Tài liệu cải tiến chất lượng bẹnh viện tiếp cận từ lean six sigma

Mỹ Phước 19/3/2016 1 Cải tiến chất lượng bệnh viện Tiếp cận từ Lean Six Sigma. Huỳnh Bảo Tuân. Đại học Bách Khoa TPHCM Cố vấn chất lượng bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn Phone: 0966-252-966; [email protected]; FB: Tuan.huynh Nội dung 2    Phần 1: Chất lượng: ở đâu, khi nào và diễn ra như thế nào – dưới gốc nhìn của bệnh nhân (khách hàng) Phần 2: Quản lý chất lượng: là làm gì – dưới gốc nhìn của bệnh viện Phần 3: Lean Six Sigma cho bệnh viện: tư duy, phương pháp và công cụ dành cho các hoạt động cải tiến  Quản lý rủi ro, nguy cơ, an toàn cho người bệnh và nhân viên y tế 3 Phần 1 Chất lượng Chất lượng dưới gốc nhìn của bệnh nhân 4 Họ đánh giá tốt về uy tín của ta họ nghĩ đến ta họ xem xét đến ta Họ chọn ta Khi họ cần Họ trung thành Nói tốt về ta Họ đánh giá tốt về trải nghiệm (những gì họ nhận được) Chất lượng dưới gốc nhìn của bệnh nhân 5 Tương tác, giao tiếp, đồng cảm Kỹ năng giao tiếp trong môi trường áp lực cao. Trí thông minh cảm xúc 6 Phần 1 Quản lý chất lượng Con đường đi đến chất lượng xuất sắc Cải tiến chất lượng 7 Hướng đến: Sai sót bằng không Cực đại sự hài lòng người bệnh Cực tiểu chi phí chất lượng kém Cực tiểu lãng phí Cực đại hiệu quả hoạt động Hướng đến: Các chuẩn mực tối thiểu của ngành Pháp lý Quản lý nhà nước về y tế 83 tiêu chí Quản lý chất lượng - An toàn người bệnh của Bộ y tế. Đảm bảo chất lượng Đảm bảo chất lượng 8 Rất rỏ ràng, chi tiết Mô hình tổ chức Cách thức triển khai Phòng QLCL như một điều phối viên thúc đẩy triển khai và hoàn thiện Nhiều tiêu chí liên quan đến cơ sở vật chất hạ tầng (cần kinh phí để đầu tư) Cải tiến chất lượng 9 Hoạt động dưới dạng dự án cải tiến Phòng QLCL như một quản lý dự án Mục tiêu là hiệu quả (lợi ích/chi phí) Đòi hỏi kỹ năng làm việc nhóm Có phương pháp và công cụ hỗ trợ Lãnh đạo sự thay đổi 10 Rogers, 1962 11 Phần 2 Lean Six Sigma PHẦN THƯỞNG CHO CẢI TIẾN Sai sót, sự cố 12 Chi phí chất lượng Thẩm định, kiểm tra, kiểm soát Ngăn ngừa rủi ro, sự cố Chi phí tạo ra dịch vụ y tế Chi phí để tạo ra giá trị gia tăng Hoạt động của các nhóm cải tiến Six Sigma Lean Loại bỏ lãng phí Tư duy của Lean (Lean thinking) 13 95% hoạt động Value Added Non-Value Added Sai sót Di chuyển lòng vòng Tồn kho vật tư Chờ đợi Hoạt động thừa …. Khách hàng không sẳn sàng chi trả  Non-value-added  Khách hàng sẳn sàng trả Chuẩn đoán Thuốc Điều trị… DỊCH VỤ  5% hoạt động Value-added  Đóng góp trực tiếp vào những yêu cầu mong đợi của khách hàng  Làm cho khách hàng vui vẻ, hài lòng Tiêu tốn nguồn lực nhưng không đóng góp vào yêu cầu mong đợi của khách hàng Tư duy của Lean (Lean thinking) 14 Chờ gửi xe: 10p Làm sổ: 5p Bóc số: 30p Chờ khám: 90p Khám: 5p Chờ phát thuốc : 70p Chờ đóng tiền khám: 15p VA : 12 phút NVA: 230 phút Tổng thời gian (lead time): 242 phút VA/leadtime: 12/242= 5% Chi phí: -Chi phí cơ hội cho 242 p: 1 triệu -Chi phí khám: 80 ngàn -Khác: 20 ngàn -Tổng: 1,1 triệu Chờ đóng tiền thuốc: 15p 1,1 triệu – 12 phút (VA) Quality: “The least cost (loss) to Society” Genichi Taguchi Khám 250 ngàn – 60 phút Win - win Lấy thuốc Dặn đò: 2p Chờ lấy xe: 10p Tư duy của Lean (Lean thinking) 15 Tổng thời gian khách hàng đi xuyên qua dịch vụ  Trạng thái hiện tại (Waste) non-value added activities Value Added Nghịch lý của chúng ta (waste) non-value added activities VA  Cách cải tiến truyền thống Làm cho việc tạo giá trị nhanh hơn gấp đôi  Lean tập trung vào loại bỏ lãng phí Thinking out of the box Reduce wasted time by 50% (waste) non-value added activities Value Added NHIỆM VỤ CỦA LEAN LÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ – NHÌN Ở GỐC ĐỘ KHÁCH HÀNG Tư duy (tiếp cận) của six sigma 16 Hiệu suất chất lượng Inputs Con người Thiết bị Nguyên vật liệu Phương pháp Thông tin Môi trường Outputs Process Dịch vụ Thông tin Các bước xử lý để tạo ra đầu ra  Mọi hoạt động là một quá trình  Đầu ra là cái ta mong muốn  Đầu vào Xét nghiệm chính xác Phẩu thuật thành công Phát thuốc và hướng dẫn đúng….  Là những thứ ta điều khiển được (biến điều khiển)  Hoặc không điều khiển được (nhiễu) Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 17 Các đầu ra: Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể Chuẩn bị cho bệnh nhân Các biến của quy trình Quá trình phẫu thuật Phẫu thuật - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn Chăm sóc hậu phẫu - Năng lực của nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) - Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất) - Cung ứng vật tư (ống tiêm, bông băng, gạc ...) - Phương thức (quy trình từng bước) - Môi trường (sự tổ chức, sạch sẽ, nhiệt độ, độ ẩm và sự riêng tư) Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 18 Các đầu ra: Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể Chuẩn bị cho bệnh nhân Quá trình phẫu thuật Phẫu thuật - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn Chăm sóc hậu phẫu Risk/Hazard/Uncertainty – rủi ro/nguy cơ/bất định Là những gì diễn ra trong những tình huống bất ngờ, bất thường, do những yếu tố ngẫu nhiên, bất định nào đó tạo ra, dẫn đến những hậu quả mà ta không mong muốn. Quy trình phẫu thuật chi tiết: hơn 35 bước nhỏ hơn 125 điểm sai sót có thể xảy ra được nhận diện Tổng nguy cơ tạo ra sai sót: 125 x 3.000 ca/năm = 375.000 (cơ hội tạo ra sai lỗi) Tại sao phải hướng đến Six Sigma Đặc biệt là trong ngành y 19 Cấp độ Sigma Lỗi trên một triệu cơ hội 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 Sai lỗi trong y tế đôi khi không lượng hóa được bằng tiền Việt Nam Các nước tiên tiến Tiếp cận của Six Sigma Kiểm soát rủi ro • • • • Nhận diện xếp hạng rủi ro Tìm giải pháp ngăn ngừa rủi ro Hướng đến rủi ro bằng không Kiểm soát rủi ro cho những quy trình/công việc có nguy cơ cao dẫn đến tai biến, không an toàn cho người bệnh: phòng mổ, phòng tiêm ngừa, phòng cấp cứu, phòng xét nghiệm, an toàn cháy nổ (điện), chống nhiễm khuẩn... • Văn hóa an toàn 20