Tài liệu Nghiên cứu môi trường bên trong, bên ngoài công ty vietnam esports và đề xuất chiến lược cho sản phẩm ví điện tử toppay giai đoạn 2016 2019 (luận văn thạc sỹ luật)

MỤC LỤC Nhận xét của giảng viên hƣớng dẫn .................................................................................. Lời cảm ơn ......................................................................................................................... Các từ viết tắt ..................................................................................................................... Danh mục các bảng biểu .................................................................................................... Danh mục các đồ thị, hình vẽ, sơ đồ ................................................................................. PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1 2. Mục tiêu đề tài ................................................................................................ 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................ 2 5. Ý nghĩa khoa học của đề tài ........................................................................... 3 6. Kết cấu đề tài .................................................................................................. 3 CHƢƠNG MỘT: LÝ THUYẾT VỀ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG BÊN NGOÀI..... 4 1.1. Tổng quan môi trƣờng doanh nghiệp ............................................................. 4 1.1.1. Khái niệm môi trƣờng doanh nghiệp .......................................................... 1.2. 4 Phân loại môi trƣờng doanh nghiệp ............................................................... 4 1.2.1. Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ........................................................... 4 1.2.1.1. Khái niệm ............................................................................................. 4 1.2.1.2. Môi trƣờng vĩ mô ................................................................................. 5 1.2.1.3. Môi trƣờng vi mô ................................................................................. 6 1.2.1.4. Mô hình phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ...................... 9 1.2.2. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ......................................................... 11 1.2.2.1. Khái niệm ........................................................................................... 11 1.2.2.2. Một số yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ............................ 11 1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ........................................... 12 1.3. Xây dựng chiến lƣợc từ phân tích môi trƣờng ............................................. 13 1.3.1. Tổng quan về chiến lƣợc doanh nghiệp .................................................... 13 1.3.1.1. Khái niệm ........................................................................................... 13 1.3.1.2. Vai trò chiến lƣợc doanh nghiệp ........................................................ 13 1.3.1.3. Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp ....................................................... 14 1.3.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc từ phân tích môi trƣờng .......................... 14 1.3.3. Các mô hình áp dụng cho xây dựng chiến lƣợc ........................................ 14 CHƢƠNG HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP ............................ 19 2.1 Giới thiệu chung về công ty: ........................................................................ 19 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. ............................................................... 19 2.1.2. Triết lý kinh doanh .................................................................................... 20 2.1.2.1 Sứ mệnh: ................................................................................................ 20 2.1.2.2 Giá trị cốt lõi: ......................................................................................... 20 2.1.2.3 Định hƣớng, mục tiêu hoạt động ........................................................... 21 2.1.3. Nguyên tắc quản lý và lãnh đạo ................................................................ 21 2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động và sản phẩm ........................................................ 22 2.1.5. Mảng thanh toán điện tử - Ví điện tử TopPay ......................................... 24 2.1.5.4 Khái niệm ví điện tử .............................................................................. 24 2.1.5.5 Ví điện tử TopPay .................................................................................. 24 2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ............................................ 25 2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô – Phân tích theo mô hình PEST ................................... 25 2.2.1.1 Luật pháp ............................................................................................... 25 2.2.1.2 Kinh tế .................................................................................................... 26 2.2.1.3 Công nghệ .............................................................................................. 29 2.2.1.4 Nhân khẩu học ....................................................................................... 30 2.2.1.5 Văn hoá, Xã hội ..................................................................................... 32 2.2.2. Môi trƣờng vi mô ...................................................................................... 33 2.2.2.1 Đánh giá về môi trƣờng ngành .............................................................. 33 2.2.2.2 Đối thủ hiện tại – trực tiếp ..................................................................... 35 2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ................................................................. 38 2.2.2.4 Khách hàng ............................................................................................ 40 2.2.2.5 Nhà cung cấp ......................................................................................... 42 2.2.2.6 Sản phẩm thay thế .................................................................................. 43 2.3 Ma trận phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp (EFE) .................... 45 2.4 Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ............................................. 46 2.4.1. Quản trị ...................................................................................................... 46 2.4.2. Khả năng tài chính................................................................................... 48 2.4.3. Nguồn lực con ngƣời............................................................................... 51 2.4.4. Cơ sở vật chất.......................................................................................... 52 2.4.5. Dịch vụ chăm sóc khách hàng................................................................. 52 2.4.6. Hoạt động Marketing............................................................................... 52 2.5 Ma trận phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp (IFE).....................53 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC................................... 55 3.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc.................................................................... 55 3.2. Xây dựng chiến lƣợc.................................................................................. 55 3.2.1. Ma trận SWOT........................................................................................ 55 3.2.2. Các nhóm chiến lƣợc của Ma trận SWOT............................................... 57 3.3. Lựa chọn chiến lƣợc.................................................................................. 59 3.4. Đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc......................61 3.4.1. Tăng số lƣợng dịch vụ tích hợp trong ví TopPay.................................... 61 3.4.2. Mở rộng quy mô truyền thông: khách hàng đại trà.................................. 62 3.4.3. Nâng cao trải nghiệm ngƣời dùng bằng cách tích hợp công nghệ...........62 3.4.4. Mở rộng hình thức thanh toán và quy mô................................................ 63 3.4.5. Xây dựng thƣơng hiệu và hình ảnh công ty............................................. 63 3.4.6. Đào tạo nhân lực để đón đầu sự phát triển của thị trƣờng.......................63 KẾT LUẬN................................................................................................................. 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 66 PHỤ LỤC.................................................................................................................... 67 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Trên thế giới, Thể thao điện tử đang trở thành một xu hƣớng mới, với số l ƣợng ngƣời trẻ tham gia cực kì đông đảo. Theo nghiên cứu mới nhất của SuperData Research tháng 11/2015, Thể thao điện tử toàn cầu đang có giá trị 748 triệu đôla Mỹ trong năm 2015, và sẽ vƣơn dến 1,9 tỷ đôla Mỹ vào năm 2018. Tổ chức Newzoo chuyên nghiên cứu về thị trƣờng game ƣớc tính số lƣợng game thủ chơi Thể thao điện tử tới năm 2017 sẽ xấp xỉ số lƣợng fan của toàn bộ các bộ môn thể thao trên thế giới cộng lại (khoảng 2,2 tỷ ngƣời). 1 Chỉ mới một vài con số nêu trên cũng đủ thấy sự bùng nổ và sức hút của Thể thao điện tử đối với giới trẻ thế giới. Và điều này khiến cho nó trở thành một thị trƣờng béo bở cho các nhà kinh doanh, đặc biệt là các nhà phát hành game. Là một trong những “ông lớn” của làng thể thao điện tử Việt Nam, nắm quyền phát hành hai game đình đám là “Liên Minh Huyền Thoại” và “Fifa Online 3”, cùng nhiều game mobile, Vietnam Esports là một trong những công ty hàng đầu về ngành thể thao điện tử hiện nay. Doanh thu năm 2014 của Vietnam Esports lên đến 1200 tỷ 2 đồng/năm, tƣơng đƣơng với hơn 110 tỷ/tháng . Tuy nhiên, để thực hiện sứ mệnh “Mang lại những trải nghiệm tuyệt vời trên nền tảng Internet” của mình, Vietnam Esports không chỉ dừng lại ở thị trƣờng Thể thao điện tử, mà còn đang mở rộng hoạt động ra thị trƣờng Thanh toán điện tử cùng với sự ra đời của Ví điện tử TopPay vào ngày 30/03/2016. Câu hỏi đặt ra là Vietnam Esports khi gia nhập vào một thị tr ƣờng nhiều tiềm năng nhƣ Thanh toán điện tử thì sẽ gặp phải những thách thức và có thể đón nhận những cơ hội nào. Công ty nên có những chiến lƣợc nào nhằm tận dụng lợi thế và nguồn lực nội tại về Thể thao điện tử mình đang có để mở rộng thị phần và cạnh tranh với các đối thủ mạnh trong ngành Thanh toán điện tử. 1 Emily Souza (2015), “New Zoo Game Market Research - The eSports Industry to Date.” San Francisco, www.newzoo.com, tr.16. [Ngày truy cập: 30/05/2016] 2 Infonet, “Garena Việt Nam: Doanh thu 1200 tỷ, gần đuổi kịp VNG, nhƣng bất ngờ lỗ”, www.gamek.vn, [http://gamek.vn/game-online/garena-viet-nam-doanh-thu-1200-ty-gan-duoi-kip-vngnhung-bat-ngo-lo-20150827165338807.chn] [Ngày truy cập: 30/05/3016] 1 Chính vì lẽ đó, việc phân tích chi tiết về môi trƣờng bên trong và bên ngoài công ty Vietnam Esports giúp ta có cái nhìn tổng quan hơn về mặt thị tr ƣờng, sự am hiểu sâu sắc hơn về lợi thế bền vững của công ty, từ đó đề xuất ra một số chiến l ƣợc cho Vietnam Esports trong mảng thị trƣờng Thanh toán điện tử rất tiềm năng này. 2. Mục tiêu đề tài:  Phân tích tình hình kinh tế vi mô và vĩ mô ở trong và ngoài nƣớc, từ đó tìm ra đƣợc các yếu tố tạo nên cơ hội và thách thức cho mảng sản phẩm Thanh toán điện tử của công ty Vietnam Esports.  Phân tích các hoạt động và nguồn lực nội bộ để đánh giá đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của công ty Vietnam Esports trong mảng sản phẩm Thanh toán điện tử.  Căn cứ vào các phân tích, sử dụng mô hình để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phù hợp cho ngành Thanh toán điện tử - cụ thể là sản phẩm Ví điện tử TopPay của Vietnam Esports từ 2016 đến 2019. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:  Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài Công ty Vietnam Esports tại Thành phố Hồ Chí Minh.  Phạm vi nghiên cứu đƣợc giới hạn từ năm thành lập công ty 2009 tới 2016. Nghiên cứu xoay quanh mảng sản phẩm thanh toán điện tử, vì đây là mảng sản phẩm mang tính chiến lƣợc dài hạn đối với công ty.  Các mảng sản phẩm khác vẫn sẽ đƣợc xem xét, nhƣng chỉ ở mức độ vai trò là những tác động ảnh hƣởng tới lĩnh vực kinh doanh ngành Thanh toán điện tử của công ty. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu:  Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: Nghiên cứu định tính: dựa trên các cơ sở lý thuyết để nghiên cứu về môi trƣờng bên trong bên ngoài, từ đó phỏng vấn hai giám đốc cấp trung và cấp cao của công ty Vietnam Esports để đƣa ra các yếu tố môi trƣờng bên trong và  bên ngoài tác động đến công ty. Nghiên cứu định lƣợng: phỏng vấn 20 nhân viên đang trực tiếp vận hành sản phẩm. Phƣơng pháp phỏng vấn sử dụng thang đo Likert với bốn mức độ, t ƣơng 2 đƣơng với các mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố thuộc môi tr ƣờng doanh nghiệp. Từ đó đƣa ra đƣợc tầm quan trọng và mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.  Các yếu tố sẽ đƣợc sử dụng nhằm xây dựng những mô hình chiến lƣợc đƣợc đề cập đến trong lý thuyết, bao gồm: 1. Mô hình PEST và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter để phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để đánh giá tình hình công ty. 3. Áp dụng các yếu tố tìm đƣợc trong các ma trận đánh giá yếu tố bên trong, bên ngoài để xây dựng ma trận SWOT và đƣa ra các chiến lƣợc đề nghị. 4. Sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (QSPM) để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp cho việc phát triển ngành Thanh toán điện tử cho công ty. 5. Ý nghĩa khoa học của đề tài: Đề tài “Nghiên cứu môi trƣờng bên trong, bên ngoài công ty Vietnam Esports và đề xuất chiến lƣợc cho sản phẩm ví điện tử TopPay giai đoạn 2012-1026” bao gồm việc tổng hợp và phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công ty, từ đó vận dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc cho công ty. Dựa trên chiến lƣợc này, công ty có thể thu hút nhiều khách hàng hơn, định vị thƣơng hiệu trên thị trƣờng, tăng khả năng cạnh tranh của ngành hàng nói riêng và doanh nghiệp nói chung. Nghiên cứu này mang tính tham khảo cho những doanh nghiệp Việt Nam muốn thử sức mình trong lĩnh vực mới nhƣng đầy tiềm năng là Thanh toán điện tử. 6. Kết cấu đề tài: Đề tài bao gồm ba chƣơng:  Chƣơng một: Lý thuyết về môi trƣờng bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.  Chƣơng hai: Phân tích thực trạng doanh nghiệp.  Chƣơng ba: Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc doanh nghiêp. 3 CHƢƠNG MỘT: LÝ THUYẾT VỀ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG BÊN NGOÀI 1.1. Tổng quan môi trƣờng doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm môi trƣờng doanh nghiệp Môi trƣờng doanh nghiệp có thể đƣợc hiểu là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.1.2. Mục đích phân tích môi trƣờng doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững trƣớc sự thay đổi của thị trƣờng thì phải có chiến lƣợc, định hƣớng cụ thể, xác định rõ mục tiêu cũng nh ƣ đánh giá chính xác những tác động của các yếu tố môi trƣờng đến doanh nghiệp, để từ đó đ ƣa ra giải pháp khắc phục, định hƣớng. Sự phù hợp và thành công của các cấp chiến l ƣợc phụ thuộc rất lớn vào sự hiểu biết các điều kiện môi trƣờng, những tác động của môi trƣờng đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trƣờng doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn cảnh về tầm quan trọng cũng nhƣ cƣờng độ tác động của các yếu tố môi trƣờng. Từ đó đ ƣa ra dự báo về các điều kiện môi trƣờng và phân tích để hoạch định ra các chiến l ƣợc cho doanh nghiệp. 1.2. Phân loại môi trƣờng doanh nghiệp Môi trƣờng doanh nghiệp đƣợc chia thành hai loại: Môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp 1.2.1. Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp 1.2.1.1. Khái niệm Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp gồm các yếu tố tồn tại khách quan trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài gây tác động đến sự tăng trƣởng và khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng bên ngoài giúp doanh nghiệp nhìn nhận đ ƣợc những cơ hội và thách thức trong thị trƣờng. Nếu biết nắm bắt cơ hội kịp thời, doanh nghiệp có thể phát triển và tạo nên giá trị. Nếu gặp phải các thách thức từ môi tr ƣờng nh ƣng không kịp thời ứng phó thì doanh nghiệp dễ bị cản trở sự phát triển và tăng trƣởng, đôi khi vấp phải khó khăn trong hoạt động kinh doanh. 4 Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp đƣợc chia làm hai loại là môi tr ƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. 1.2.1.2. Môi trƣờng vĩ mô Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các khía cạnh: kinh tế, công nghệ, văn hoá xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu. Những thay đổi và vận động trong môi trƣờng vĩ mô không tác động cụ thể lên doanh nghiệp nào mà gây tác động tới tất cả các doanh nghiệp trong ngành, làm thay đổi tƣơng quan giữa các doanh nghiệp với nhau. a. Môi trƣờng kinh tế Môi trƣờng kinh tế thể hiện tình trạng và định hƣớng của nền kinh tế mà doanh nghiệp đang hoạt động. Nền kinh tế có thể là nội địa, nhƣng cũng có thể là toàn cầu, tuỳ vào quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Trong thị trƣờng toàn cầu nhƣ hiện nay, các quốc gia liên kết với nhau không biên giới, do đó doanh nghiệp ít nhiều cũng phải nghiên cứu, theo dõi, dự đoán, và đánh giá hiện trạng của các nền kinh tế bên ngoài đất n ƣớc của họ để đón đầu những cơ hội và dự tính cho các thách thức. Những nền kinh tế có ảnh h ƣởng khá rộng tới nền kinh tế toàn cầu là Mỹ, Trung Quốc, và các quốc gia trong khối cộng đồng Liên Minh Châu Âu. Các nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô là tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát. 3 b. Môi trƣờng công nghệ Internet hiện nay đang mang lại cho mọi ngƣời những trải nghiệm và thói quen tiêu dùng mới. Công nghệ truyền thông không dây đang mở ra một thời kì mới cho tất cả hoạt động mua bán hàng hoá. Việc sử dụng máy tính xách tay kết nối mạng không dây, điện thoại di động, các thiết bị cầm tay... có thể truy cập Internet khiến các hình thức truyền thông và thƣơng mại trực tuyến trở nên thông dụng hơn, mang tiềm năng thống trị trong tƣơng lai, định hình lại cấu trúc nhiều ngành đang tồn tại. 4 c. Môi trƣờng văn hoá xã hội Môi trƣờng văn hóa xã hội ảnh hƣởng nhiều tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các giá trị văn hóa và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, dẫn dắt sự thay đổi 3 Lê Thị Bích Ngọc (2007), Giáo trình “Quản trị chiến 4 Lê Thị Bích Ngọc (2007), trích dẫn 3, tr.17. lược”, Học viện công nghệ bƣu chính viễn thông, tr.15. 5 các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Đồng thời, các giá trị văn hoá thấm sâu vào con ngƣời, ảnh hƣởng tới hành vi tiêu dùng sản phẩm của ngƣời dân. Giống nhƣ những thay đổi về công nghệ, các thay đổi về xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa. Việc thay đổi môi trƣờng văn hoá xã hội đôi khi dẫn đến việc thay đổi cả thói quen tiêu dùng của ngƣời dân. 5 d. Môi trƣờng nhân khẩu học Môi trƣờng nhân khẩu học liên quan đến cấu trúc dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, và phân phối thu nhập. Hiện nay, môi trƣờng cạnh tranh của các doanh nghiệp đã vƣợt ra ngoài biên giới quốc gia, nên sự thay đổi kết cấu dân số không chỉ ở trong nƣớc, mà trên các nƣớc khác cũng có tác động ảnh hƣởng tới doanh nghiệp. Hiểu rõ về cấu trúc dân số gồm cấu trúc tuổi, phân bố về mặt dân c ƣ và phân phối thu nhập sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ đ ƣợc hành vi của khách hàng, nhận diện đ ƣợc phân khúc khách hàng tiềm năng, mang lại cơ hội mở rộng thị tr ƣờng của mình. 6 e. Môi trƣờng chính trị và pháp luật Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng. Thƣờng tác động từ phía môi trƣờng chính trị pháp luật và toàn cầu lên các doanh nghiệp sẽ mạnh mẽ hơn tác động từ phía doanh nghiệp lên chính phủ. Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng góp phần gây ảnh h ƣởng đáng kể đến cạnh tranh. Để hoạt động hiệu quả, các doanh nghiệp phải chú ý phân tích cẩn thận các chính sách liên quan tới nhà nƣớc. Thông qua các chính sách này, Nhà n ƣớc có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. 1.2.1.3. 7 Môi trƣờng vi mô Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và một số yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp. Môi trƣờng vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Khi phân tích môi trƣờng vi mô, ngƣời ta thƣờng áp dụng phân tích ngành và áp lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter. 5 6 7 Lê Thị Bích Ngọc, trích dẫn 3, tr.17. Lê Thị Bích Ngọc, trích dẫn 3, tr.15. Lê Thị Bích Ngọc, trích dẫn 3, tr.16. 6 Theo Michael Porter, có năm lực lƣợng định hƣớng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (có nguy cơ gia nhập ngành); (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời mua; (4) Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Nguy cơ từ đối thủ tiềm Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Áp lực từ Khách hàng Áp lực từ nhà cung cấp Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh Song song với việc phân tích bản chất và sức mạnh của năm nguồn lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp trong ngành, doanh nghiệp cũng nên tiến hành phân tích ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan tới:  Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.  Vị thế tƣơng quan giữa các doanh nghiệp trong ngành.  Tính hấp dẫn của ngành trên phƣơng diện khả năng thu đƣợc lợi nhuận trên trung bình. a. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành Theo Michael Porter, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Sỡ dĩ các doanh nghiệp trong ngành có thể gây áp lực lên doanh nghiệp vì miếng bánh thị phần hữu hạn, khách hàng một khi đã mua hàng từ đối thủ đồng nghĩa với việc thị phần của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút.  Một số đặc điểm về tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: Số lƣợng doanh nghiệp trong ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn. 7  Sản phẩm giữa các doanh nghiệp khác nhau không có sự khác biệt hoá thì áp lực cạnh tranh về giá sẽ cao.  Chi phí chuyển đổi giữa các nhà doanh nghiệp bán sản phẩm đối với khách hàng càng thấp thì áp lực cạnh tranh càng cao (Khách hàng không tốn chi phí gì khi mua sản phẩm từ doanh nghiệp khác). Nếu chi phí chuyển đổi cao, kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc trong quyết định của mình. b. Áp lực từ khách hàng Theo Michael Porter, sở dĩ khách hàng cũng mang lại áp lực cho doanh nghiệp vì khách hàng luôn muốn tối đa hoá lợi ích của mình (tức mua hàng với mức giá thấp nhất nhƣng phải với chất lƣợng cao nhất). Điều này không đồng nhất với mong muốn của doanh nghiệp (doanh nghiệp muốn bán hàng với mức giá cao để mang lại lợi nhuận). Khách hàng thực sự tạo thành một sức mạnh gây áp lực lớn trong doanh nghiệp nếu họ biết kết hợp lại với nhau tạo ra sức mạnh đàm phán. Thông th ƣờng những trƣờng hợp nhƣ “siêu thị”, do nhiều khách hàng tập hợp lại với nhau để có số l ƣợng hàng hoá mua lớn nên họ có sức mạnh đàm phán với doanh nghiệp. c. Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Theo Michael Porter, sản phẩm thay thế cũng tạo ra áp lực đối với doanh nghiệp. Nguyên nhân là do khách hàng mua hàng vì muốn giải quyết một vấn đề nào đó. Khi này, ngoài sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp, họ sẽ có nhiều sự lựa chọn khác nhau tƣơng ứng với nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ các doanh nghiệp khác. Nhìn về mặt bản chất, sự đe doạ của sản phẩm thay thế cũng giống nh ƣ đe doạ từ sản phẩm cạnh tranh trực tiếp, chỉ khác là áp lực từ sản phẩm thay thế không mạnh bằng sản phẩm cạnh tranh trực tiếp. Khi thị phần các sản phẩm thay thế tăng lên thì đƣơng nhiên, thị phần của doanh nghiệp sẽ bị giảm đi do khách hàng đã lựa chọn sử dụng một sản phẩm khác. d. Áp lực từ nhà cung cấp Theo Michael Porter, nhà cung cấp có thể gây áp lực lên doanh nghiệp vì mục tiêu của nhà cung cấp cũng giống nhƣ doanh nghiệp: bán hàng nhiều, chất l ƣợng vừa phải, nhƣng giá cao để tối đa hoá lợi nhuận. Ngoài ra, nhà cung cấp khi đã cung cấp 8 mặt hàng sản phẩm nào đó cho doanh nghiệp này, thì không có lý do gì mà lại không cung cấp chính mặt hàng đó cho doanh nghiệp khác, miễn sao họ đ ƣợc tối đa hoá lợi ích của mình. Bên cạnh đó, khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía tr ƣớc (tức là thay vì làm nhà cung cấp thì họ mở văn phòng và dần thay doanh nghiệp phân phối sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng) thì áp lực lên doanh nghiệp sẽ càng cao. e. Nguy cơ thâm nhập từ các đối thủ tiềm tàng Theo Michael Porter, đối thủ tiềm tàng cũng có thể gây áp lực lên doanh nghiệp, nhƣng xét về mặt cƣờng độ thì không mạnh bằng đối thủ cạnh tranh trực tiếp và sản phẩm thay thế. Nguyên nhân là do thực chất, các ngành trong nền kinh tế không hoàn toàn độc lập với nhau, mà có nét tƣơng đồng. Khi một doanh nghiệp đã có sự lớn mạnh nhất định, để tối đa hoá lợi nhuận, họ luôn có tham vọng bành tr ƣớng sang các ngành khác tiềm năng hơn. Mặt khác, trong trƣờng hợp ngành của những doanh nghiệp này đang bị thu hẹp, họ cũng sẽ tìm đến ngành thay thế. Nếu rào cản gia nhập ngành thấp, doanh nghiệp sẽ đứng trƣớc nguy cơ bị tranh miếng bánh thị trƣờng bởi các đối thủ tiềm tàng. Nguy cơ thâm nhập của đối thủ tiềm tàng sẽ thấp trong các trƣờng hợp:  Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hoá cao (nên khách hàng có mức độ trung thành cao với sản phẩm cũ).  Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập.  Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao.  Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn. 1.2.1.4. Mô hình phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp a. Mô hình PEST – Môi trƣờng vĩ mô Khi muốn có cái nhìn toàn cảnh về môi trƣờng vĩ mô mà mình đang hoạt động, doanh nghiệp thƣờng lựa chọn phƣơng pháp phân tích PEST theo 4 yếu tố: Chính trị (Politics), Kinh tế (Economics), Văn hóa xã hội (Social - Culture), và Công nghệ (Technology). Từ mô hình PEST, doanh nghiệp nhận diện đƣợc các cơ hội và thách thức đang tồn tại. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể vạch ra kế hoạch phù hợp với từng khu vực cụ thể, tận dụng tối đa những cơ hội, giảm thiểu các mối đe dọa và thách thức. 9 b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Mục đích: dùng để phân tích cơ hội và nguy cơ bên ngoài, từ đó xác định khả năng tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ của doanh nghiệp. Cách xác lập ma trận: xác định các yếu tố (tiêu chí) quan trọng, cho điểm tầm quan trọng các yếu tố và mức độ phản ứng của doanh nghiệp. Xây dựng đƣợc ma trận EFE cần trải qua năm bƣớc sau: i. Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà có thể ảnh hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp. ii. Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp đang thực hiện. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. iii. Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. iv. Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. v. Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.  Đánh giá: Tổng số điểm cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm từ >2,5 đến 04 thì công ty đang phản ứng tốt với các cơ hội  và nguy cơ từ môi trƣờng. Nếu tổng số điểm bằng 2,5 thì công ty đang phản ứng ở mức trung bình với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng. 10  Nếu tổng số điểm từ 1 đến <2,5 thì ông ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng. Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm đánh giá Tổng điểm 1. Yếu tố bên ngoài 1 X1 J1 = (X1 x J1) 2. Yếu tố bên ngoài 2 X2 J2 = (X2 x J2) ... ... ... N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn = (Xn x Jn) Tổng cộng 1,0 Jx Jy Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 8 1.2.2. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp 1.2.2.1. Khái niệm Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại thuộc về khả năng của doanh nghiệp, cấu thành nên những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là để doanh nghiệp nó thể nắm bắt rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình nằm ở đâu, từ đó thiết lập các chiến lƣợc tận dụng tối đa điểm mạnh và cải thiện những điểm yếu, biến chúng thành điểm mạnh và trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.2.2. Một số yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp Theo hầu hết quan niệm hiện nay, môi trƣờng bên trong doanh nghiệp đƣợc chia thành hai nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và định l ƣợng đƣợc (tiền mặt, nhà xƣởng, trang thiết bị,...). Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình (kiến thức, kỹ năng của nhân viên, thƣơng hiệu doanh nghiệp,...). Một số yếu tố quan trọng trong việc phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là Nguồn lực con ngƣời, Khả năng tài chính và Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp. a. Nguồn lực con ngƣời Nguồn lực con ngƣời đóng vai trò quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị, sự bền vững của văn hoá doanh nghiệp đều do con ng ƣời quyết định. 8 Fred R. David (2003), Khái Luận Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê, tr.92 11 Một số khía cạnh về nguồn lực con ngƣời cần phân tích bao gồm số l ƣợng nhân viên của doanh nghiệp hiện tại, năng lực, kỹ năng và tiềm năng của nhân viên. Việc đánh giá khách quan về nguồn lực con ngƣời giúp doanh nghiệp có thể chủ động thực hiện việc đào tạo, sắp xếp công việc phù hợp với từng thành viên trong doanh nghiệp và phát huy hết khả năng của từng nhân viên. b. Khả năng tài chính Nguồn lực về tài chính giúp doanh nghiệp có khả năng đầu t ƣ đầy đủ vào quá trình nâng cấp, mở rộng cơ sở vật chất. Phân tích đƣợc khả năng tài chính (bao gồm nguồn vốn chủ sở hữu, doanh thu hàng năm và lợi nhuận hằng năm thu đ ƣợc,...), doanh nghiệp sẽ có chiến lƣợc thích hợp để tận dụng tiềm lực hiện có của mình. c. Nguồn lực cơ sở vật chất Cơ sở vật chất của không những là điều kiện tiền đề để doanh nghiệp có thể phát triển hoặc sáng chế ra các sản phẩm mới mà còn là phƣơng tiện để nhân viên trực tiếp sử dụng nhằm tiến hành những hoạt động của doanh nghiệp. Việc xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thoáng đãng, rộng rãi sẽ góp phần giúp nhân viêc có thể phát huy hết khả năng của mình. Một số khía cạnh về nguồn lực cơ sở vật chất cần phân tích bao gồm: vị trí địa lý, quy mô, công nghệ tiên tiến,... 1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Ma trận IFE dùng để đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. Cách ứng dụng ma trận IFE đối với môi trƣờng bên trong doanh nghiệp tƣơng tự nhƣ ứng dụng ma trận EFE dùng cho môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua năm bƣớc nhƣ sau: i. Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, và những mục tiêu mà doanh nghiệp dã đề ra. ii. Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. 12 iii. Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu. iv. Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. v. Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận. i. Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. ii. Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. Các yếu tố bên Trọng số Điểm đánh giá Tổng điểm 1. Yếu tố bên trong 1 X1 J1 = (X1 x J1) 2. Yếu tố bên trong 2 X2 J2 = (X2 x J2) ... ... N Yếu tố bên trong n Xn Jn = (Xn x Jn) Tổng cộng 1,0 Jx Jy trong ... Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 1.3. Xây dựng chiến lƣợc từ phân tích môi trƣờng 9 1.3.1. Tổng quan về chiến lƣợc doanh nghiệp 1.3.1.1. Khái niệm “Chiến lƣợc là việc xác định phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức trong 10 dài hạn” . Chiến lƣợc của doanh nghiệp, nhìn chung, là một chƣơng trình hành động, giúp doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc những mục tiêu đã đề ra ban đầu. 1.3.1.2. Vai trò chiến lƣợc doanh nghiệp Chiến lƣợc đƣợc lập ra giúp doanh nghiệp có thể đ ƣa ra những chính sách phát triển kịp thời, tận dụng những cơ hội và hạn chế các đe doạ, thách thức trong môi trƣờng kinh doanh. 9 Fred R. David (2003), Khái Luận Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê, tr.101 10 Gerry Johnson và Kevan Scholes (2006), Exploring Corporate Strategy (6th Edition). Financial Times/ Prentice Hall, tr.06. 13 Chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên sự am hiểu, tận dụng tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, đề ra phƣơng hƣớng phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc tối đa lợi thế của mình, đạt đ ƣợc mục tiêu chung đã đề ra. 1.3.1.3. Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp Trong doanh nghiệp có ba cấp chiến lƣợc: i. Chiến lƣợc cấp toàn doanh nghiệp: do ban lãnh đạo công ty lập ra để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; ii. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Đơn vị kinh doanh doanh nghiệp viết tắt là SBU – Strategic Business Unit): áp dụng trong tr ƣờng hợp doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực (mỗi ngành là một SBU, nên mỗi ngành đều cần chiến lƣợc riêng). Các chiến lƣợc này vẫn phải nằm trong chiến lƣợc cấp toàn doanh nghiệp; iii. Chiến lƣợc cấp đơn vị chức năng: ví dụ chiến lƣợc Marketing, chiến lƣợc tài chính và chiến lƣợc nhân lực. 1.3.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc từ phân tích môi trƣờng Chiến lƣợc của doanh nghiệp đƣợc xây dựng thông qua ba bƣớc sau đây: Bƣớc 1: Nghiên cứu môi trƣờng (bao gồm môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp), xây dựng ma trận EFE và IFE đánh giá môi trƣờng doanh nghiệp Bƣớc 2: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp (những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai) Bƣớc 3: Xây dựng chiến lƣợc – dựa trên việc kết hợp 03 giai đoạn: i. Thiết lập ma trận EFE và IFE ii. Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành ma trận SWOT iii. Phân tích ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc khả thi iv. Đánh giá các chiến lƣợc đã đề ra thông qua ma trận QSPM 1.3.3. Các mô hình áp dụng cho xây dựng chiến lƣợc 1.3.3.1. Ma trận SWOT 14 Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp có thể liệt kê đ ƣợc tất cả điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cho mình. Thông qua việc am hiểu điểm mạnh và điểm yếu của mình trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể quản lý và xoá bỏ các rủi ro mà doanh nghiệp chƣa nhận thức hết, tận dụng cơ hội thị trƣờng. Ngoài ra, bằng cách so sánh, phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phác thảo ra chiến l ƣợc giúp cạnh tranh hiệu quả với đối thủ, nâng cao vị thế trên thị trƣờng của mình. Để có thể lập đƣợc ma trận SWOT, doanh nghiệp phải thực hiện tám bƣớc: i. Bƣớc 01: Liệt kê những cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài; ii. Bƣớc 02: Liệt kê những đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài; iii. Bƣớc 03: Liệt kê các điểm mạnh của doanh nghiệp; iv. Bƣớc 04: Liệt kê các điểm yếu của doanh nghiệp; v. Bƣớc 05: Kết hợp các điểm mạnh và cơ hội phù hợp để hình thành các chiến lƣợc sử dụng điểm mạnh tận dụng cơ hội (SO); vi. Bƣớc 06: Kết hợp các điểm yếu và cơ hội phù hợp để hình thành các chiến lƣợc hạn chế điểm yếu để khai thác cơ hội (WO); vii. Bƣớc 07: Kết hợp các điểm mạnh và đe dọa để hình thành các chiến lƣợc sử dụng điểm mạnh để né tránh nguy cơ (ST); viii. Bƣớc 08: Kết hợp các điểm yếu và đe doạ để hình thành các chiến lƣợc tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các đe doạ (WT). Điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Cơ hội ( O) Các chiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để khai Sử dụng các điểm mạnh để né thác các cơ hội. tránh các nguy cơ. Các chiến lược WO Các chiến lược WT Thách thức (T) Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội. 11 11 Tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các đe doạ. Bảng 1.3: Ma trận SWOT Điểm yếu (O) 1.3.3.2. Ma trận QSPM Lê Thị Bích Ngọc (2007), trích dẫn 3, tr.49. 15 Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) Sau khi sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp sẽ có một danh sách các chiến lƣợc ƣu tiên để thực hiện trong tƣơng lai. Thực hiện công cụ lựa chọn chiến l ƣợc là “Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng” (Quantitative Strategic Planning Matrix) hay còn gọi là Ma trận QSPM, doanh nghiệp có thể biết đƣợc chiến l ƣợc nào là phù hợp nhất và mang lại hiệu quả cao nhất một cách khách quan và có cơ sở. Cách xây dựng Ma trận QSPM Dựa trên những yếu tố về môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đã xác định ở ma trận IFE và EFE, ma trận QSPM đƣợc xây dựng thông qua sáu bƣớc: Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng: cơ hội/thách thức từ môi tr ƣờng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu từ môi trƣờng bên trong vào cột đầu tiên của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Bƣớc 2: Phân loại cho các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng cách điền vào các chỉ số nhƣ trong Ma trận IFE và EFE Đối với các yếu tố bên trong: Điểm 1 là yếu tố yếu nhất, điểm 2 là ít yếu nhất, điểm 3 là ít mạnh nhất và điểm 4 là mạnh nhất Đối với các yếu tố bên ngoài: Điểm 1 cho phản ứng của công ty yếu nhất, điểm 2 cho phản ứng của công ty trung bình, điểm 3 cho phản ứng của công ty trên mức trung bình và điểm 4 cho phản ứng của công ty rất tốt Bƣớc 3: Từ Ma trận SWOT, xác định các chiến lƣợc có thể thay thế và ghi các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của Ma trận QSPM. Nếu có nhiều chiến lƣợc tƣơng tự nhau thì sắp xếp các chiến l ƣợc lại thành những nhóm tách biệt nhau. Bƣớc 4: Ma trận QSPM có chỉ số hấp dẫn (Attractiveness Score) hay còn gọi là AS, chỉ số này có chức năng biểu thị tính hấp dẫn t ƣơng đối (nói cách khác là tính thành công) của mỗi chiến lƣợc so với các chiến l ƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn đƣợc xác định bằng cách xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài, và trả lời câu hỏi „„Yếu tố này ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự lựa chọn các chiến lƣợc đã đƣợc đánh giá?‟‟ 16 Nếu yếu tố đang xét có sự ảnh hƣởng đối với việc lựa chọn chiến lƣợc, ta xét với cùng yếu tố đó, chiến lƣợc nào có độ hấp dẫn t ƣơng đối hơn so với các chiến l ƣợc khác. Điểm hấp dẫn tính theo thang đo từ 1 tới 4 nhƣ sau: Điểm 1 là rất không hấp dẫn, điểm 2 là ít hấp dẫn, điểm 3 là khá hấp dẫn, và điểm 4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố đang xét không có sự ảnh hƣởng đối với việc lựa chọn chiến l ƣợc thì có thể không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lƣợc này. Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (Total Attractiveness Score) hay còn gọi là TAS của mỗi chiến lƣợc bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn ở b ƣớc 2 và bƣớc 4. Bƣớc 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn theo hàng dọc cho để đ ƣợc tổng số điểm cho mỗi chiến lƣợc (bao gồm cả điểm cho yếu tố bên trong lẫn bên ngoài ảnh h ƣởng tới chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng khả thi và thích hợp để doanh nghiệp thực hiện. Các chiến lƣợc có thể thay thế Các yếu tố quan Phân loại Chiến lƣợc 1 trọng (1) Chiến lƣợc 2 (2) S AS S Yếu tố bên trong: 1. 2. Yếu tố bên ngoài: 1. 2. Tổng số: Bảng 1.4: Ma trận QSPM 12 Chiến lƣợc 3 12 Phƣớc Minh Hiệp (2012), “Bài giảng môn quản trị chiến lƣợc”, tr.83. 17 AS S AS