hoạt động của DN mấết phương hướng, chỉ thấếy những vấến đếề tr ước mắết mà không gắến được với dài hạn hoặc chỉ thấếy được c ục b ộ mà không thấếy đ ược vai trò c ủa c ục b ộ trong toàn bộ hoạt động của DN. 2. Chiến lƣợc kinh doanh giúp DN nắm bắt và tận dụng cac cơ hô ̣i kinh doanh, đông thơi co biện phap chủ đô ̣ng đối pho với nhưng nguy cơ và đe doạ của môi trƣơng kinh doanh luôn luôn biến đổi. 3. Chiến lƣợc kinh doanh gop phần nâng cao hiệu quả sử dụng cac nguôn lực, tăng cƣơng vi thế của DN, gop phần đảm bảo cho DN phat triển liên tục và bền vưng.Các công trình nghiên cứu cho thấấy, các DN nào vận dụng quản trị chiêấn lược thì đạt được kêất quả tôất hơn nhiêều so với kêất quả họ đạt được trước đó và các kêất quả của các DN không vận dụng quản trị chiêấn lược. 4. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra căn cứ vưng chắc cho DN để đề ra cach quyết đinh phù hợp với sự biến đô ̣ng của thi trƣơng. Đông thơi cũng tạo ra cơ sở cho cac hoạt đô ̣ng nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phat triển, đào tạo nhân sự, mở rô ̣ng thi trƣơng...Thực tế, phần lớn cac sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thi trƣơng đều xuất phat từ chiến lƣợc không tốt hoặc co sự sai lệch trong xac đinh mục tiêu chiến lƣợc.(Ngô Kim Thanh, 2012). 1.1.4. Cácloại chiến lƣợc kinh doanh 1 Theo Michael Porter (1987) co ba loại chiến l ƣợc kinh doanh phổ quat: (1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoa khac biệt (còn gọi là chiến lƣợc khac biệt hoa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hoa (còn gọi là tập trung hoa), nhƣ sau: 1.1.4.1. Chiếến lược dấẽn đấều vếề chi phí thấếp Là chiến lƣợc nhằm co đ ƣợc tổng chi phí thấp so với cac đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua mô ̣t tập hợp cac chính sach. Nhưng công ty theo đuổi chiến lƣợc này đòi hỏi phải tích cực xây dựng nhưng cơ sở sản xuất co quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhơ kinh nghiệm, kiểm soat chặt chi phí và tối thiểu hoa chi phí, cac cấp quản lý cần chú ý kiểm soat chi phí để đạt đ ƣợc cac mục tiêu này. Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bô ̣ chiến lƣợc, mặc dù chất lƣợng dich vụ và cac yếu tố khac không thể bi xem nhẹ. Chi phí thấp bảo vệ DN trƣớc cả năm yếu tố cạnh tranh: tạo t ƣ thế tiến công đối thủ về gia (làm cho đối thủ mất hết lợi nhuận do cạnh tranh), ng ƣơi mua chỉ co thể mặc cả gia xuống đến mức cac đối thủ cạnh tranh mạnh nhất co thể chiu đ ƣợc, tạo nên rào cản gia nhập nhơ quy mô và lợi thế chi phí, bảo vệ chống lại cac nhà cung cấp hùng mạnh do DN co đủ khả năng linh hoạt để đối pho, chi phí thấp thƣơng tạo tƣ thế thuận lợi cho DNso với cac DNcùng ngành trong việc chống chọi với cac sản phẩm thay thế. Cac rủi ro của chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp: (1) Cac đầu t ƣ lớn sẽ làm Công ty bi buô ̣c chặt công nghệ hiện co của mình mà kém đổi mới. Trong khi đo cac đô ̣t pha về kỹa thuật co thể giúp đối thủ cạnh tranh giảm gia tốthơn. (2) Cac đối thủ cạnh tranhmới gia nhập hoàn toàn co thể sao chép chiến l ƣợc của Công ty.(3) Do qua tập trung vào chi phí nên sẽ dễ bỏ qua nhưng thay đổi về sản phẩm mô ̣t cach tinh tế và marketing dẫn đến nguy cơ mất khach hàng. (4) Lạm phat cũng là mô ̣t nguy cơ do no pha tan đi nhưng cach biệt về gia khi đối thủ tìm mô ̣t ph ƣơng thức tốt hơn để duy trì sản xuất trong giai đoạn đo. Để thành công bởi chiến lƣợc này yêu cầu DN cần co thi phần cao, sự tiếp cận thuận lợi nguôn nguyên liệu, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản 1 phẩm rô ̣ng để dàn trải chi phí và chăm soc tốt nhom khach hàng lớn nhằm co doanh số cao.Để tranh cac rủi ro của chiến lƣợc này, cac nhà quản tri phải hiểu rằng mục tiêu của gia rẻ ở đây là gia rẻ so với cac công ty cạnh tranh chứ không phải là gia rẻ tuyệt đối. 1.1.4.2. Chiếến lược khác biệt hóa Chiến lƣợc này đặc trƣng hoa sản phẩm dich vụ của Công ty, tạo sự khac biệt so với cac sản phẩm dich vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, đô ̣ bền, chất lƣợng dich vụ, hình ảnh thƣơng hiệu…) trong toàn ngành. Nếu đạt đƣợc khac biệt hoa sẽ là chiến l ƣợc bền vưng để thu lợi nhuận trên mức bình quân ngành và bảo vệ vưng chắc DN trƣớc năm yếu tố cạnh tranh: chống lại đối thủ cạnh tranh nhơ sự trung thành của khach hàng với nhãn hiệu, tranh bớt sự nhạy cảm của ngƣơi mua về gia do ngƣơi mua bi thu hút bởi sự khac biệt và kho co sản phẩm tƣơng đƣơng, tạo nên rào cản gia nhập nhơ thoi quen và thi hiếu tiêu dùng của ngƣơi mua, bảo vệ chống lại cac nhà cung cấp hùng mạnh do DN tạo ra lợi nhuận cao hơn, khac biệt hoa còn tạo ra vi thế tốt chống lại cac sản phẩm thay thế do co đƣợc sự trung thành của khach hàng . Cac rủi ro của chiến lƣợc khac biệt hoa: (1) Khac biệt hoa thƣơng đi kèm với gia cao so với chiến l ƣợc chi phí thấp dẫn đến kho giư sự trung thành của khach hàng bởi vì nếu khach hàng muốn dùng sản phẩm khac biệt (với chi phí thấp hơn) thì phải hy sinh mô ̣t số tính năng, dich vụ. (2) Nhu cầu của khach hàng về yếu tố khac biệt giảm. (3) Sự bắt chƣớc của đối thủ làm giảm dần sự khac biệt. Để thành công bởi chiến lƣợc này, công ty cần co thế mạnh trong nghiên cứu và phat triển, thể hiện sự khac biệt bằng cach đổi mới sản phẩm, Cung cấp sản phẩm dich vụ chất lƣợng cao, Hoạt đô ̣ng marketing hiệu quả nhằm đảm bảo và duy trì cho khach hàng sự cảm nhận đƣợc khac biệt và lợi ích mà no mang lại. 1.1.4.3. Chiếến lược tập trung hóa Chiến lƣợc này tập trung vào mô ̣t nhom khach hàng, mô ̣t phân đoạn sản phẩm hay mô ̣t thi trƣơng đia lý cụ thể phù hợp với lợi thế cạnh tranh của DN. Hai chiến l ƣợc dẫn đầu chi phí và khac biệt hoa hƣớng tới đạt mục tiêu trong toàn ngành 1 còn chiến lƣợc tập trung hoa tập trung cho mô ̣t phân khúc, mô ̣t mục tiêu cụ thể thật tốt, từ đo cac chính sach đều tập trung vào mục tiêu này. Chiến l ƣợc tập trung hoa co thể trọng tâm vào chi phí thấp hoặc khac biệt hoa hoặc cả haitrong phạm vi tập trung của chiến lƣợc. Cac rủi ro của chiến lƣợc tập trung hoa: (1) Sự khac biệt về sản phẩm hay dich vụ mong muốn giưa đối tƣợng chiến lƣợc của DN và cả thi trƣơng bi thu hẹp. (2) Cac đối thủ cạnh tranh chọn phân khúc nhỏ hơn của DN và đặt trung tâm hơn. (3) Sự khac biệt chi phí giưa cac đối thủ cạnh tranh phạm vi rô ̣ng và DN tập trung trọng tâm bi nới rô ̣ng, xoa bỏ hết nhưng lợi thế chi phí nhơ phục vụ mô ̣t thi tr ƣơng mục tiêu hẹp hoặc đặc trƣng khac biệt giành đƣợc nhơ tập trung trọng tâm. Để thành công bởi chiến lƣợc này, DN cần xem xét ap dụng tối ƣu lợi thế về chi phí thấp hay lợi thế về sự khac biệt hay cả hai trong chiến lƣợc của mình. Bên cạnh đo nên lựa chọn nhưng mục tiêu ít bi tổn thƣơng trƣớc cac sản phẩm thay thế Cơ hô ̣i hay tại đo cac đối thủ yếu nhất. 1.2. Quy trình hoạch định 1.2.2. Phân tch môi trường ngành Mục tiêu của phân tích môi trƣơng kinh doanh bên ngoài là để xac đinh cac cơ hô ̣i và nhưng đe doạ mang tính chiến lƣợc trong môi tr ƣơng hoạt đô ̣ng của công ty. Để đạt đƣợc mục tiêu này cần phân tích hai môi trƣơng co liên quan với nhau là: (1) Môi trƣơng ngành sản xuất - kinh doanh mà công ty đang hoạt đô ̣ng. (2) Môi trƣơng vĩ mô rô ̣ng lớn hơn. 1.2.2.1. Phấn tch môi trường vĩ mô ảnh hưởng đêấn ngành Cac ngành và DN ở trong môi trƣơng vĩ mô rô ̣ng lớn, bao gôm nhiềuyếu tố: kinh tế, công nghệ, chính tri phap luật, toàn cầu, văn hoa xã hô ̣i, nhân khẩu học, điều kiện tự nhiên. Ph 1 Biến động của môi trƣờng chính trị - pháp lý. Trong cac qua trình của chiến lƣợc nếu thiếu tỉnh tao để đanh gia cac xu thế chính tri và sự điều chỉnh của luật phap co thể dẫn đến cai gia phải trả rất đắt. Sự ổn đinh về chính tri, sự nhất quan về quan điểm chính sach sẽ tạo điều kiên thuận lợi cho DN phat triển. Hệ thống phap luật, chính sach hoàn thiện sẽ đảm bảo việc kinh doanh ổn đinh. Biến động của môi trƣờng kinh tế Hoạt đô ̣ng SXKD của bất kỳ DN nào cũng bi chi phối rất lớn bởi môi trƣơng kinh tế. Trong môi trƣơng kinh tế vĩ mô co rất nhiều yếu tố ảnh h ƣởng đến DN. Tuy nhiên co 4 nhân tố quan trọng phải hết sức quan tâm, đo là: tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoai, và tỷ lệ lạm phat. Tăng trưởng kinh tế: tạo đƣợc nhiều công việc hơn làm giảm sức ép cạnh tranh trong mô ̣t ngành. Điều này co thể tạo cho cac công ty cơ hô ̣i để mở rô ̣ng hoạt đô ̣ng và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự suy giảm công việc do đo làm tăng sức ép cạnh tranh. Mức lãi suất: Đối với DN thuần xây lắp, việc sử dụng cac đòn bẩy tài chính là kha phổ biến nên cac biến đô ̣ng về lãi suất ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả và sự an nguy của DN. Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ gia hối đoaiảnh h ƣởng trực tiếp đến gia cả nguyên vật liệu, thiết bi nhập khẩu. Co nhiềuhợp đông xây dựng gia tri lớn và thơi gian kéo dài vì vậy việc lƣơng trƣớc sự thay đổi sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh. Lạm phát: Lạm phat cao và kéo dài sẽ pha vỡ cac thành quả kinh tế trƣớc đo của mô ̣t quốc gia ngƣợc lại thiểu phat là mô ̣t trong nhưng nhân tố làm suy giảm kinh tế. Trong ngành xây dựng lạm phat tăng sẽ làm tăng gia cac yếu tố đầu vào, trong khi đo đầu ra co thể không đ ƣợc tăng gia do cac ràng buô ̣c về hợp đông trƣớc đo. Đây là nguy cơ rất lớn, ảnh hƣởng trục tiếp đến hiệu quả SXKD của cac công ty. Biến động của môi trƣờng công nghệ. 1 Việc phân tích môi trƣơng khoa học công nghệ nhằm nhận biết và khai thac nhưng công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranhcho DN trên thi tr ƣơng. Công nghệ cũng co chu kỳ sống nhƣ cac sản phẩm hàng hoa, ap dụng mô ̣t công nghệ tiên tiến cho DN cần chú ý đến giới hạn của no và cac công nghệ thay thế khac để DN không bi lạc hậu. 1.2.2.2. Phấn tch môi trường ngành Theo Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB. Đại học Quốc gia Hà Nô ̣i, để phân tích môi trƣơng ngành, cần tập trung vào 6 nô ̣i dung chính nhƣ sau: (1) Cac đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành. (2) Cac lực l ƣợng cạnh tranh nào đang hoạt đô ̣ng trong ngành. (3) Đô ̣ng lực sự thay đổi trong ngành và tac đô ̣ng của nhưng sự thay đổi. (4) Cac đô ̣ng thai cạnh tranh tiếp theo. (5) Cac nhân tố chủ yếu sẽ quyết đinh thành công hay thất bại của cạnh tranh. (6) Đô ̣ hấp dẫn của ngành. Các đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành. Đây là bƣớc phân tích đầu tiên và rất quan trọng trong phân tích môi trƣơng ngành. Sở dĩ no quan trọng bởi vì no liên quan trực tiếp đến chiến lƣợc, ví dụ: với đặc trƣng kinh tế ngành đang ở chu kỳ bão hòa thì chiến lƣợc công ty phải thế nào? Khi phân tích đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành, ta cần phân tích cac nhân tố sau: Quy mô thi trƣơng, quy mô ganh đua cạnh tranh, tốc đô ̣ tăng thi trƣơng, số đối thủ cạnh tranh và quy mô tƣơng đối của họ, tính dễ dàng của sự gia nhập rơi bỏ, tốc đô ̣ thay đổi công nghệ, cac sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đa dạng hoa cao hay thấp hay tƣơng đƣơng, yêu cầu về kinh nghiệm, nhu cầu vốn, mức lợi nhuận so với trung bình. Các lực lƣợng cạnh tranh Phân tích theo mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter. Theo Michael Porter, co 5 lực l ƣợng cạnh tranh trong ngành là: (1) cac đối thủ trong ngành, (2) khach hàng, (3)nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm năng gia nhập thi trƣơng, (5) sản phẩm dich vụ thay thế. Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này quyết đinh c ƣơng đô ̣ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Yếu tố mạnh nhất sẽ đong vai trò thống tri và trở nên quan trọng đối với việc hoạch đinh chiến lƣợc. 1 ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƢỜNG NHÀ CUNG CẤP (Nguồn: Michael cạnh tranh, Hình 1.1: Mô Nguy cơ từ DN Sự đe dọa của hàng hoa hình năm lực lƣợng cạnh tranh và dich vụ thay thế SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ mới gia nhập ngành: Nhưng DN mới gia nhập ngành sẽ mang theo nhưng năng lực sản xuất mới, khat vọng giành thi phần dẫn đến việc gia cả co thể bi ép xuống hoặc tăng chí phí và giảm lợi nhuận. Trong nhưng DN này, đang kể nhất là cac công ty co thực lực muốn đa dạng hoa thông qua việc mua lại cac DN trong ngành. Họ sẽ sử dụng nguôn lực dôi dào của mình để hỗ trợ cho việc cải tổ, nâng cao năng lực cạnh tranh. Nguy cơ gia nhập mới phụ thuô ̣c vào rào cản gia nhập hiện co và phản ứng của cac đối thủ hiện co mà DN mới gia nhập co thể dự đoan. Nếu cac rào cản đủ lớn 1 và dự đoan sự trả đũa mạnh mẽ từ cac đối thủ hiện co thì khả năng gia nhập là sẽ thấp. Theo Michael Porter co 6 loại rào cản gia nhập là: (1) lợi thế kinh tế nhơ quy mô, (2) đặc trƣng hoa sản phẩm, (3) yêu cầu vốn lớn, (4) chi phí chuyển đổi, (5) sự tiếp cận cac kênh phân phối, (6) bất lợi về chi phí không phụ thuô ̣c vào quy mô. Cƣờng độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại Bản chất việc cạnh tranh giưa cac đối thủ hiện tại là giành giật vi thế và sự ƣu tiên của ngƣơi mua. Cạnh tranh nảy sinh khi mô ̣t số công ty nhận thấy cơ hô ̣i đap ứng tốt hơn nhu cầu khach hàng hay chiu ap lực phải cải thiện hoạt đô ̣ng của mình. Cƣơng đô ̣ cạnh tranh thƣơng thể hiện dƣới cac cấp đô ̣ nhƣ: rất khốc liệt, cao, vừa phải, yếu. Cac cấp đô ̣ cạnh tranh này phụ thuô ̣c vào khả năng phản ứng của cac DN trong việc xây dựng và khai thac lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi cac lợi thế vƣợt trô ̣i hơn so với đối thủ cạnh tranh, mô ̣t DN co thể lựa chọn mô ̣t hay mô ̣t số phƣơng thức tranh sau: (1) Thay đổi gia, (2) Tăng cƣơng khac biệt hoa sản phẩm, (3) Sử dụng mô ̣t cach sang tạo cac kênh phân phối, (5) Khai thac cac mối quan hệ với cac nhà cung cấp. Áp lực từ những sản phẩm thay thế Cac sản phẩm thay thế là cac sản phẩm từ cac ngành khac thực hiện cùng chức năng nhƣ cac sản phẩm của ngành. Vì vậy việc xac đinh sản phẩm thay thế là công việc rất kho khăn vì sản phẩm thay thế co thể đến từ cac ngành khac xa ngành đang nghiên cứu. Sản phẩm thay thế đang đƣợc lƣu ý nhất là nhưng sản phẩm (1) đang co xu hƣớng cải thiện đanh đổi gia - chất l ƣợng với sản phẩm của ngành hoặc (2) đ ƣợc cac ngành lợi nhuận cao sản xuất. Phân tích cac ap lực từ nhưng sản phẩm thay thế để co cac chiến l ƣợc đối pho nhƣ: ngăn chặn sản phẩm thay thế mô ̣t cach chiến lƣợc hoặc hoạch đinh chiến lƣợc trong đo sản phẩm thay thế là điều không thể tranh khỏi. Sức mạnh mặc cả của khách hàng 1 Khach hàng cạnh tranh với ngành bằng cach ép gia xuống, mặc cả đòi chất lƣợng cao hơn hay nhiều dich vụ hơn và buô ̣c cac đối thủ phải cạnh tranh với nhau làm giảm lợi nhuận của ngành. Khac hàng sẽ co sức mạnh mặc cả khi: mua số lƣợng lớn so với doanh số của ngƣơi ban, sản phẩm thu mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí, sản phẩm thu mua của ngành là sản phẩm chuẩn hoa hoặc không co đặc tr ƣng khac biệt, khach hàng phải bỏ rất ít chi phí để chuyển đổi, khach hàng co lợi nhuận thấp, khach hàng đe dọa tích hợp ngƣợc, sản phẩm của ngành không quan trọng với chất lƣợng sản phẩm và dich vụ của ngành, khach hàng co đầy đủ thông tin. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp Cac nhà cung cấp co thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với cac thành viên trong mô ̣t ngành bằng cach đe dọa tăng gia hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm dich vụ. Trong trƣơng hợp DN trong ngành không thể tăng gia ban để bù đắp việc gia tăng chi phí đầu vào nhƣng cũng không co khả năng mặc cả đ ƣợc với nhà cung cấp về gia ban sẽ dẫn đến nhưng nguy hại lớn. Nhà cung cấp sẽ co sức mạnh mặc cả khi: Ngành cung cấp do mô ̣t vài công ty thống tri và co tính tập trung cao hơn ngành khac, không bi buô ̣c phải cạnh tranh với nhưng sản phẩm thay thế khac, ngành mua hàng không phải là khach hàng quan trọng, sản phẩm của nhà cung cấp là mô ̣t đầu vào quan trọng đối với ngành khach hàng, sản phẩm cung cấp co đặc tr ƣng khac biệt, nhom nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khac hàng. Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động của những sự thay đổi Đô ̣ng lực ngành (đô ̣ng lực thúc đẩy)là cac tac đô ̣ng làm thay đổi cơ cấu cạnh tranh ngành và môi trƣơng kinh doanh. Phân tích cac đô ̣ng lực ngành là tiền đề cho việc hoạch đinh chiến lƣợc, phân tích này giúp ngƣơi hoạch đinh chiến l ƣợc hình dung nhưng nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hƣởng đến công ty trong thơi gian tới và nhưng hậu quả của no với ngành (với công ty). Phân tích đô ̣ng lực thúc đẩy gôm hai bƣớc: nhận diện cac đô ̣ng lực thúc đẩy đang tôn tại và đanh gia tac đô ̣ng của chúng với ngành. 1 Co nhiều sự kiện tac đô ̣ng tới ngành đủ mạnh để coi là đô ̣ng lực thúc đẩy: thay đổi dài hạn trong tốc đô ̣ tăng trƣởng ngành, thay đổi việc mua sản phẩm và sử dụng chúng nhƣ thế nào, đổi mới sản phẩm, thay đổi công nghệ, sự gia nhập hay rơi bỏ của công ty lớn, sự thay đổi về chi phí và hiệu suất... Các động thái cạnh tranh tiếp theo: đo là cac hành đô ̣ng chiến l ƣợc mà đối thủ cạnh tranh co khả năng thực hiện tiếp theo. Để hoạch đinh chiến lƣợc tốt cần nghiên cứu hành đô ̣ng hay thai đô ̣ của đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã và sẽ thể hiện. Mô ̣t công ty không thể vƣợt trô ̣i đối thủ nếu không theo dõi cac hành đô ̣ng của đối thủ này và không dự đoan đƣợc nhưng hành đô ̣ng nào mà họ sẽ thực hiện tiếp theo. Co thể thực hiện điều này bằng cach xem xét mục tiêu và chiến l ƣợc của nhưng đối tƣợng cạnh tranh về: Quy mô cạnh tranh, ý đô chiến l ƣợc, mục tiêu thi phần, vi trí/tình huống cạnh tranh, chiến lƣợc cạnh tranh. Các nhân tố chủ yếu sẽ quyết định thành công hay thất bại của cạnh tranh (các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công). Cac nhân tố để cạnh tranh co thể là nhưng nhân tố liên quan đến: thi tr ƣơng, sản xuất, năng lực tổ chức, công nghệ...Trong đo phải xac đinh đ ƣợc cac nhân tố then chốt cho sự cạnh tranh. Nhân tố thành công then chốt của ngành là cac ph ƣơng phap hành đô ̣ng liên quan đến chiến lƣợc, là năng lực kinh doanh, cac kết quả kinh doanh mà công ty cần thành thạo và cần phải tập trung đạt đƣợc để thành công về cạnh tranh. Sau khi đã xac đinh đƣợc nhưng nhân tố then chốt này, công ty cần co chiến lƣợc tập trung năng lực của mình để đạt đƣợc thành công nổi trô ̣i hơn đối thủ ở cac phƣơng diện này. Độ hấp dẫn của ngành. Đây là bƣớc cuối cùng trong phân tích ngành, công ty cần xem xét lại tình huống tổng thể của ngành và đƣa ra kết luận hợp lý về tính hấp dẫn t ƣơng đối của ngành trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn. Nếu ngành cơ bản hấp dẫn thì th ƣơng xây dựng chiến lƣợc phat triển và xây dựng mạnh mẽ, mở rô ̣ng ban hàng, đầu tƣ để 1 củng cố vi trí cạnh tranh lâu dài của công ty. Nếu ngành và tình huống cạnh tranh dự bao tƣơng đối không hấp dẫn thì chọn chiến lƣợc đầu tƣ thận trọng, tìm kiếm phƣơng phap bảo vệ tính cạnh tranh, lợi nhuận lâu dài. 1.2.2. Phân tích nội bộ Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên trong theo chuỗi giá trị của Michael E.Porter. Chuỗi gia tri của DN là tập hợp cac hoạt đô ̣ng của DN co liên quan đến việc làm tăng gia tri cho khach hàng. Việc thực hiện co hiệu quả cac hoạt đô ̣ng trong chuỗi giatri sẽ quyết đinh hiệu quả hoạt đô ̣ng chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Thông qua phân tích chuỗi gia tri xac đinh đƣợc nhưng điểm mạnh, điểm yếu của DN. Các Hoạt Động Hỗ Trợ Các hoạt động sơ cấp (Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ) Hình 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi gia tri của DN đ ƣợc chia thành hai nhom: (1) Nhom cac hoạt đô ̣ng hỗ trợ, (2) Nhom cac hoạt đô ̣ng sơ cấp. Nhóm các hoạt động sơ cấp gồm: cac hoạt đô ̣ng đầu vào, vận hành, cac hoạt đô ̣ng đầu ra, dich vụ, marketing và ban hàng. Đây là cac hoạt đô ̣ng liên quan trực tiếp đến qua trình SXKD của DN. 1