Tài liệu Hoạch định chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tại công ty cổ phần vận tải biển vinaship

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- TRẦN KHẮC KIÊN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN VINASHIP LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH HÀ NỘI – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- TRẦN KHẮC KIÊN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN VINASHIP CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS: HOÀNG VĂN HẢI XÁC NHẬN CỦA GVHD XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ HÀ NỘI - 2015 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG..........................................................................................i DANH MỤC HÌNH..........................................................................................ii CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG...............................................................1 1.1. Sự cần thiết của đề tài................................................................................ 1 1.2. Mục đích nghiên cứu..................................................................................2 1.3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu:................................................................2 1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu...........................................................................2 1.5 . Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu............................... 3 1.6. Kết cấu của luận văn.................................................................................. 3 Chƣơng 4: Hoạch định chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm tại công ty cổ phần vận tại biển VINASHIP CHƢƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC........................................................................3 2.1. Chiến lƣợc kinh doanh.............................................................................. 4 2.1.1. Khái niệm................................................................................................4 2.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh..........................................................6 2.2. Các chiến lƣợc kinh doanh........................................................................ 7 2.2.1 Hệ thống chiến lƣợc của doanh nghiệp................................................... 7 2.2.2. Các loại chiến lƣợc trong doanh nghiệp.................................................9 2.3. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc đa dạng hoá................................... 12 2.3.1. Khái niệm:.............................................................................................12 2.3.2. Vai trò của chiến lƣợc đa dạng hoá......................................................12 2.4. Các chiến lƣợc đa dạng hoá trong thực tiễn............................................ 13 2.4.1. Đa dạng hoá có liên quan:.....................................................................13 (nguồn: tác giả sưu tầm).................................................................................13 2.4.2 . Đa dạng hoá không liên quan...............................................................14 2.5. Các hình thức đa dạng hoá.......................................................................14 2.6. Quy trình hoạch định một chiến lƣợc đa dạng hoá..................................15 2.6.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài...............................................................15 2.6.2. Phân tích nội bộ.....................................................................................21 2.6.3 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc...........................................................25 2.6.4. Sử dụng Ma trận SWOT để đề xuất một số phƣơng án đa dạng hoá sản phẩm................................................................................................................33 2.7 Các mô hình chiến lƣợc kinh doanh.........................................................34 2.7.1. Cấp công ty........................................................................................... 34 2.7.2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng................................................. 42 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY CP VẬN TẢI BIỂN VINASHIP............................................................................................45 3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần vận tải biển Vinaship.............................45 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.....................................45 3.1.2. Đặc điểm chung về vận tải biển............................................................47 3.1.2 Một số căn cứ kinh tế kỹ thuật để hoạch định chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm tại Công ty CP vận tải biển VINASHIP......................................... 49 3.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty CP vận tải biển Vinaship: 54 3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô................................................................................. 54 3.2.2 Môi trƣờng ngành..................................................................................59 3.2.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trƣờng kinh doanh............................. 60 3.3. Phân tích thực trạng công ty VINASHIP.................................................61 3.3.1 Tình hình sử dụng phƣơng tiện vận chuyển..........................................61 3.3.2. Thực trạng tổ chức vận chuyển và quản lý đội tàu vận tải...................62 3.3.3. Vấn đề quản lý nguồn nhân lực............................................................ 63 3.3.4. Thực trạng tài chính:.............................................................................64 3.3.5. Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng công ty:................................... 65 3.4. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phƣơng án đa dạng hoá sản phẩm:...............................................................................................................65 CHƢƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẠI BIỂN VINASHIP..............................69 4.1. Hình thành các mục tiêu chiến lƣợc........................................................ 69 4.1.1. Mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2020...................................................... 69 4.1.2. Các mục tiêu thứ cấp.............................................................................69 4.2. Đề xuất các chiến lƣợc đa dạng hoá tại Công ty cổ phần vận tại............69 4.2.1. Đa dạng hoá có liên quan:.....................................................................69 4.2.2. Đa dạng hoá không liên quan:...............................................................72 4.3. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh thực hiện chiến lƣợc đa dạng hoá của Công ty CP vận tải biển Vinaship...................................................................73 4.3.1 Nâng cao chất lƣợng nghiên cứu thị trƣờng vận chuyển làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc đa dạng hoá........................................................... 73 4.3.2. Xác lập các mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh.................................75 4.3.3. Tập trung đầu tƣ, sử dụng công nghệ, ph ƣơng tiện, thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế........................................................................................... 76 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Đặc điểm của đa dạng hoá có liên quan......................................... 13 Bảng 2.2: Đặc điểm của đa dạng hoá không liên quan...................................14 Bảng 2.3: So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan...................15 Bảng 2.4: Mô hình Ma trận SWOT.................................................................27 Bảng 2.5: Mạng lƣới ô vuông thay đổi chiến lƣợc........................................ 35 cho việc xâm nhập thị trƣờng.........................................................................35 Bảng 2.6: Mạng lƣới ô vuông thay đổi chiến lƣợc........................................ 36 cho việc phát triển thị trƣờng......................................................................... 36 Bảng 2.7: Lƣới thay đổi chiến lƣợc cho sự phát triển sản phẩm...................36 Bảng 2.8: Mạng lƣới ô vuông thay đổi chiến lƣợc........................................ 38 cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm............................................................38 Bảng 2.9: Đa dạng hoá hàng ngang................................................................ 38 Bảng 2.10: Lƣới ô vuông thay đổi chiến lƣợc cho sự đa dạng hoá...............39 Bảng 3.1: Số lƣợng tàu của công ty từ 2010 - 2013.......................................50 Bảng 3.2: Tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lƣợng theo tên tàu năm 2013......61 Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ 2010-2013.........64 Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty cổ phần vận tải biển VINASHIP.......66 i DANH MỤC HÌNH Hình 2.1. Hệ thóng chiến lƣợc của doanh nghiệp............................................ 9 Hình 2.2 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh................................................. 20 Hình 2.3. Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động(SPACE)..............30 Hình 2.4. Ma trận BCG...................................................................................31 Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý công ty VINASHIP...................................53 ii CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 1.1. Sự cần thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, đó là một hƣớng đi đúng và quan trọng là làm tiền đề cho việc tạo dựng vị thế trên trƣờng quốc tế, đồng thời mang lại nhiều cơ hội để phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế đất nƣớc. Tuy nhiên, hội nhập quốc tế cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều thách thức. Ngành vận tải biển là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất n ƣớc nh ƣng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động của nền kinh tế - chính trị - xã hội trong nƣớc và quốc tế. Trong quá trình hội nhập, nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hoá ngày càng tăng cao, dẫn đến lƣợng hàng hoá phải vận chuyển bằng đƣờng biển tăng lên với khối lƣợng lớn. Đây là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp trong lĩnh vực vận tải biển đi vào phân khúc thị trƣờng, chiếm lĩnh các thị trƣờng mục tiêu. Do thị trƣờng xuất nhập khẩu ngày càng mở rộng đến tất cả các nƣớc trên thế giới, đặc biệt là thị trƣờng các nƣớc châu Mỹ, vì vậy các doanh nghiệp trong lĩnh vực này cũng cần phải có chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về nhu cầu vận chuyển, cũng nhƣ yếu tố cạnh tranh gay gắt với các hãng tàu biển nƣớc ngoài. Mặt khác, sau khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang nền kinh tế thị trƣờng, một số Công ty từ mô hình 100% vốn nhà nƣớc chuyển sang mô hình công ty cổ phần đã rất năng động, nhanh chóng đổi mới để vƣơn ra chiếm lĩnh thị trƣờng, có bƣớc phát triển v ƣợt bậc. Một trong số đố là công ty cổ phần vận tải biển Vinaship đƣợc biết đến nhƣ một công ty rất thành công trên thị trƣờng vận tải biển Việt Nam. 1 Đƣợc sự cho phép của Ban giám đốc công ty cổ phần vận tải biển Vinaship tôi đã nghiên cứu chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty và chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tại Công ty cổ phần vận tải biển Vinaship ” để viết luận văn thạc sỹ nhằm nghiên cứu thực trạng Công ty để từ đó đề xuất các chiến l ƣợc đa dạng hóa sản phẩm của Công ty trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế của nƣớc ta. 1.2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn này là trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài, phân tích tình hình nội bộ của Công ty CP vận tải biển Vinaship để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đ ƣa ra các chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm phù hợp và xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh này. 1.3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những hoạt động của công ty cổ phần vận tải biển Vinnaship trong việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề chiến lƣợc kinh doanh và tổ chức điều hành kinh doanh ở cấp vi mô – đơn vị mà cụ thể là Công ty cổ phần vận tải biển Vinnaship. 1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học: Quản trị chiến lƣợc nâng cao, Quản trị học, Quản trị Marketing, Chiến lƣợc cạnh tranh… Trong quá trình nghiên cứu để giải quyết đƣợc câu hỏi nghiên cứu, tác giả đã sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau đây: 2 Phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Bài luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để tổng hợp, tóm lƣợc những kết quả nghiên cứu của các tác giả nhƣ Porter M.E, Fred R. David, Hoàng Văn Hải, …để phân tích và làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu. Phƣơng pháp so sánh, thống kê, tổng hợp: Trong bài viết đã thống kê các số liệu của doanh nghiệp, của ngành để tiến hành so sánh các chỉ số, số liệu, sau đó tổng hợp lại để đƣa ra các ý kiến, nhận xét nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đã đề ra. Luận văn cũng sử dụng phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT, phân tích mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh giải quyết vấn đề nghiên cứu. 1.5 . Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Hệ thống hoá lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải biển Vinnaship từ nay đến năm 2015. Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm ở Công ty cổ phần vận tải biển Vinnaship. 1.6. Kết cấu của luận văn Chƣơng 1: Giới thiệu chung Chƣơng 2: Tổng quan về cơ sở lý luận hoạch định chiến lƣợc Chƣơng 3: Phân tích thực trạng tại công ty cổ phần vận tại biển VINASHIP Chƣơng 4: Hoạch định chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm tại công ty cổ phần vận tại biển VINASHIP 3 CHƢƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 2.1. Chiến lƣợc kinh doanh 2.1.1. Khái niệm Xét về mặt lịch sử, chiến lƣợc đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến l ƣợc đã khẳng định nh ƣ một h ƣớng, một phƣơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lƣợc đã đƣợc áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nƣớc có nền kinh tế phát triển. [7, tr.38] * Chiến lƣợc xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trƣờng. Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lƣợc vẫn khẳng định ƣu thế trên các mặt: - Định hƣớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trƣờng. * Hoạch định chiến lƣợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tƣơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đƣợc qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hƣớng và khuôn khổ phác thảo chiến l ƣợc ban đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi 4 trƣờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thƣờng xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. * Chiến lƣợc kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc thậm chí về những ngƣời đứng đầu công ty để đƣa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty. Chiến lƣợc chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề nhƣ: - Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì? - Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? - Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lƣợc chung phải đƣợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. * Chiến lƣợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lƣợc mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị tr ƣờng. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu? * Chiến lƣợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty. Phƣơng án kinh doanh của công ty đƣợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp. * Chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phƣơng hƣớng kinh doanh cố định và lâu dài. 5 * Chiến lƣợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tƣơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. * Vậy thế nào là chiến lƣợc kinh doanh ? Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh. Theo Alfred Chandler, ĐH Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”. Theo GS Jame B.Quin, ĐH Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong 1 tổng thể thống nhất”. Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược là 1 kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”. Theo Henry Mintzberg, ĐH McGill: “Chiến lược là 1 mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động” Luận văn này sử dụng khái niệm: “Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp” [2, tr.15] làm tiếp cận chính. 2.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau: 6 - Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị tr ƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng h ƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . - Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nh ƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 2.2. Các chiến lƣợc kinh doanh 2.2.1 Hệ thống chiến lƣợc của doanh nghiệp. 7 2.2.1.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lƣợc nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trƣờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng. 2.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lƣợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó nhƣ thế nào. Nhƣ vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lƣợc cấp kinh doanh của nó tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thƣờng, doanh nghiệp đó sẽ đƣợc phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên t ƣơng đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lƣợc kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến l ƣợc và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp. 2.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lƣợc cấp thấp hơn chiến lƣợc cấp kinh doanh, đƣợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lƣợc cấp kinh doanh. Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lƣợc của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lƣợc thì hệ thống chiến lƣợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp: - Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp. - Chiến lƣợc cấp kinh doanh. - Chiến lƣợc cấp chức năng. 8 Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh SBU1 SBU2 SBU3 Chiến lược cấp chức năng Hình 2.1: Sơ đồ các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp (Chú thích: SBU -Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược) R&D Hình 2.1. Hệ thóng chiến lƣợc của doanh nghiệp (nguồn: tác giả tổng hợp) 2.2.2. Các loại chiến lƣợc trong doanh nghiệp. 2.2.2.1 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp. a. Chiến lược ổn định: Là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp mà đặc trƣng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trƣớc đây doanh nghiệp nhƣ thế nào thì nay vẫn nhƣ vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nhƣ trƣớc đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ t ƣơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn nhƣ trong quá khứ. Chiến lƣợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi tr ƣờng cạnh tranh t ƣơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình. b. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trƣởng trong hoạt động của mình. Chiến 9 lƣợc này thƣờng bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lƣợc đ ƣợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trƣởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách: - Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị.. - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết. - Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh. c. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: - Môi trƣờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình. - Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân. vẫn Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhƣng đảm bảo hiệu quả hoạt động. Chính sách của nhà nƣớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả. d. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lƣợc: Chiến lƣợc ổn định, chiến l ƣợc tăng tr ƣởng và chiến lƣợc thu hẹp. 2.2.2.2. Các loại chiến lược cấp kinh doanh: a. Chiến lược thích ứng. Chiến lƣợc " Ngƣời hậu vệ' là chiến lƣợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hƣớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trƣờng tiềm năng. Chiến lƣợc này thƣờng đạt đƣợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng cao, uy tín lớn.