Tài liệu Workshop 20151010 lean six sigma for hospital final Cải tiến chất lượng bệnh viện

1 Cải tiến chất lượng bệnh viện Cơ hội và thách thức – hướng tiếp cận từ Lean Six Sigma. Huỳnh Bảo Tuân. Giám đốc Trung tâm nghiên cứu & Đào tạo về Quản lý doanh nghiệp; Phone: 0966-252-966; [email protected]; FB: Tuan.huynh Nội dung 2    Phần 1: Hoạt động chất lượng trong một tổ chức  Hoạt động đảm bảo chất lượng  Hoạt động cải tiến chất lượng Phần 2: Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma  Những tư duy chính của Lean Six Sigma  Phương pháp và công cụ, và cách thức triển khai Phần 3: Quản lý cải tiến chất lượng – Quản lý sự thay đổi  Rào cản cho cải tiến  Nguyên tắc cho sự thay đổi 3 Phần 1 Hoạt động chất lượng trong 1 tổ chức Hoạt động chất lượng 4 Đảm bảo chất lượng Quality Assurance, Quality Control 80%20% Thiết kế các quy trình, hướng dẫn công việc. Kiểm soát qui trình, đánh giá nội bộ Hướng đến sự ổn định và chuẩn mực Làm việc theo quy trình Tập trung vào tác nghiệp 20%80% Cải tiến chất lượng Quality Improvement Hình thành các dự án cải tiến Đánh giá hiệu quả cải tiến Thúc đẩy các hoạt động cải tiến Hướng đến nâng cao hiệu quả hoạt động Hướng đến sự thay đổi Giải quyết vấn đề và giải pháp Tập trung vào khách hàng Hình thành văn hóa cải tiến liên tục và chủ động Hoạt động chất lượng 5 Đảm bảo chất lượng Cải tiến chất lượng Vai trò của phòng Quản lý chất lượng Vai trò của Lãnh đạo cấp cao Phân tích và thiết kế hệ thống Hỗ trợ việc thực thi quy trình (quyền lực) Quy chế thưởng/phạt Tổ chức, điều phối dự án cải tiến Quản lý danh mục dự án cải tiến Đào tạo phương pháp và công cụ cải tiến Hỗ trợ nguồn lực Đặt mục tiêu Thách thức Kiến tạo hệ thống động viên Hoạt động chất lượng 6 Không phải NÊN làm, mà là PHẢI làm Đảm bảo chất lượng Tổ chức: < 20 người: thuận tiện, kiểm soát dể >20-200 người: phải có quy trình >200 người: phải số hóa quy trình Hậu quả: không kiểm soát được hoạt động, không phối hợp được con người, sai sót tăng, lãng phí tăng … Chi phí tăng Cải tiến chất lượng ----------------------------Sự thay đổi từ bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường ngành, môi trường vĩ mô) ngày càng diễn ra nhanh hơn. Không chỉ cải tiến mà phải cải tiến nhanh hơn đối thủ. Hậu quả: không thích nghi được với sự thay đổi Lòng trung thành khách hàng giảm Chi phí tăng Hoạt động chất lượng 7 Điều gì giúp thành công Các quy trình/hướng dẫn phải được phân tích, xây dựng và vận hành THỰC, không phải chỉ chạy trên “giấy”. Không phải “viết những mình làm, làm những gì mình Đảm bảo chất lượng viết” mà là “phải làm những điều đúng ngay từ đầu”  bước PHÂN TÍCH là cực kỳ quan trọng. Phải có sự tham gia của “các bên liên quan” khi phân tích thì việc thực thi sẽ THỰC hơn. Cải tiến chất lượng -------------------------------Phải trang bị phương pháp và công cụ cải tiến cho mọi người. Đặc biệt phân tích thống kê, làm việc dựa trên dữ liệu (let’s data talk). Suy nghĩ thực dụng – “đo lường được bằng tiền”, Lợi ích / chi phí >> 1 Làm việc nhóm (cross-functional team) Phải được tạo điều kiện về thời gian, chi phí. Hoạt động chất lượng 8 Đảm bảo chất lượng Cải tiến chất lượng “Có” - chứng nhận hệ thống chất lượng từ bên ngoài - Dựa trên tiêu chí  mang tính chất “ngưỡng” -Bắt buộc hoặc không “Không chứng nhận” TQM Lean Six Sigma (world class) JIT, TPM… ISO, GMP, HACCP, JCI, Bộ y tế… Trên 300 loại hệ thống tiêu chuẩn Giải thưởng chất lượng – mang tính chất Best– in-Class Malcolm Baldrige… Đóng góp của cải tiến chất lượng 9 “Không ổn định" vì sai sót, làm lại, chậm trễ, quá trình không hiệu quả, vv ... _____________________________ Doanh thu $100 -Biến phí $ 60 ____________________________ Phần đóng góp biên $40 -Định phí $30 ___________________________ =Lợi nhuận $10 Đóng góp của cải tiến chất lượng 10 Mức giảm chi phí (5/60)×100% = 8.3% Mức tăng của lợi nhuận (5/10)×100% = 50% !!! ________________________________ Doanh thu $100 -Biến phí $ 60 – 5 _________________________________ = Phần đóng góp biên $40 + 5 Đừng nhầm: -Chi phí cố định $30 Giảm lãng phí, chứ không phải cắt giảm ________________________________ chi phí, nhân sự… =Lợi nhuận $10 + 5 Chi phí cho chất lượng 11 5-10% chi phí hoạt động 10-25% chi phí hoạt động Thay đổi suy nghĩ về chi phí cho chất lượng 12 Cách nghĩ trong quá khứ Muốn chất lượng cao là tốn rất nhiều tiền. Phải có sự đánh đổi Sai sót gần bằng không là điều không tưởng. Cách nghĩ hôm nay Chất lượng cao không phải tốn nhiều tiền như ta tưởng Chi phí chất lượng chỉ thấp nhất khi ta không còn sai sót. Làm bằng cách nào ? 13 Chi phí chất lượng Sai sót, hư hỏng Thẩm định Ngăn ngừa Chi phí tạo ra dịch vụ y tế Chi phí để tạo ra giá trị gia tăng PHẦN THƯỞNG CHO CẢI TIẾN Hoạt động của các nhóm cải tiến Six Sigma Lean Loại bỏ lãng phí 14 Phần 2 Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma Tư duy của Lean (Lean thinking) 15 95% hoạt động Value Added Non-Value Added Sai sót Di chuyển lòng vòng Tồn kho vật tư Chờ đợi Hoạt động thừa …. Khách hàng không sẳn sàng chi trả  Non-value-added  Khách hàng sẳn sàng trả Chuẩn đoán Thuốc Điều trị… DỊCH VỤ  5% hoạt động Value-added  Đóng góp trực tiếp vào những yêu cầu mong đợi của khách hàng  Làm cho khách hàng vui vẻ, hài lòng Tiêu tốn nguồn lực nhưng không đóng góp vào yêu cầu mong đợi của khách hàng Tư duy của Lean (Lean thinking) 16 Chờ gửi xe: 10p Làm sổ: 5p Bóc số: 30p Chờ khám: 90p Khám: 5p Chờ phát thuốc : 70p Chờ đóng tiền khám: 15p VA : 12 phút NVA: 230 phút Tổng thời gian (lead time): 242 phút VA/leadtime: 12/242= 5% Chi phí: -Chi phí cơ hội cho 242 p: 1 triệu -Chi phí khám: 80 ngàn -Khác: 20 ngàn -Tổng: 1,1 triệu Chờ đóng tiền thuốc: 15p 1,1 triệu – 12 phút (VA) Quality: “The least cost (loss) to Society” Genichi Taguchi Khám 250 ngàn – 60 phút Win - win Lấy thuốc Dặn đò: 2p Chờ lấy xe: 10p Tư duy của Lean (Lean thinking) 17 Total Lead Time Through Value Stream  Current State (Waste) non-value added activities Value Added Nghịch lý của chúng ta (waste) non-value added activities VA  Traditional Process Improvement Make value added work twice as fast  Lean with Waste Elimination Focus Thinking out of the box Reduce wasted time by 50% (waste) non-value added activities Value Added NHIỆM VỤ CỦA LEAN LÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ – NHÌN Ở GỐC ĐỘ KHÁCH HÀNG Tư duy (tiếp cận) của six sigma 18 Hiệu suất chất lượng Inputs Con người Thiết bị Nguyên vật liệu Phương pháp Thông tin Môi trường Outputs Process Dịch vụ Thông tin Các bước xử lý để tạo ra đầu ra  Mọi hoạt động là một quá trình  Đầu ra là cái ta mong muốn  Đầu vào Xét nghiệm chính xác Phẩu thuật thành công Phát thuốc và hướng dẫn đúng….  Là những thứ ta điều khiển được (biến điều khiển)  Hoặc không điều khiển được (nhiễu) Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 19 Các đầu ra: Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể Chuẩn bị cho bệnh nhân Các biến của quy trình Quá trình phẫu thuật Phẫu thuật - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn Chăm sóc hậu phẫu - Năng lực của nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) - Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất) - Cung ứng vật tư (ống tiêm, bông băng, gạc ...) - Phương thức (quy trình từng bước) - Môi trường (sự tổ chức, sạch sẽ, nhiệt độ, độ ẩm và sự riêng tư) Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 20 80% QI QC – 20% 50%QC – 50% QI 80% QC QI – 20% Design for Lean Six Sigma 90% các cuộc họp giao ban (BV, Khoa, tổ..) là bàn về cái này.