Tài liệu đề cương ôn thi môn quản trị chiến lược

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN TẬP HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC I. NHÓM CÂU 1.................................................................................................5 1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. VD.............................5 2. Khái niệm và nội dụng khái quát của 3 cấp chiến lược. VD.............................5 3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Có thể sử dụng tiêu chí nào để phân loại SBU? VD...................................................................................6 4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức và điểm mạnh/ điểm yếu của DN? VD.......7 5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược? Phân tích vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển bền vững của DN?................................................................7 6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn chiến lược. VD......................8 7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng kinh doanh? VD.....................9 8. Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? VD....................................11 9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN? Lấy VD minh họa cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của 1 DN cụ thể..........................11 10. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS? Lấy VD 1 DN cụ thể...................................................12 11. Nêu khái niệm ngành và các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh? Lấy VD minh họa các ngành KD theo các tiêu chí phân loại?...................................14 12. Nêu khái niệm nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi? VD...................15 13. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS? VD................................................................................15 14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. VD.....................................17 15. Nêu mục đích và các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược. VD ...........................................................................................................18 Cập nhật tài liệu mới 24/7 1 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. 16. Nêu mục tiêu, điều kiện áp dụng của chiến lược cạnh tranh của M.Porter? VD ...........................................................................................................20 17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN? Thiết lập mô hình cấu trúc tổ chức của 1 DN ...........................................................................................................20 18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi chiến lược? Nêu sự khác biệt giữa hoạch định và thực thi chiến lược..................................................................................21 19. Khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược và chính sách? Nêu tên một số chính sách của 1 DN cụ thể..............................................22 20. Nêu khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn. Vd...............22 21. Khái niệm và mục đích đánh giá chiến lược? Thời điểm nào DN cần đánh giá chiến lược?.....................................................................................................22 II. NHÓM CÂU 2..........................................................................................23 1. Phân tích có liên hệ nội dung bản tuyên bố sứ mạng của 1 DN cụ thể...........23 2. Phân tích và liên hệ mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược của 1 DN ...........................................................................................................24 3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong DN. Liên hệ chiến lược cấp cty của 1 DN ...........................................................................................................24 4. Phân tích có liên hệ thực tiễn sự ảnh hưởng của các nhân tố MTBN đến một DN kinh doanh....................................................................................................25 5. Phân tích có liên hệ yếu tố trong mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của một ngành kinh doanh?.................................................................................27 6. Trình bày các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi (VRINE) của cty? Nhận dạng năng lực cốt lõi của 1 DN cụ thể?.......................................................................30 7. Phân tích có liên hệ sự ảnh hưởng của yếu tố hiệu suất vượt trội, sự đáp ứng vượt trội, sự đổi mới vượt trội và chất lượng vượt trội đến nội lực cạnh tranh của một DN? ...........................................................................................................31 8. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược đa dạng hóa? VD.....32 9. Trình bày các TH sử dụng loại hình chiến lược cường độ. VD......................33 10. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp?............34 Cập nhật tài liệu mới 24/7 2 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. 11. Phân tích nền tảng của chiến lược đa dạng hóa? VD................................35 12. Trình bày ưu, nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức của DN...............35 13. trình bày nội dung xây dựng văn hóa trong thực thi chiến lược. NX về 1 DN cụ thể ...........................................................................................................38 14. Phân biệt các phong cách lãnh đạo chiến lược trong thực thi chiến lược?....38 15. Trình bày các tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh.................................39 III. NHÓM CÂU 3.............................................................................................40 1. Xây dựng nội dung chiến lược khác biệt hóa của một DN cụ thể...................40 2. Xây dựng bảng tuyên bố sứ mạng kinh doanh của 1 DN................................42 3. Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter phân tích cường độ cạnh tranh............................................................................................42 4. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của 1 DN cụ thể..........44 5. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp của các nhân tố MTBN EFAS............44 6. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp của các nhân tố MTBT IFAS..............44 8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 DN cụ thể...............................................44 10. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa của một DN cụ thể. 48 11. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cường độ của một DN................49 12. Thiết lập mô thức TOWS..............................................................................51 13. Thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa hàng ngang của 1 DN...........51 14. phân tích thực trạng triển khai chiến lược tích hợp của 1 DN.......................51 18. Nội dung quy trình đánh giá chiến lược của 1 DN........................................53 Cập nhật tài liệu mới 24/7 3 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. BY: VNT Cập nhật tài liệu mới 24/7 4 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. I. Nhóm câu 1 1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. VD  Khái niệm - Alfred Chandler (1962): Chiến lược bao hàm việc ấn địn các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này - Johson và Scholes (1999): CL là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành LTCT cho các tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng các nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan  Các yếu tố cấu thành: - Phương hướng của DN trong dài hạn - Thị trường và quy mô của DN - Lợi thế cạnh tranh của DN - Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh - Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN - Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan 2. Khái niệm và nội dụng khái quát của 3 cấp chiến lược. VD - Chiến lược cấp công ty: do HĐQT xây dựng. CLDN liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của cổ đông. CLDN là một lời công bố về một mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN. CLDN sẽ trả lời câu hỏi “DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành KD nào?” - Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào 1 DN có thể cạnh tranh thành công trên 1 thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. CLKD phải chỉ ra cách thức cạnh trạn trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Cần phải trả lời câu hỏi: “Ai? Ai là KH của DN? Cái gì: Nhu cầu của KH là gì? Như Cập nhật tài liệu mới 24/7 5 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. thế nào: Chúng ta phải khai thác lợi thế của DN ntn để phục vụ nhu cầu của KH?” - Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, MKT, tài chính,...) được tổ chức ntn để thực hiện được chiến lược cấp công ty và cấp KD? Là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương hướng hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và dài hạn của tổ chức. CLKD giải quyết 2 vấn đề: đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với MT tác nghiệp và phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. 3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Có thể sử dụng tiêu chí nào để phân loại SBU? VD  Khái niệm - Là một đơn vị KD riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm thị trường) có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN - Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN - Có 1 tập hợp các ĐTCT trên một thị trường xác định - Cần phải điều chỉnh CL của SBU với các chiến lược của các SBU khác trong DN  Một số tiêu chí để phân loại SBU - Các sp/ dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ VD: DN sản xuất nước giải khát: SBU nước cola, SBU nước chanh - Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo công dụng VD: DN dược phẩm SBU thuốc điều trị bệnh cao huyết áp, SBU bệnh cảm - Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành VD: DN sản xuất và kinh doanh giày dép: SBU sản xuất giày dép, SBU các cửa hàng bán lẻ giày dép - Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị Cập nhật tài liệu mới 24/7 6 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. VD: DN sản xuất thuốc lá: SBU nhãn A, SBU nhãn B - Khác biệt hóa theo phân loại KH VD: DN sản xuất cafe: SBU bán lẻ cho KH cá nhân, SBU phân phối cho các nhà hàng khách sạn - Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường VD: DN sản xuất đệm: SBU sản phẩm giá cao cho KH chuộng chất lượng và hình tức, được bán dưới thương hiệu uy tín của DN; SBU sản phẩm giá thấp, được bán dưới nhãn hàng riêng của DN 4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức và điểm mạnh/ điểm yếu của DN? VD - Cơ hội và thách thức từ bên ngoài là những thuật ngữ dùng để chỉ những khuynh hướng và sự kiện khách quan (kinh tế, xã hội, chính trị, CN) có thể làm lợi (cơ hội) nếu DN tận dụng được hoặc gây hại (thách thức) đến một tổ chức trong tương lai.Những cơ hội và thách thức nằm ngoài tầm kiểm soát của DN. - Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là những hoạt động có thể kiểm soát được trong một DN. Đó là các lĩnh vực trong nội bộ DN được thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc yếu kém (điểm yếu). Các hoạt động quản lý, MKT, tài chính/kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển là những lĩnh vự mà các thế mạnh và điểm yếu bên trong xuất hiện 5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược? Phân tích vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển bền vững của DN? Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực ti và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một DN Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển bền vững của DN - Giúp cho DN thiết lập các chiến lược tốt ơn, hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược Cập nhật tài liệu mới 24/7 7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. - Đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người. QTCL giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp và quá trình chiến lược của tổ chức, tạo sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung hơn là các mục tiêu của từng bộ phận, đơn vị phòng ban - QTCL quan tâm rộng lớn tới các bên liên quan. Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức, các cá nhân có liên quan như những người chủ sở hữu, những người lao động, các KH, các nhà cung ứng,.. Tất cả các tổ chức và các cá nhân có liên quan đến sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vật hữu quan do họ có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động và ảnh hưởng đến sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau thậm chí có thể mẫu thuẫn với nhau. Việc quan tâm và giải quyết hài hòa nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan lại là mối quan tâm đặc biệt của các tổ chức và nhà quản trị chiến lược hiện nay - QTCL gắn với sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới khá nhiều hiện nay. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo sự phát triển bền ở tổ chức của họ. Để đạt được điều này nhà QT cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của tổ chức. Những mục tiêu CL dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Ngược lại, các KH và mục tiêu ngắn hạn lại là cơ sở thông qua đó đạt tới các mục tiêu và chiến lược dài hạn, - QTCL quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả. Đây là 2 khái niệm cơ bản của quản trị. “Hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc còn hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách”. QTCL nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. 6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn chiến lược. VD  Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới Cập nhật tài liệu mới 24/7 8 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.  Vai trò - Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức - Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai - Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN  Yêu cầu - Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Điểm nhấn quan trọng của một tầm nhìn tốt là nó thể chuyền tải những vấn đề phức tạp thành các lựa chọn đơn giản - Truyền cảm hứng:Những tuyên bố về tầm nhìn cần phải tác động tới các nhân viên trên cả phương diện trí óc lẫn cảm xúc. - Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN - Có khả năng tạo nên sự tập trung trong tổ chức, có lưu ý đến quy mô và thời gian. Tầm nhìn cần phải tập trung vào những việc đáng làm trong tổ chức - Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị DN cấp cao nhằm tạo được sự đồng lòng, nhất trí trong toàn bộ tổ chức rằng tầm nhìn đặt ra là các ước muốn và tổ chức có thể đạt được - Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn VD: FPT phấn đấu trở thành Tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Các dịch vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống. Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ thống giá trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện tử. Công ty cổ phần Trung Nguyên: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục. 7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng kinh doanh? VD Cập nhật tài liệu mới 24/7 9 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.  Khái niệm: Sứ mạng KD của DN là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của DN, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của DN là bản tuyên ngôn của DN đối với xã hội, thể hiện trách nhiệm với xã hội của DN  Vai trò - Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của DN - Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của DN - Hình thành khung cảnh và bầu không khí trong DN thuận lợi - Tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng DN - Tạo điều kiện để chuyển hóa thành các chiến lược và hành động cụ thể  Đặc trưng - Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng của DN. Bản tuyên bố có hiệu quả sẽ kích thích những cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về tổ chức, tạo ra cảm tưởng rằng nó sẽ thúc đẩy người đọc hành động, tạo ấn tượng về DN rất thành công, có phương hướng rõ ràng, xứng đáng được quan tâm và đầu tư - Sứ mạng KD giải quyết những bất đồng: xác định sứ mạng KD thường để phát hiện ra sự khác biệt giữa các nhà quản trị trong tổ chức - Sứ mạng KD định hướng KH: Bản tuyên bố sứ mạng tốt phản ánh những dự đoán về KH. Một bản tuyên bố tốt sẽ cho thấy lợi ích của sản phẩm của DN đối với NTD của họ - Sứ mạng KD tuyên bố chính sách xã hội: các chính sách xã hội tác động trực tiếp đến KH, sp, dv, thị trường, công nghệ, khả năng lợi nhuận và hình ảnh chung VD: Công ty cổ phần Trung Nguyên: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt. Cập nhật tài liệu mới 24/7 10 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. Samsung: Truyền cảm hứng cho thế giới bằng các công nghệ tiên tiến, sản phẩm và thiết kế làm phong phú cuộc sống của người dân và đóng góp vào sự thịnh vượng xã hội bằng cách tạo ra một tương lai mới 8. Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? VD  Khái niệm: Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà DN đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được  Phân loại mục tiêu: - Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là các kết quả DN phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược - Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết - Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa 2 loại trên - Các phân loại khác: lợi nhuận, hiệu quả, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội 9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN? Lấy VD minh họa cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của 1 DN cụ thể  Khái niệm: Cấu trúc môi trường bên ngoài là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của DN trên thị trường  Cấu trúc MTBN của DN - Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) là môi trường của ngành KD mà DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ: nhà cung ứng, KH, ĐTCT,... Cập nhật tài liệu mới 24/7 11 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. - Môi trường xã hội (MT vĩ mô) bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN. Ví dụ: kinh tế, chính trị, văn hóa, luật pháp,... 10. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS? Lấy VD 1 DN cụ thể Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức độ phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN không thành công, Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1 Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình Cập nhật tài liệu mới 24/7 12 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. Ví dụ: Công ty may Việt Tiến Các nhân tố chiến lược Độ Xếp Tổng QT loại điểm Chú giải QT Các cơ hội: - VN gia nhập WTO 0.05 3 0.15 Cơ hội mở rộng thị - CL phát triển của ngành may 0.05 3 0.15 trường mặc VN Mở rộng quy mô - Xu hướng tiêu dùng hàng thời 0.025 4 0.1 trang ở VN Tăng sản lượng - Thị trường nội địa tiềm năng 0.1 3 0.3 - Nguồn nhân công giá rẻ 0.025 2 0.05 Phát triển thị trường - Sản phẩm chất lượng cao 0.2 4 0.8 Thuê nhân công 4 0.2 Uy tín, danh tiếng - Hệ thống phân phối chuyên 0.05 nghiệp Các đe dọa: - Áp lực cạnh tranh toàn cầu Vị thế tốt 0.1 3 0.3 Tầm ảnh hưởng toàn - Tăng trưởng dệt may Trung 0.2 4 0.8 cầu Quốc Tầm ảnh hưởng toàn - Cường độ cạnh tranh mạnh 0.1 3 0.3 cầu 3 0.15 Ngành hấp dẫn 3 0.15 Tốc độ tăng trưởng trong ngành - Tác động của nền kinh tế thế 0.05 giới - Sự chuyển dịch của nhân lực 0.05 tay nghề cao và chi phí nhân công cao Tổng Cập nhật tài liệu mới 24/7 Yếu tố con người 1.0 3.45 13 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. Tổng điểm 3.45 chứng tỏ Việt Tiến phản ứng khá tốt với MTBN, thể hiện được năng lực thực sự của DN 11. Nêu khái niệm ngành và các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh? Lấy VD minh họa các ngành KD theo các tiêu chí phân loại?  Khái niệm: Ngành là một nhóm những công ty cùng chào bán một loại sp/dv hay một lớp sp có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bản của NTD  Các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh - Số người bán và mức độ khác biệt hóa  Độc quyền thuần túy: chỉ có duy nhất một cty cung cấp 1 loại sản phẩm hay dịch vụ nhất định trong phạm vi một quốc gia hay một khu vực  Độc quyền tập đoàn: là ngành có đặc thù, một số ít các cty sản xuất các sp từ khác biệt hóa cao đến tiêu chuẩn hóa (độc quyền tập đoàn hoàn toàn: dầu, thép; độc quyền tập đoàn có sự khác biệt: ô tô, thiết bị nghe nhìn)  Cạnh tranh độc quyền: nhiều ĐTCT có thể khác biệt hóa sp của mình toàn bộ hay từng phần (nhà hàng, thẩm mỹ viện)  Cạnh tranh hoàn hảo: xảy ra khi trong ngành có nhiều ĐTCT cùng cung ứng một loại sp/dv (thị trường hàng tiêu dùng), không có sự khác biệt quá nhiều - Các rào cản xuất nhập và mức độ động cơ: Các ngành khác nhau nhiều về mức độ gia nhập và rào cản rút lui. Những rào cản gia nhập chủ yếu bao gồm: yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn, tính kinh tế của quy mô, các yêu cầu về giấy phép và bằng sáng chế, NVL, hệ thống phân phối,.. các rào cản khi muốn rút lui khỏi ngành như nghĩa vụ pháp lý, các chuẩn mực đạo đức với KH, nhà cung ứng về vốn và nhân viên, các hạn chế của chính phủ,... - Cơ cấu chi phí: mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định cấu thành nên phần lớn hoạt động chiến lược của nó - Mức độ nhất thể hóa dọc: có tác dụng giảm chi phí và cty sẽ thu được phần lớn giá trị gia tăng lớn hơn Cập nhật tài liệu mới 24/7 14 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. - Mức độ toàn cầu hóa: 1 số ngành hoàn toàn mang tính địa phương những ngành khác lại mang tính toàn cầu. Các cty mang tính toàn cầu phải cạnh tranh nhiều hơn nếu muốn đạt được tính hiệu quả của quy mô và bắt kịp công nghệ tiên tiến 12. Nêu khái niệm nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi? VD - Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Không có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp. Nếu đứng một mình nguồn lực không thể tạo nên LTCT. Mỗi DN sẽ có những nguồn lực hữu hình và vô hình của riêng nó. Trong đó nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được: quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền, mạng lưới kinh doanh. Còn lại là nguồn lực vô hình - Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một các có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng mà DN phụ thuộc vào để đạt được các hoạt động chuyên biệt trong quá trình sản xuất sp/dv - Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của DN, là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và LTCT của DN VD: Một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng hữu ích 13. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS? VD Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN Cập nhật tài liệu mới 24/7 15 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong , thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của DN trong ki tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nằm xác định tầm quan trọng của từng biến số Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình Ví dụ: Ngân hàng ACB Nhân tố bên trong Độ Xếp Tổng QT loại điểm Chú giải QT Điểm mạnh: - Sp phong phú và tiện ích cho 0.1 4 0.4 KH -KPP lớn Đáp ứng tối đa nhu cầu của KH 0.05 2 0.1 Có 280 chi nhánh tại các vùng k.t phát triển trên toàn quốc - Đội ngũ quản lý, nhân viên 0.1 3 0.3 chuyên nghiệp, quan hệ KH tốt Trên 93% trình độ ĐH, đc cty tổ chức q.tế IFC hỗ trợ chuyên - Thủ tục nhanh gọn, thủ tục 0.15 Cập nhật tài liệu mới 24/7 3 16 0.45 về đào tạo nghiệp vụ Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. chuẩn hóa theo quy định ISO Tiết kiệm t.gian cho 9001:2000 KH, đáp ứng nhu cầu - Vị thế tài chính 0.25 3 0.75 vay tối đa Đáp ứng tối đa nhu cầu tín dụng của KH, đảm bảo khả năng thanh toán Các đe dọa: - Thị phần huy động vốn và cho 0.1 2 0.2 vay nhỏ vốn: 4,39%, TP cho -Thị phần chủ yếu tập trung ở 0.2 3 0.6 miền Nam (tp.HCM) - CN cao Thị phần huy động vay: 2,43% ¼ chi nhánh tập trung 0.05 3 0.15 ở m.Nam Đặc biệt tại sàn gia đình vàng Tổng 1.0 14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. VD  Khái niệm: Năng lực canh tranh là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các ĐTCT. Đó là những thế mạnh mà các ĐTCT không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép  Phân loại - Năng lực cạnh tranh phi MKT: + Vị thế tài chính + Năng lực quản trị và lãnh đạo + Nguồn nhân lực + Năng lực R&D + Năng lực sản xuất tác nghiệp - Năng lực cạnh tranh MKT Cập nhật tài liệu mới 24/7 17 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. + Tổ chức MKT + hệ thông tin MKT + Hoạch định cl Mkt + các chương trình mkt hỗn hợp + kiểm tra mkt + hiệu suất hoạt động mkt 15. Nêu mục đích và các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược. VD  Mục đích: thực hiện đánh gía các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các chiến lược thế vị phù hợp  Các bước Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN Bước 2: liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN B4: liệt kê các điểm yếu cơ bản của dn B5: kết hợp cá thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị SO. Đây là các cl phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài của DN B6: Kết hợp các diểm yêu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập cl thế vị WO. Đây là các cl hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài của dn B7: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài và thiết lập cl thế vị ST B8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài và thiết lập chiến lược thế vị WT VD: công ty Biti’s Các điểm mạnh: Cập nhật tài liệu mới 24/7 18 Điểm yếu: Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. 1. Với 25 năm hoạt động 1. Việc kiểm soát hoạt trên thị trường, cty có động đại lý chưa tốt làm nhiều kinh nghiệm thâm giảm hiệu quả tiếp thị nhập thị trường với NTD 2. Có mạng lưới pp rộng 2. chưa chủ động được rãi nguồn NVL 3. Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm tốt 4. Thương hiệu khẳng định được vị thế trên tt 5. Tài chính ổn định và lành mạnh CL điểm mạnh – cơ hội Cơ hội CL điểm yếu – cơ hội 1. Phân khúc tt giày dép -Phát triển thị trường: Xây dựng nhà máy tại chất lượng cao của TQ S1,S5,O3 chưa được khai thác TQ: W1, W2, O1 - Thâm nhập thị trường 2. TQ đang thực hiện TQ: S4, O1 chiến lược “Đại phá miền Tây” 3. VN có chính sách phát triển kinh tế vùng biên giới p.Bắc Thách thức CL điểm mạnh – thách CL điểm yếu – thách 1. sp bị làm giả và nhái thức thức nhiều ở cả thị trường Phát triển sp: S3, T1, T3 Thiết lập cty liên doanh trong vơi một số cty sản xuất nước và nước ngoài và phân phối giày dép 2. Nguồn nguyên liệu của TQ: W1, T1 đang có nguy cơ khan Cập nhật tài liệu mới 24/7 19 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26. hiếm và giá tăng cao 3. Sự canh tranh gay gắt từ các DN sx giày dép TQ 16. Nêu mục tiêu, điều kiện áp dụng của chiến lược cạnh tranh của M.Porter? VD  CL dẫn đạo về chi phí - Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sp với giá thấp - VD: Ford, Dell, Viettel - Điều kiện: thị phần lớn, tồn tại lâu; năng lực sản xuất và đầu tư lớn; năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ; chính sách giá linh hoạt  CL khác biệt hóa - Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của cty so với các ĐTCT khác - Vd: Mercedes - Điều kiện: năng lực MKT và R&D mạnh; khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động  Cl tập trung - Mục tiêu: tập trung phát triển LTCT (giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho một hoặc 1 vài phân đoạn - Vd: Ferrari - Điều kiện: lựa chọn 1 loại sản phẩm/ lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý 17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN? Thiết lập mô hình cấu trúc tổ chức của 1 DN - Khái niệm: cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vũ mà mỗi một đơn vị của DN phải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này Cập nhật tài liệu mới 24/7 20