Tài liệu Quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ vinaphone trên địa bàn bắc ninh

MỤC LỤC Lời cam đoan ii Lời cảm ơn iii Mục lục iv Danh mục các chữ viết tắt vii Danh mục bảng viii Danh mục hình ix Danh mục biểu đồ ix I MỞ ĐẦU 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3 2.1 Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối 3 2.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 3 2.1.2 Khái niệm về quản trị kênh phân phối và kênh phân phối 3 2.1.3 Chức năng của kênh phân phối 4 2.1.4 Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 5 2.1.5 Các loại kênh phân phối 6 2.1.6 Kênh phân phối trực tiếp 7 2.1.7 Kênh phân phối gián tiếp 7 2.1.8 Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối 9 2.1.9 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 31 2.2 Kinh nghiệm quản trị kênh phân phối của một số doanh nghiệp 35 2.2.1 Kinh nghiệm của MobiFone 35 2.2.2 Kinh nghiệm của Viettel 37 2.2.3 Kênh phân phối của các công ty Bảo hiểm 43 Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page iv 2.2.4 Kênh phân phối vé máy bay của Vietnam Airlines 45 2.2.5 Bài học rút ra từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của các doanh nghiệp 48 2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan 48 III ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 51 3.1 Đặc điểm địa bàn tỉnh Bắc Ninh 51 3.1.2 Đặc điểm cơ bản của Viễn thông Bắc Ninh 60 3.2 Phương pháp nghiên cứu 70 3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 70 3.2.2 Phương pháp phân tích 73 3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu quản trị kênh phân phối 73 3.3.1 Nhóm chỉ tiêu thể hiện quản trị kênh phân phối 73 3.3.2 Nhóm chỉ tiêu phản ánh hoạt động quản trị kênh phân phối 74 IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 75 4.1 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ vinaphone tại Viễn thông Bắc Ninh 75 4.1.1 Thực trạng thiết lập kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone 75 4.1.2 Tuyển chọn các thành viên kênh 86 4.1.3 Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 90 4.1.4 Các xung đột và giải quyết xung đột trong kênh phân phối 95 4.1.5 Công tác đánh giá các kênh bán hàng 96 4.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối dịch vụ Vinaphone 98 4.2 Đánh giá chung công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone 103 4.2.1 Kết quả đạt được 103 4.2.2 Hạn chế tồn tại 105 4.2.3 Nguyên nhân của hạn chế tồn tại 107 4.3 Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone của Viễn thông Bắc Ninh 4.3.1 109 Định hướng phát triển Viễn thông, CNTT của Nhà nước, VNPT và Viễn thông Bắc Ninh Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế 109 Page v 4.3.2 Nguyên tắc để xác định các giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức và cơ chế vận hành hệ thống kênh phân phối 4.3.3 114 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone 114 V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 125 5.1 Kết luận 125 5.2 Kiến nghị 126 5.2.1 Đối với Chính phủ, VNPT 126 5.2.2 Viễn thông Bắc Ninh 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO 127 PHỤ LỤC 128 Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Ý nghĩa CBCNV Cán bộ công nhân viên CNTT Công nghệ thông tin CSKH Chăm sóc khách hàng CTV Cộng tác viên DN Doanh nghiệp ĐTCĐ Điện thoại cố định ĐTDĐ Điện thoại di động KH Khách hàng KHKT Khoa học kỹ thuật KM Khuyến mại TNHH Trách nhiệm hữu hạn TTVT Trung tâm Viễn thông Viettel Tổng công ty Viễn thông Quân đội VMS Công ty thông tin di động MobiFone VNP Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone VNPost Tổng công ty Bưu chính Việt Nam VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT tỉnh/TP Viễn thông tỉnh VT Viễn thông VTT Viễn thông tỉnh WTO Tổ chức Thương mại Thế giới Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page vii DANH MỤC BẢNG TT bảng Tên bảng Trang 2.1 So sánh tiêu chí lựa chọn cửa hàng uỷ quyền cấp 1 & uỷ quyền cấp 2 42 3.1 Tình hình sử dụng đất đai của tỉnh Bắc Ninh qua 3 năm 2012-2014 53 3.2 Lao động đang làm việc giai đoạn 2012 - 2014 54 3.3 Tăng trưởng kinh tế của tỉnh giai đoạn 2012-2014 55 3.4 Tình hình lao động của VTT phân theo trình độ chuyên môn 63 3.5 Tỷ lệ thiết lập các cuộc gọi thành công so với kế hoạch 65 3.6 Tình hình phát triển thuê bao các dịch vụ 67 3.7 Kết quả sản xuất kinh doanh theo năm 69 3.8 Thông tin chung về đối tượng điều tra 72 4.1 Số lượng kênh phân phối phân chia theo khu vực huyện/thị của Viễn thông Bắc ninh 75 4.2 Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của VNPT Bắc Ninh 78 4.3 Đóng góp doanh thu từ các thành viên kênh 78 4.4 Chiết khấu mua hàng đối với các tổng đại lý, đại lý lớn trên địa bàn có ký hợp đồng, bán hàng có cam kết doanh số với VTT: 4.5 93 Chiết khấu mua hàng đối với đại lý có ký hợp đồng đại lý bán hàng trực tiếp với VTT, đại lý khác và điểm bán lẻ trên địa bàn 4.6 93 Chiết khấu mua hàng đối với khách hàng mua hàng trực tiếp tại các điểm giao dịch 94 4.7 Bảng đa tiêu chuẩn 98 4.8 Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phânphối 105 4.9 Bảng quy hoạch kênh phân phối tại Viễn thông Bắc Ninh 115 4.10 Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phân phối 123 Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page viii DANH MỤC HÌNH TT hình Tên hình Trang 1.1 Chức năng của kênh phân phối 4 1.2 Các loại kênh phân phối 6 1.3 Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh 27 1.4 Sơ đồ kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của MobiFone – VMS 36 1.5 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối dịch vụ ĐTCĐ của Viettel 37 1.6 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của Viettel 40 1.7 Tổ chức hệ thống kênh phân phối của các công ty Bảo hiểm 43 1.8 Tổ chức hệ thống kênh phân phối của Vietnam Airlines 46 2.1 Sơ đồ tổ chức Viễn thông Bắc Ninh 62 4.1 Hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Viễn thông Bắc Ninh 76 4.2 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0) của VTT 77 4.3 Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp (kênh cấp 1, cấp 2) của VTT 77 4.4 Mô hình hoạt động thu cước thuê bao trả sau 85 DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Số biểu đồ Tên biểu đồ Trang 2.1 Doanh thu Viễn thông Bắc Ninh giai đoạn 2011-2014 68 2.2 Thị phần của Vinaphone so với mạng khác 70 Số biểu đồ 4.1 Tên biểu đồ Qui trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Trang 88 Page ix I. MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Một câu hỏi được đặt ra cho các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là làm thế nào để thiết lập kênh phân phối hiệu quả? Kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài, phải mất nhiều năm để xây dựng được và không dễ gì có thể thay đổi được nó. Kênh phân phối chính là chiếc “cầu nối” giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, đưa sản phẩm hoặc dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Cũng chính vì thế, kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường ngoài việc cạnh tranh về giá, xúc tiến bán hàng thì cạnh tranh thông qua hệ thống kênh phân phối là một trong những công cụ vô cùng quan trọng. Viễn thông Bắc Ninh là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Có nhiệm vụ tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông, kinh doanh và cung cấp các sản phẩm dịch vụ Viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn. Trong thực tế Trung tâm đang phải đối mặt với với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là hai nhà mạng lớn là Vietel và Mobifone, nên vấn đề phát triển thị trường và giữ chân khách hang đối với Trung tâm là không đơn giản. Nhận thức được vai trò của kênh phân phối trong kinh doanh hiện đại nên trong thời gian vừa qua Trung tâm đã rất chú trọng đến vấn đề này. Để đảm bảo nhiệm chính trị và kinh doanh hệ thống kênh phân phối các dịch vụ Vinaphone được bao phủ rộng khắp, đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ của xã hội. Tuy nhiên, việc vận dụng những lý thuyết về kênh phân phối vào thực tế chưa đầy đủ theo quan điểm marketing, hệ thống kênh phân phối còn nhiều bất cập, tổ chức kênh phân phối còn chồng chéo, việc tận dụng kênh phân phối cũ của VNPOST còn nhiều bất cập, chưa theo kịp với tình hình hiện tại sau khi chia tách giữa Bưu chính và Viễn thông. Hơn nữa, đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty viễn thông Viettel thuộc Tập đoàn viễn thông Quân đội tham gia thị trường từ cuối Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 1 năm 2007 và đến nay đã chiếm hơn 50% thị phần dịch vụ di động tại Việt Nam. Điều đó cho thấy rằng, đơn vị nào tổ chức tốt kênh phân phối sẽ đạt được kết quả kinh doanh cao. Chính vì vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện quản lý kênh phân phối dịch vụ Vinaphone là một đòi hỏi bức thiết hiện nay. Với lý do này, tôi chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trên địa bàn Bắc Ninh” làm đề tài nghiên cứu. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung - Trên cơ sở phân tích, đánh giá được thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trong thời gian qua, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trong thời gian tới. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. - Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Viễn thông Bắc Ninh trong thời gian qua và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của VNPT Bắc ninh. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại Viễn thông Bắc Ninh trong thời gian tới. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone của Viễn thông Bắc Ninh. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu Về thời gian: Thời gian thực hiện đề tài từ 8/2014 – 8/2015. Về không gian: Phạm vi trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh. Về nội dung: Tập trung chủ yếu vào nghiên cứu việc tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại địa bàn Bắc Ninh. Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 2 II. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 2.1. Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối 2.1.1. Khái niệm về kênh phân phối Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc thông qua các kênh trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối (Trương Đình Chiến, 2004). Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hóa hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ. Các công ty khác như công ty vận tải, ngân hàng, kho hàng, bảo hiểm, đại lý quảng cáo… thực hiện chức năng bổ trợ không phải là thành viên của kênh. 2.1.2. Khái niệm về quản trị kênh phân phối và kênh phân phối Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường. Kênh phân phối là con đường đi của hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá. Kênh phân phối cũng là đường dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu. “Quản trị kênh Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 3 thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường”. Theo Philip Kotler, kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dung (Philip Kptler, 2008). 2.1.3. Chức năng của kênh phân phối San sẻ rủi ro Nghiên cứu, thu thập thông tin Thiết lập mối quan hệ Định giá Các chức năng của 1 kênh phân phối Xúc tiến Hoàn thiện hàng hóa, dịch vụ Tài trợ Phân phối vật chất Hình 1.1 Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường mà sản phẩm, dịch vụ được lưu thông theo dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ đó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm, dịch vụ với những mong muốn sử dụng chúng. Chức năng của kênh phân phối được thể hiện ở chức năng của các thành viên trong kênh như sau: - Nghiên cứu – thu thập thông tin: Cung cấp thông tin cho khách hàng và cho nhà cung cấp, bao gồm thông tin về tình hình cạnh tranh, các khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng, xu hướng phát triển thị trường,… - Xúc tiến khuếch trương: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 4 hoá hoặc dịch vụ. - Định giá: Thoả thuận phân chia trách nhiệm và lợi ích trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và các quyền lợi phân phối khác. - Phân phối vật chật: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá. - Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với người mua. - Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất. - Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp các thành viên trong kênh trong thanh toán - San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro liên quan đến quá trình thanh toán. 2.1.4. Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường - Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị trường của mỗi doanh nghiệp, kênh phân phối là “cầu nối” giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng. Đây là hệ thống lưu thông, tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, mục tiêu của tổ chức và quản lý kênh phân phối (quản trị kênh) là hướng tới sự thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu, đồng thời đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2004). Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kênh phân phối có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển cũng như tồn tại của các doanh nghiệp: - Hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. - Làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. - Làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng. - Làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất lớn và tiêu dùng nhỏ. - Làm thoả mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau. - Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới hơn và tốt hơn. Nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh không chỉ diễn ra trên các phương diện như chất lượng, giá cả, các hoạt động quảng cáo và khuyến mại,… mà nó còn diễn ra trong cả lĩnh vực phân phối. Sự tiện lợi và nhanh chóng trong cung ứng hàng hoá, dịch vụ hiện nay đang là một công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Việc doanh Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 5 nghiệp xây dựng được cho mình hệ thống kênh phân phối tối ưu sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tận dụng được các nguồn lực, đảm bảo sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng về chất lượng và thời gian giao hàng… 2.1.5. Các loại kênh phân phối Kênh phân phối là một hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất, cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng. Những cá nhân và tổ chức tham gia vào quá trình đàm phán để đạt tới những cam kết hay giao kèo trong việc phân chia trách nhiệm cũng như đảm nhận các công việc thoả thuận trong kênh và nhận được những lợi ích nhất định (thù lao, hoa hồng…) được coi là các thành viên chính thức của kênh phân phối. Khi một trong số các thành viên này có những lợi thế nhất định, họ có quyền áp đặt các thành viên khác như áp đặt giá bán, số lượng, vị trị bày sản phẩm bán tại của hàng, số lượng các trung gian tham gia vào kênh… Các thành viên chính thức tham gia vào kênh phân phối gồm (Nguyễn Viết Lâm, 2008): - Người sản xuất, cung cấp hàng hoá dịch vụ - Người trung gian - Người tiêu dùng cuối cùng Kênh 1 Kênh trực tiếp C M Kênh 2 Kênh gián tiếp R C W R C W R C M Kênh 33 Kênh M Kênh 4 M A Hình 1.2. Các loại kênh phân phối Trong đó: M: Là nhà sản xuất/cung cấp hàng hoá A: Là đại lý W: Là người bán buôn Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 6 R: Là người bán lẻ C: Là người tiêu dùng 2.1.6. Kênh phân phối trực tiếp Là kênh mà các thành viên trong kênh phân phối chỉ gồm có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng (Hình 1.2 – kênh 1). Trong kênh phân phối này, nhà sản xuất trực tiếp thực hiện chức năng phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. Trong kênh phân phối trực tiếp, nhà sản xuất cung ứng dịch vụ qua các điểm bán hàng trực tiếp của mình hoặc thông qua lực lượng bán hàng trực tiếp. Với sự phát triển mạnh mẽ của CNTT hiện đại đã hình thành các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, đã phát triển nhiều hình thức kênh trực tiếp như máy bán hàng tự động, bán hàng qua điện thoại, đặt hàng qua thư, bán hàng qua mạng máy tính,…. Hình thức bán hàng này đã cho phép nhà sản xuất, nhà cung ứng giảm tối đa những tiếp xúc với khách hàng mà vẫn bán được hàng có hiệu quả. 2.1.7. Kênh phân phối gián tiếp Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ bán hàng cho người mua cuối cùng thông qua những nhà trung gian phân phối ( Hình 1.2 – kênh 2, 3, 4) *Các loại trung gian trong kênh phân phối gián tiếp: Trong kênh phân phối gián tiếp gồm các loại trung gian sau: - Đại lý, người môi giới - Người bán buôn - Người bán lẻ - Người tiêu dùng cuối cùng Việc lựa chọn đúng các loại trung gian trong kênh phân phối sẽ đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh, giảm thiểu những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải. Ngược lại, những sai lầm trong việc lựa chọn các trung gian phân phối thường đem lại hậu quả nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài để khắc phục. Thực tế cho thấy rất nhiều sản phẩm “chết” do sai lầm trong chiến lược phân phối, do chọn sai trung gian phân phối. Tuỳ từng lĩnh vực kinh doanh và loại trung gian phân phối có thể lựa chọn một số tiêu chí đánh giá, lựa chọn sau: - Đang kinh doanh cùng một thị trường với thị trường mà doanh nghiệp đang Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 7 nhắm đến - Có đủ khả năng và điều kiện để khai thác với thị trường mà doanh nghiệp đang nhắm tới. - Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng với trình độ, kỹ năng bán hàng đã qua đào tạo. - Có mạng lưới kênh phân phối độc lập - Có chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp - Có khả năng tài chính đủ mạnh - Có khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng - Chính sách phát triển sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp (thích hợp trong kinh doanh nhượng quyền) - Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh - Có đủ điều kiện kho tàng, bến bãi đủ lưu trữ lượng hàng hoá cần thiết. - Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng hoá. - Điều kiện bao phủ thị trường cần thiết. - Có uy tín về tài chính - Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp - Có uy tín, vị thế trên thị trường. *Cấu trúc của kênh phân phối: Là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Cấu trúc của kênh được phản ánh thông qua: - Chiều dài của kênh phân phối: Chiều dài của kênh phân phối được thể hiện qua số cấp của kênh. Các bộ phận của kênh bao gồm nhà sản xuất, người tiêu thụ và trung gian. Người trung gian là đại lý (bán buôn, bán lẻ….), là những người gần với nhà sản xuất hơn người tiêu dùng và gần người tiêu dùng hơn nhà sản xuất. Căn cứ vào cấu tạo của các bộ phận trong kênh, người ta phân cấp số kênh như sau: + Kênh không cấp (hay còn gọi là kênh trực tiếp): Là kênh mà người sản xuất bán sản phẩm của mình tạo ra trực tiếp đến người tiêu dùng. Phương thức bán hàng này cũng có nhiều loại: bán hàng qua các cửa hàng trực tiếp của doanh nghiệp, qua các văn Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 8 phòng đại diện, qua email, qua điện thoại và tại ngay nơi sản xuất – kênh 1, hình 1.2. + Kênh một cấp: Là kênh có một trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng (người bán lẻ) - kênh 2, hình 1.2 + Kênh hai cấp: Là kênh có 2 trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng (người bán buôn và người bán lẻ) – kênh 3, hình 1.2 + Kênh ba cấp: Là kênh có 3 trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng (thường là có một đại lý lớn bán buôn cho đại lý nhỏ và sau đó mới đến người bán lẻ) – kênh 4, hình 1.2 - Bề rộng của kênh: được thể hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Có 3 phương thức phân phối: Phân phối tập trung: Là chính sách mà một doanh nghiệp sử dụng cho một loại sản phẩm có sẵn và thâm nhập sâu vào thị trường bão hoà. Doanh nghiệp sử dụng một số lượng lực lượng bán hàng lớn tại một khu vực. Mục tiêu của phân phối tập trung là đạt được được mức độ bao phủ rộng, sản lượng và lợi nhuận cao, chi phí/mỗi đơn vị lợi nhuận là thấp. Phân phối tuyển chọn: Là chính sách mà một công ty lựa chọn với một số lượng giới hạn các trung gian bán lại để phân phối sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp có thể sử dụng một số lượng vừa phải những người bán lại trong một khu vực. Kiểu phân phối này nhằm kết hợp việc quản lý kênh với việc tạo nên một hình ảnh vững chắc với sản lượng bán hàng và lợi nhuận cao Phân phối riêng biệt: Là chính sách mà một công ty chỉ định một nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ duy nhất bán sản phẩm của công ty trong một khu vực địa lý nhất định. 2.1.8. Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối 2.1.8.1. Thiết lập kênh phân phối Để thiết lập được cấu trúc kênh phân phối cần phải xác định ba biến số chủ yếu là chiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh (Trương Đình Chiến, 2008). - Xác định chiều dài của kênh: Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Tùy theo kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 9 đến kênh phân phối, doanh nghiệp quyết định dùng kênh trực tiếp hoặc có thể sử dụng một số trung gian thương mại. - Xác định chiều rộng của kênh: Để đạt được sự bao phủ thị trường và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh. Có ba phương thức phân phối khác nhau là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền. + Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm dịch vụ tới nhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường áp dụng đối với các sản phẩm dịch vụ thông dụng, lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn. + Phân phối độc quyền: chỉ có một trung gian thương mại (đại lý) được quyền bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể, người sản xuất cũng thường yêu cầu đại lý của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh. + Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp tìm kiếm một số đại lý thích hợp, được lựa chọn theo một số tiêu chuẩn nhất định để bán sản phẩm của họ ở một khu vực thị trường cụ thể. - Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh: Mỗi loại trung gian có sức mạnh, điểm yếu, quy mô và phương thức kinh doanh khác nhau, họ thường thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định. Ngược lại, mỗi sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định. Người quản lý kênh phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. - Lựa chọn hình thức tổ chức kênh tối ưu: Một hệ thống kênh hiệu quả là một hệ thống kênh đáp ứng được các yêu cầu về bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh mong muốn, tổng chi phí được tối thiểu hoá khi những yếu tố khác không đổi và kênh phân phối dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động. Có 2 phương pháp chính để lựa chọn một kênh phân phối hiệu quả là: + Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và hệ thống kênh phù hợp": Phương pháp này chủ yếu dựa vào biến số sản phẩm để chọn cấu trúc kênh. + Phương pháp tài chính: Theo phương pháp này, lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp tương đương một quyết định đầu tư vốn có hiệu quả. Điều này liên Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 10 quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ các cấu trúc kênh thay thế với số vốn đầu tư bỏ ra để xây dựng cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất. 2.1.8.2. Lựa chọn các thành viên trong kênh Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng. Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản: - Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng. Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, TTVT, các nguồn thông tin khác… - Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn. Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn. - Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh. Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi. Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai. Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 11 với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ. Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm. Danh tiếng Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Chiếm lĩnh thị trường Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định. Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn. Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau. Hoạt động bán hàng Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả. Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương. Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại. Thành công về quản trị và khả năng quản lý Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai. Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 12 Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó. Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt. Quan điểm, thái độ Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính. Qui mô Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác. Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn. Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh. * Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trực tiếp: - Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng. Chênh lệch giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn. Ngoài sự chênh lệch Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 13 về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn. Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn. Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng. • Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều thuộc về khả năng giao tiếp. Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết những vấn đề của họ. Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này. • Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn… - Tuyển dụng lực lượng bán hàng • Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài. Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau: + Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ. + Tìm kiếm người xin việc. + Đánh giá quá trình chiêu mộ. • Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình chiêu mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện bán hàng. 2.1.8.3. Quản Trị kênh phân phối Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 14