Tài liệu Vận dụng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động Viện sốt rét - Ký sinh trùng Quy Nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------------- LÊ TRẦN HẠNH PHƢƠNG VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM NGỌC TOÀN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CÁM ƠN Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ Phạm Ngọc Toàn, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ nhân viên thuộc Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này. Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận đƣợc sự góp ý từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và các bạn quan tâm đến đề tài. Mọi ý kiến xin gửi về địa chỉ email: [email protected]. Xin chân thành cảm ơn ! LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn này chƣa đƣợc ai công bố dƣới bất kỳ hình thức nào. Tác giả Lê Trần Hạnh Phƣơng DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) BNSR: Bệnh nhân sốt rét CBNV: Cán bộ nhân viên CP: Chi phí CTDA: Chƣơng trình dự án DN: Doanh nghiệp DV: Dịch vụ HH: Hàng hóa KH: Khách hàng KP: Kinh phí KST CT: Ký sinh trùng, côn trùng LN: Lợi nhuận NSNN: Ngân sách Nhà nƣớc NCKH: Nghiên cứu khoa học NV: Nhân viên NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp R&D: Nghiên cứu và phát triển SL: Số lƣợng SP: Sản phẩm SR: Sốt rét SRAT: Sốt rét ác tính SX: Sản xuất SXKDDV: Sản xuất kinh doanh dịch vụ TN: Thu nhập TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TVSR: Tử vong sốt rét UBND: Ủy ban nhân dân VCSH: Vốn chủ sở hữu DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE…………………………………………6 Bảng 2.1: Báo cáo thu hoạt động sự nghiệp và SXKD của Viện (2010 – 2012) ……………………………………………………………………40 Bảng 2.2: Phân tích sự tăng trƣởng nguồn thu của Viện (2010 – 2012)…….40 Bảng 2.3: Các nguồn kinh phí của Viện từ năm 2010 – 2012………………40 Bảng 2.4: Tỷ lệ ngân sách chi cho CBCNV và thu nhập bình quân của CBCNV…………………………………………………………..41 Bảng 2.5: Mức thu nhập tăng thêm của Viện từ 2010 – 2012………………43 Bảng 2.6: Chỉ số sốt rét thuộc khu vực miền Trung – Tây Nguyên (2005 – 2010)…………………………………………………………….45 Bảng 2.7: Tình hình sốt rét khu vực miền Trung – Tây Nguyên và cả nƣớc… ……………………………………………………… .......……....47 Bảng 2.8: Số lƣợng đề tài nghiên cứu và tạp chí nghiên cứu khoa học của Viện từ năm 2010 – 2012………………………………………………53 Bảng 2.9: Phân loại CBCNV theo trình độ, giới tính và độ tuổi tính đến năm 2012………………………………………………………………56 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Các phƣơng diện của bảng cân bằng điểm……………………….11 Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng…...14 Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ…………………………………………………………………15 Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát triển……………………………………………………………….17 Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo trong BSC…………….18 Sơ đồ 1.6: Liên kết hệ thống BSC với định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức.…20 Sơ đồ 1.7: Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng………………………24 Sơ đồ 3.1: Mối liên hệ giữa các yếu tố trong bảng cân bằng điểm của Viện ……..……………………………………………………………..85 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Ứng dụng phƣơng pháp BSC trong Hiệp hội Thép Việt Nam và Hiệp hội Chè Việt Nam. Phụ lục 2: Cơ cấu tổ chức Viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn Phụ lục 3: Bảng theo dõi tình hình sử dụng dự toán năm 2012. Phụ lục 4: Báo cáo tổng hợp kinh phí đã sử dụng đề nghị quyết toán năm 2012 Phụ lục 5: Báo cáo tổng hợp kinh phí hoạt động năm 2012. Phụ lục 6: Báo cáo thu chi hoạt động sự nghiệp và hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012. Phụ lục 7: Định mức chi phục vụ công tác quản lý đề tài khoa học cấp cơ sở. Phụ lục 8: Đánh giá kết quả nghiên cứu đề tài khoa học công nghệ. Phụ lục 9: Bảng tự phân loại ABC. Phụ lục 10: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện tài chính Phụ lục 11: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện thực hiện chƣơng trình dự án chỉ đạo Phụ lục 12: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ Phụ lục 13: Bảng khảo sát sự hài lòng của cán bộ nhân viên. Phụ lục 14: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện học hỏi và phát triển Phụ lục 15: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong bốn phƣơng diện của BSC đo lƣờng thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn năm 2014. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU…………………………………………………………………….1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) ........................................................................................... 5 1.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG............................................................................................. 5 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ..................................................... 5 1.1.2. Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động ........... 6 1.2. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ..................................................... 8 1.3. VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................................................. 9 1.4. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) ................. 12 1.4.1. Tầm nhìn, chiến lược ........................................................................... 12 1.4.1.1. Tầm nhìn………………………………………………………… 12 1.4.1.2. Chiến lƣợc ......................................................................................... 12 1.4.2. Phương diện tài chính .......................................................................... 12 1.4.3. Phương diện khách hàng ..................................................................... 13 1.4.4. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ............................................. 14 1.4.5. Phương diện học hỏi và phát triển ...................................................... 16 1.5. CÁC GIAI ĐOẠN XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC .......................... 17 1.5.1. Xây dựng chiến lược của BSC ............................................................. 17 1.5.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của tổ chức vào BSC ......................... 19 1.5.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên ........... 19 1.5.4. Sơ đồ chiến lược và báo cáo BSC của tổ chức .................................... 19 1.5.5. Hình thành các chỉ tiêu trong báo cáo BSC của tổ chức..................... 20 1.6. KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG. .... 25 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................... 28 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG, ....................................................... 29 CÔN TRÙNG QUY NHƠN ................................................................................ 29 2.1. GIỚI THIỆU VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. ............................ 29 2.1.1. Lược sử hình thành Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn qua các thời kỳ ............................................................................................... 29 2.1.2. Hệ thống tổ chức của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn ..................... 30 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn .............. 30 2.2. ĐẶC ĐIỂM VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG CÔN TRÙNG QUY NHƠN ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM. 33 2.2.1. Đặc điểm về khía cạnh tài chính .......................................................... 33 2.2.2. Đặc điểm về khía cạnh thực hiện chương trình dự án chỉ đạo ............ 34 2.2.3. Đặc điểm về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ............................. 35 2.2.4. Đặc điểm về khía cạnh học hỏi và phát triển ...................................... 36 2.3. THỰC TRẠNG VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG CÔN TRÙNG QUY NHƠN ............................................................. 336 2.3.1. Thực trạng về kế toán quản trị tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn336 2.3.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn ....................................................................................................... 37 2.3.2.1. Về phƣơng diện tài chính .................................................................. 37 2.3.2.2. Về phƣơng diện thực hiện dự án, chƣơng trình chỉ đạo ................... 45 2.3.2.3. Về phƣơng diện hoạt động nội bộ..................................................... 49 2.3.2.4. Về phƣơng diện đào tạo, học hỏi và phát triển ................................. 54 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2……………………………………………………59 CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG, CÔN TRÙNG QUY NHƠN ................................................................................ 60 3.1. QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. ............... 60 3.1.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn ............................................................. 60 3.1.2. Điều kiện để áp dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn .................................................... 61 3.2. QUY TRÌNH TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN .......................... 62 3.2.1. Quy trình triển khai bảng cân bằng điểm tại Viện .............................. 62 3.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện trên các phương diện..................... 66 3.2.2.1. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện tài chính ........... 66 3.2.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện thực hiện dự án, chƣơng trình chỉ đạo ...................................................................................... 71 3.2.2.3. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ .................................................................................................... 73 3.2.2.4. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện học hỏi phát triển ........................................................................................................................ 79 3.3. CÁC KIẾN NGHỊ KHÁC NHẰM HỖ TRỢ VIỆC VẬN DỤNG BSC TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. ......................................................... 86 3.3.1. Kiến nghị đối với các cấp quản lý Nhà nước....................................... 86 3.3.2. Kiến nghị với Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong quá trình vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động ............................................... 88 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3……………………………………………………91 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 92 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài Nhìn lại sự nghiệp đổi mới do Đảng và Nhà nƣ ớc ta xâ y dựng từ giữa thập niên 80 của thế kỷ XX đến nay đã giúp Việt Nam đạt đƣợc những thành tựu quan trọng và có những bƣớc tiến vƣợt bậc ở tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, y tế, giáo dục…. cùng với việc gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) vào năm 2007. Đại hội đồng Liên hiệp quốc khóa 65 đã kêu gọi các nƣớc thành viên coi y tế là vấn đề chính sách quan trọng trong phát triển quốc gia, đòi hỏi chính phủ phải đầu tƣ lớn hơn nữa và đƣa y tế vào khuôn khổ chính sách đối ngoại. Thách thức lớn đặt ra cho nền y tế Việt Nam nói chung và các cơ sở y tế tại các vùng nói riêng là việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển, đồng thời học hỏi những thành tựu tiên tiến của thế giới. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đƣờng mà tổ chức đang đi không bị chệch hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lƣờng thành quả hoạt động của tổ chức. Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn là đơn vị hành chính sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học và chỉ đạo chuyên khoa về sốt rét, các bệnh ký sinh trùng, côn trùng truyền bệnh và các biện pháp phòng chống cùng với chức năng cấp cứu ban đầu, khám và điều trị các bệnh về sốt rét, kí sinh trùng và côn trùng; xét nghiệm… Viện hiện đang phải đối mặt với nhiều khó khăn bởi lối mòn chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung 2 theo kiểu thành tích, và tâm lý an phận của CBCNV cùng môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động của các bệnh viện đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lƣợc và đo lƣờng thành quả hoạt động trong Viện. Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong hệ thống y tế của Việt Nam, củng cố và nâng cao năng lực của Viện để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa học và một hệ thống đo lƣờng thành quả phù hợp. Qua quá trình nghiên cứu học tập, tác giả thấy rằng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là giải pháp tốt để giải quyết thách thức trên giúp Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn chuyển đƣợc tầm nhìn và chiến lƣợc thành các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động đƣợc thực hiện tốt. Đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các k h o a p h ò n g phát huy năng lực, tăng cƣờng sự hợp tác, mà cả t ừ n g cá nhân cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Viện. Do vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. BSC là khái niệm không còn xa lạ trên thế giới nhƣng khá mới mẻ với doanh nghiệp Việt Nam. Theo khảo sát Vietnam Report tháng 1/2009, trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lƣợc của mình. Con số ấn tƣợng này cho thấy các DN lớn của Việt Nam bƣớc đầu đã có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lƣợc và quản trị doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ của học viên Trần Văn Tùng, Trƣờng đại học Công nghiệp TP.HCM (2008) “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.” cơ bản bƣớc đầu giới thiệu và đƣa ra phƣơng pháp thực hiện BSC tại doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên bài viết chỉ dừng lại ở những phƣơng pháp vận dụng mang tính cơ bản dựa trên lý thuyết về BSC mà chƣa đƣa ra đƣợc minh chứng cụ thể về việc thiết lập BSC cũng nhƣ những 3 vƣớng mắc gặp phải trong quá trình thực thi. Mặt khác, nguồn tài liệu chính thống liên quan đến BSC hiện nay rất hạn chế, chủ yếu là các tài liệu dịch từ một số cuốn sách đã xuất bản khá lâu hay từ các bài nghiên cứu, bài viết từ chuyên gia nƣớc ngoài. Vì vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất, thiếu sự cập nhật thông tin kịp thời và chƣa đƣa các yếu tố riêng của Việt Nam vào lý thuyết BSC. Qua quá trình nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu về tình hình vận dụng BSC tại nƣớc ta trong thực tế thì việc vận dụng BSC chủ yếu trong một số ít doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với quy mô lớn nhƣ FPT, Searefico, Phú Thái, Vĩnh Tƣờng, BIDV… nhƣng kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công chƣa nhiều. Bài luận văn thạc sĩ Trƣờng đại học Kinh tế TP.HCM của học viên Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009) về việc “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh” là một trong những bài viết ít ỏi liên quan đến việc vận dụng BSC trong tổ chức công tại Việt Nam. Cùng với nhu cầu tất yếu đẩy mạnh sự hữu hiệu và hiệu quả của các tổ chức hiệp hội, năm 2010 Phòng Thƣơng mại châu Âu (EuroCham) và Dự án hỗ trợ thƣơng mại đa biên EU – Vietnam (Mutrap) đã bƣớc đầu giới thiệu BSC trong buổi hội thảo “Đánh giá chuẩn đoán năng lực hiệp hội theo tiêu chí hiện đại – Nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản lý hiệp hội.”. Nhìn chung, việc vận dụng BSC tại các tổ chức công ở nƣớc ta còn gặp nhiều khó khăn về kinh phí đầu tƣ, chuyên gia triển khai, lãnh đạo đơn vị cần hiểu rõ lợi ích và thách thức trong việc vận dụng BSC, hiểu rõ và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng nhƣ đặc trƣng của đơn vị mình. Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại Viện chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn vì kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam chƣa nhiều, các tài liệu nghiên cứu còn hạn chế. Luận văn hy vọng những đề xuất trên đây sẽ đóng góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống đo lƣờng BSC để đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lƣợc và trao đổi thông tin tại Viện. Xa hơn nữa, tác giả mong muốn đóng góp kinh nghiệm vận dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam đặc biệt là tổ chức y tế để nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của các đơn vị này, nhằm phục vụ tốt hơn cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe và phục vụ nhân dân. 4 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn đƣợc thực hiện nhằm: - Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) nhƣ một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động của một tổ chức để định hƣớng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn. - Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn, từ đó thấy đƣợc những khó khăn mà Viện đang gặp phải. - Vận dụng Bảng cân bằng điểm t ạ i V i ệ n Sốt rét – KST CT Quy Nhơn v à đƣa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Viện. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phƣơng pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 4. Phạm vi nghiên cứu Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả vận dụng Balanced Scorecard là một hệ thống đo lƣờng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Qu y Nhơn hiện nay, không đi sâu vào phân tầng Balanced Scorecard ở các khoa phòng. 5. Kết cấu luận văn Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn đƣợc thiết kế gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn Chƣơng 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) 1.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sƣ chuyên ngành kế toán trƣờng đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tƣ vấn vùng Boston khởi xƣớng vào những năm đầu thập niên 1990. BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Bảng cân bằng điểm: Chuyển chiến lƣợc thành hành động) xuất bản năm 1996. Hai giáo sƣ phát hiện vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hƣớng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Nhƣng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn. Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt đƣợc thành công to lớn nhƣ IBM, General Electric…Một số phần mềm quản trị áp dụng BSC đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh. Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp sang môi trƣờng dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình khi hoạt động doanh nghiệp đƣợc quản lý và triển khai mà không có biên giới giữa các bộ phận trong đơn vị. Phƣơng pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra đời nhằm mục tiêu thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân tố để từ đó đƣa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc tổ chức để có hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhƣng cũng cung cấp chiến lƣợc đánh giá cho hoạt động trong tƣơng lai. BSC đƣa ra phƣơng pháp đánh giá để chuyển chiến lƣợc doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá. 6 Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker và phong trào quản lý của Nhật Bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đƣa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (Bảng 1.1). Mặc dù không đƣợc thực thi triệt để nhƣng hai giáo sƣ Kaplan và Norton đã coi hệ thống này nhƣ là nền tảng của công cụ BSC sau này: Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE Các mục tiêu của GE Loại mục tiêu theo BSC 1. Tỷ suất lợi nhuận Tài chính 2. Thị phần Khách hàng 3. Năng suất lao động Quy trình 4. Sự vƣợt trội của sản phẩm Quy trình 5. Trách nhiệm xã hội Quy trình 6. Phát triển nhân lực Học hỏi và phát triển 7. Thái độ của nhân viên Học hỏi và phát triển 8. Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Học hỏi và phát triển Nguồn: Robert S.Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, trang 34. Trƣớc năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tƣ nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng đƣợc hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý do hãng tƣ vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6) [7]. 1.1.2. Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động Câu hỏi đặt ra “Bảng cân bằng điểm có điểm gì đặc biệt mà lại đƣợc ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi nhƣ vậy?” 7 Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy đƣợc sự cần thiết của phƣơng pháp bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC: - Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả tài chính - Sự gia tăng của các tài sản vô hình 1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính Trƣớc thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính và ngân sách đo lƣờng mức độ thành công khiến công ty có xu hƣớng tập trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự việc đã xảy ra. Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận tổ chức nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào thƣớc đo tài chính bộc lộ nhiều hạn chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin. Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lƣợc kinh doanh, khó cân bằng đƣợc ƣu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ƣu tiên đầu tƣ nguồn lực cho các chức năng của công ty. Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp. Thứ hai, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chƣa đƣợc công bố đầy đủ nhƣ những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Các thƣớc đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt đƣợc trong quá khứ mà thiếu đi tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá thành quả hoạt động của từng phòng ban, từng nhân viên thấp hơn. Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu đƣợc các yếu tố định hƣớng cho sự thành công trong tƣơng lai của tổ chức. Thứ ba, các thƣớc đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hƣởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cắt giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất. 8 Để khắc phục khuyết điểm của hệ thống đo lƣờng truyền thống trong thời đại công nghiệp và đáp ứng đƣợc yêu cầu cao hơn về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, bảng cân bằng điểm đã hình thành và có tầm ảnh hƣởng sâu rộng, đƣợc áp dụng thành công ở nhiều loại hình doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực từ công ty cổ phần, tập đoàn, công ty tƣ nhân, các tổ chức phi chính phủ, cả những cơ quan nhà nƣớc và các đơn vị hành chính sự nghiệp. 1.1.2.2. Sự gia tăng của các tài sản vô hình Ngày nay, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác vào các tài sản vô hình. Hệ thống báo cáo tài chính chƣa phản ánh đƣợc giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ doanh nghiệp trong khi những tài sản này lại ảnh hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh. Từ một dự án nghiên cứu về các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo giá trị doanh nghiệp, giáo sƣ Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình của mình (nhƣ thƣơng hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức…) thì họ phải tích hợp việc đo lƣờng các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của doanh nghiệp. Ngày nay tổ chức đã nhận thức đƣợc sức mạnh tài sản vô hình và tích cực đầu tƣ tài sản này. Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành nhu cầu hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận đƣợc giá trị,quản lý, kiểm soát tài sản vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao cho quá trình phát triển của tổ chức. 1.2. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc chung của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập hệ thống trong một tổ chức dựa trên bốn phƣơng diện: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ và phƣơng diện học hỏi và phát triển.[3] (Sơ đồ 1.1) 9 Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng:  Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.  Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai với những kết quả trong thực tế (quá khứ).  Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng với đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi, phát triển  Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với những đánh giá chủ quan. 1.3. VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn DN Rào cản đầu tiên với việc triển khai chiến lƣợc khi DN không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc dễ hiểu và dẫn dắt hành động. Hệ quả là nỗ lực bị phân tán và không tối ƣu đƣợc các nguồn lực. Khi không có cách hiểu thống nhất rõ ràng, các bộ phận sẽ theo đuổi các mục tiêu và chƣơng trình khác nhau theo cách hiểu của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lƣợc tổng thể. Thực tế BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu. DN ứng dụng BSC có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc kinh doanh dƣới dạng hệ thống đo lƣờng đạt hiệu quả hơn vì họ có thể truyền thông mục tiêu dễ dàng hơn. BSC mô tả đƣợc tầm nhìn trong tƣơng lai của DN và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức. BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược Rào cản lớn với việc triển khai là chiến lƣợc kinh doanh của DN không cụ thể hóa đƣợc thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay vào đó bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính đƣợc thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống. Còn tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn. BSC giúp đơn vị liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lƣợc kinh doanh. BSC tạo ra mô hình khái quát về chiến lƣợc và giúp nhân viên thấy đƣợc cách thức mà họ đóng góp vào thành công của chiến 10 lƣợc thông qua hệ thống mục tiêu đƣợc liên kết từ công ty đến bộ phận và cá nhân. Nếu không có sự liên kết này, cá nhân và bộ phận tối ƣu hóa kết quả hay thành tích của họ nhƣng không đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc. BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực Việc triển khai chiến lƣợc sẽ không hiệu quả vì DN tách rời quá trình hoạch định chiến lƣợc và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm trong ngắn hạn, việc phân bổ ngân sách thƣờng không liên quan đến ƣu tiên chiến lƣợc. Chƣơng trình kế hoạch trọng điểm cuối cùng đƣợc thực hiện với rất ít ƣu tiên và ảnh hƣởng mang tính chiến lƣợc. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc. Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lƣợc, phân bổ nguồn lực và lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lƣợng và quản lý cũng nhƣ nhân viên tin tƣởng là khả thi. BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược Hệ thống thông tin phản hồi của DN chủ yếu tập trung vào phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào thông tin tài chính. Ban điều hành không dành thời gian cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lƣợc công ty. Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lƣợc của họ nên lãnh đạo không thể kiểm nghiệm hay biết đƣợc chiến lƣợc đang tiến triển nhƣ thế nào.