Tài liệu kĩ năng lãnh đạo và kĩ năng quản lí

BÀI 1: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ 1. Khái niệm Quản lý là quá trình làm việc cùng với và làm việc thông qua những người khác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và tạo môi trường làm việc thuận lợi để đạt được mục tiêu của tổ chức. 2. Các chức năng của quản lý Các nhà quản lý thực hiện công việc của mình thông qua việc hoàn thành 4 chức năng chính: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. 2.1 Chức năng lập kế hoạch Muốn quản lý hiệu quả phải lập kế hoạch một cách sát thực, hiệu quả vì việc lập kế hoạch giúp nhà quản lý đảm bảo làm đúng việc, đúng mục tiêu. Lập kế hoạch bao gồm: - Đánh giá tình hình hiện tại và xác định rõ mục tiêu, kết quả tương lai. - Xác định những việc cần làm để đạt được mục tiêu, kết quả đó. - Xác định các hoạt động cụ thể và thời hạn hoàn thành. - Thống nhất về các chỉ số đo lường kết quả. Tóm lại, lập kế hoạch là việc thiết lập những mục tiêu và xác định phương án tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu đó. Có nhiều loại kế hoạch như kế hoạch tín dụng, kế hoạch tài chính, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch hoạt động tháng/quý/năm/nhiệm kỳ... Những loại kế hoạch này được lập ở nhiều cấp độ và thời hạn khác nhau. Người quản lý ở cấp càng cao thì phải lập kế hoạch cho tương lai càng xa. Khi tổ chức còn tương đối nhỏ và các nhân viên được giao tiếp gần gũi thường xuyên với nhau, thì việc lập kế hoạch tương đối dễ dàng. Khi tổ chức có quy mô lớn, việc lập kế hoạch phức tạp hơn và có vai trò quan trọng hơn nhiều.Trong hệ thống Ngân hàng Chính sách xã hội (NHCSXH), việc lập kế hoạch ở Hội sở chính và Chi nhánh cấp tỉnh phức tạp hơn nhiều so với việc lập kế hoạch ở Phòng giao dịch (PGD) cấp huyện. 2.2 Chức năng tổ chức Với vai trò là một nhà tổ chức, quản lý, Giám đốc PGD phải đảm bảo rằng các nguồn lực về tài chính, vật chất và con người cần có để thực hiện thành công kế hoạch phải được đặt đúng chỗ, đúng lúc, đúng số lượng và được sử dụng một cách hiệu quả. Họ phải giao nhiệm vụ cho những cá nhân, hay Tổ nghiệp vụ sao cho những người đựơc giao việc có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công 1 việc đó. Họ cũng phải điều phối việc thực hiện các nhiệm vụ đó sao cho những hoạt động có liên quan được tiến triển với cùng tốc độ và đồng bộ với nhau. Giám đốc PGD cần phải đảm bảo rằng những người dưới quyền mình hiểu được vai trò và tầm quan trọng của mỗi người đối với thành công chung của PGD. Khi giao việc họ phải hướng dẫn rõ ràng và phù hợp. Trong chức năng tổ chức, một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của người quản lý là việc thiết lập và duy trì các kênh giao tiếp rõ ràng và phù hợp, không chỉ trong nội bộ đơn vị đang quản lý mà còn với những đơn vị khác và với các cấp quản lý cao hơn. Liên lạc tốt là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc tạo ra những mối liên kết hiệu quả giữa các mục tiêu, nhiệm vụ và con người. Trên thực tế, việc phối hợp những mối quan hệ lành mạnh giữa các cá nhân và giữa các nhóm là trách nhiệm quan trọng nhất của người quản lý. Sau đây là tóm tắt những vấn đề mà Giám đốc PGD nên xem xét khi tìm cách tăng cường chức năng tổ chức của mình. - Các tổ nghiệp vụ đã sẵn sàng thực hiện phần việc của mình trong kế hoạch của phòng giao dịch chưa? - Các tổ nghiệp vụ đã thống nhất về thời gian tốt nhất để hoàn thành công việc chưa và có thể hoàn thành đúng thời hạn không? - Các bộ phận hay đơn vị khác có sẵn sàng đón nhận kết quả công việc mà phòng giao dịch đang làm không? - Nhân viên của bạn được đào tạo tập huấn nghiệp vụ chưa? - Họ có động lực thực hiện những nhiệm vụ được giao không? Mỗi cán bộ trong phòng giao dịch có kênh liên lạc với bạn không? - Mỗi nhân viên đã có bản miêu tả/phân công công việc rõ ràng chưa? - Bạn đã xác định rõ về quyền hạn và cách thức trao đổi thông tin rõ ràng trong phòng giao dịch hay chưa? Mọi người có biết họ chịu trách nhiệm trước ai và thông tin cần được trao đổi như thế nào không? - Tất cả mọi nhân viên đã nắm rõ quy định nghiệp vụ và hướng dẫn thực hiện chưa? Những văn bản nghiệp vụ đó có được cập nhật không? 2.3 Chức năng lãnh đạo Khi thực hiện chức năng lãnh đạo, Giám đốc PGD phải đảm bảo rằng mọi người đều làm đúng việc. Xét cho cùng thì các Giám đốc PGD sẽ không còn là những nhà quản lý nữa nếu họ cố gắng tự mình làm tất cả mọi thứ. Những Giám đốc PGD giỏi sẽ cung cấp những định hướng thích hợp và tạo động lực cho những người khác trong phòng giao dịch để mỗi người đều đóng góp vào việc hoàn thành những kết quả mong đợi. Giám đốc PGD làm được điều này bằng cách: - Đưa ra một tầm nhìn/viễn cảnh có tác dụng tạo động lực cho CBVC trong PGD. - Nêu gương; đặt ra các ưu tiên cần giải quyết ở từng nơi, từng lúc. 2 - Huấn luyện, tư vấn và khuyến khích nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ của họ. - Soạn thảo văn bản hướng dẫn quy trình nghiệp vụ cụ thể, rõ ràng. - Tạo một môi trường trong đó mọi người có thể thi đua hoàn thành nhiệm vụ. - Giúp mọi người thích nghi với những cái mới và những sự thay đổi. - Thể hiện cách giải quyết vấn đề và suy nghĩ sáng tạo. - Khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội, làm việc theo tổ nhóm. Mọi Giám đốc PGD đều thực hiện chức năng lãnh đạo. Xét cho cùng, cho dù các nhân viên có tài năng và có động lực đến đâu đi nữa thì họ vẫn cần sự hướng dẫn giúp họ đóng góp một cách tốt nhất cho việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chắc chắn họ sẽ đánh giá cao nếu người quản lý thường xuyên tiếp thêm năng lượng cho họ để giúp họ duy trì được động năng và thậm chí đẩy họ lên những tầm cao mới. 2.4 Chức năng kiểm soát Trách nhiệm của Giám đốc PGD khi thực hiện chức năng kiểm soát hay chức năng giám sát là: - Luôn để mắt tới mọi việc, quán xuyến được công việc. - Đảm bảo mọi việc tiến triển theo đúng kế hoạch. - Nhận xét, đánh giá, đo lường, kết quả đạt được. - So sánh kết quả thực tế và kết quả mong đợi. - Thực hiện những điều chỉnh cần thiết để kết quả thực tế sát hơn với kết quả mong đợi. - Thực hiện chế độ báo cáo thống kê theo quy định. Việc sử dụng từ “kiểm soát” có thể gây hiểu nhầm như một từ miêu tả cho chức năng này. Nhiều Giám đốc PGD hiểu nhầm công việc của họ là kiểm soát nhân viên: phải đi làm đúng giờ không đi muộn về sớm, công việc của mọi người phải được hoàn thành một cách thích hợp, phải tuân thủ nội quy quy chế làm việc… Có 2 rắc rối sẽ nảy sinh khi quan niệm như vậy: (1) Giám đốc PGD có thói quen kiểm soát như thế sẽ làm mất động lực của nhân viên; và (2) họ có thể chỉ kiểm soát được một số ít nhân viên mà thôi. Các phòng giao dịch cần người Giám đốc có khả năng làm người hướng dẫn, theo dõi những nhóm nhân viên có mức độ tự quản cao, để hệ số tự quản lý tăng lên, để giữ chân nhân viên và tối đa hoá năng suất của họ. Nếu quản lý nhân viên như kiểu người nghệ sỹ múa rối điều khiển những con rối của mình thì chỉ có thể giúp hoàn thành những mục tiêu ngắn hạn mà không bao giờ có thể tạo ra một môi trường giúp mọi người muốn đóng góp những ý tưởng, công sức của mình và làm việc một cách lâu dài, hiệu quả nhất. 3 Do đó, chức năng kiểm soát có mục đích là đảm bảo nhiệm vụ của người quản lý được hoàn thành - tức là đạt được những kết quả mong muốn - mà không phải là chế ngự và thao túng những người dưới quyền. Kiểm soát ở đây là giám sát về kết quả làm việc của nhân viên. Tóm tắt 4 chức năng quản lý 3. Phong cách lãnh đạo 3.1 Khái niệm: Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác; là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường. 3.2 Phân loại phong cách lãnh đạo a. Các phong cách lãnh đạo tự nhiên Phong cách Chuyên quyền Miêu tả Điểm mạnh Điểm yếu Người có quyền lực, mạnh mẽ, định hướng kết quả và có khả năng làm Ra quyết định nhanh chóng, tạo ra kết quả đã được định trước Tỉ lệ xáo trộn nhân viên cao, khó đạt được sự kế tiếp 4 nên chuyện Người lãnh đạo bằng cách nêu gương với tính cách năng động Nhân viên được khuyến khích, tạo động lực và yêu thích môi trường làm việc của họ Quan liêu Tuân thủ các quy tắc và yêu cầu người khác cũng làm như vậy Rủi ro thấp, giảm Thiếu tính sáng sự không chắc tạo gây khó chịu chắn, tránh thiên vị đối xử Dân chủ Chủ động lôi cuốn nhân viên cấp dưới vào quá trình đưa ra quyết định Có sự tham gia cáo của nhân viên, tạo điều kiện có sự kế tiếp Mất nhiều thời gian, định hướng quy trình hơn là định hướng kết quả Cho nhân viên tự Có được sự chủ do tuyệt đối để động sáng tạo hoàn thành kết của nhân viên quả Rủi ro cao vì chậm phát hiện các dấu hiệu của việc không đạt được thành tích Hỗ trợ nhân viên Nhân viên có về mặt tình cảm động lực và và chuyên môn không ngừng phát triển Các kết quả của tổ chức bị giảm vì các nhu cầu cá nhân Lôi cuốn Tự do Hỗ trợ Thiếu kỷ luật và sự tập trung, những kế hoạch có thể không thực tế, khó đạt được sự kế tiếp b. Phong cách lãnh đạo theo tình huống Dựa vào “sự sẵn sàng” của cấp dưới (đánh giá bằng khả năng và nhiệt tình) khi thực hiện công việc để chia thành 4 tình huống: (1) Có khả năng và có nhiệt tình, (2) Có khả năng nhưng không có nhiệt tình, (3) Không có khả năng nhưng có nhiệt tình, (4) Không có khả năng và không có nhiệt tình.  Khả năng bao gồm học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, hiểu biết….  Nhiệt tình bao gồm tự tin thực hiện công việc, chấp nhận trách nhiệm, khao khát hoàn thành công việc Với 4 tình huống trên thì có 4 phong cách lãnh đạo sau: - Lãnh đạo kiểu Hướng dẫn: nhà quản lý hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định. Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý 5 nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt. Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán. - Lãnh đạo kiểu Tư vấn: nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và ra quyết định. Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc với từng cá nhân. Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là những người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ kỹ nǎng hoặc sự tự tin về khả nǎng thực hiên công việc của mình. - Lãnh đạo kiểu Hỗ trợ: sử dụng phong cách này khi nhân viên đã có khả nǎng thực hiện công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin. Khi đó, nhà quản lý để nhân viên nêu ra những khó khǎn, lo ngại và để bàn bạc cách giải quyết. Tuy nhiên, nhà quản lý chỉ hỗ trợ mà không làm thay vì họ để tǎng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên. - Lãnh đạo kiểu Uỷ quyền: sử dụng phong cách này với những nhân viên có cả kỹ nǎng và sự tự tin trong khả nǎng thực hiện công việc, nhân viên tự quản lý mình và chỉ yêu cầu trợ giúp khi có mục tiêu hoặc công việc mới. Tuy nhiên, chỉ sử dụng phong cách này khi nhân viên đã sẵn sàng trong công việc, nếu không thì họ sẽ cảm thấy hụt hơi hoặc họ đã bị bỏ rơi. Hướng dẫn Tư vấn Nhiều chỉ dẫn; Nhiều hỗ trợ Nhiều chỉ dẫn; Ít hỗ trợ Giải thích quyết định của Mô tả tỉ mỉ cách thực hiện công việc và giám sát chặt chẽ. mình và sẵn sàng giải thích thêm Hỗ trợ Uỷ quyền - Ít chỉ dẫn; Nhiều hỗ trợ - Ít chỉ dẫn; Ít hỗ trợ - Chia sẻ ý tưởng Trao toàn quyền và trách - Hướng nhân viên đến sự tự quyết nhiệm quyết định thực hiện. định và tìm ra cách làm hợp lý Tình huống áp dụng phong cách quản lý Hướng dẫn Tư vấn 6 Áp dụng khi nhân viên: - Chưa đủ khả năng làm việc độc lập - Chưa sẵn sàng thực hiện Áp dụng khi nhân viên: - Chưa đủ khả năng làm việc độc lập - Nhiệt tình và sẵn sàng thực hiện Hỗ trợ Áp dụng khi nhân viên: - Có khả năng làm việc độc lập - Nhưng chưa sẵn sàng thực hiện Uỷ quyền Áp dụng khi nhân viên: - Có khả năng làm việc độc lập - Nhiệt tình và sẵn sàng thực hiện c. Phong cách lãnh đạo theo hành vi: - Phong cách lãnh đạo độc đoán: Bản chất: Người lãnh đạo nắm giữ tất cả quyền hành và trách nhiệm. Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định. Giao tiếp: Từ trên xuống Điểm mạnh: Nhấn mạnh vào kết quả đã dự báo trước, chính xác, trật tự Điểm yếu: Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới - Phong cách lãnh đạo dân chủ: Bản chất: Người lãnh đạo giao quyền nhưng vẫn chịu trách nhiệm cuối cùng. Công việc được phân chia trên cơ sở quyết định có sự tham gia của cấp dưới. Giao tiếp: Hai chiều Điểm mạnh: Nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ Điểm yếu: Tốn thời gian - Phong cách lãnh đạo tự do: Bản chất: Người lãnh đạo giao quyền & trách nhiệm cho nhóm. Các thành viên của nhóm tự thực hiện công việc theo cách tốt nhất mà họ có thể. Giao tiếp: Theo chiều ngang Điểm mạnh: Cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp của lãnh đạo Điểm yếu: Nhóm có thể đi chệch hướng 3.3 Lưu ý về phong cách lãnh đạo: Như đã phân tích ở trên ta thấy: không có phong cách nào là tốt nhất tuyệt đối. Mỗi phong cách có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Trong một môi trường cụ thể, có thể có một số phong cách thích hợp hơn những phong cách khác, ví dụ: - Cần có một cách tiếp cận theo hướng chuyên quyền khi đơn vị mới thành lập, khi đó những chính sách và thủ tục của tổ chức chưa rõ ràng hoặc trong tình trạng khủng hoảng, rất cần một người lãnh đạo mạnh mẽ để đưa tổ chức ra khỏi khủng hoảng. 7 - Phong cách lôi cuốn bằng khuyến khích là phong cách hiệu quả nhất khi công việc lặp đi lặp lại hoặc hay gây bực dọc, do đó, nhân viên cần được động viên bởi một quan hệ đầy tình người. - Sự lãnh đạo mang tính dân chủ hoạt động hiệu quả nhất khi những nhiệm vụ không rõ ràng và các nhân viên phải làm việc một cách tự lập/độc lập. - Trong các nhiệm vụ đòi hỏi tuân thủ các quy định nghiêm ngặt (kế toán, kiểm soát…) thì phong cách quan liêu là thích hợp - Trong cơ quan có nhiều người cao tuổi, môi trường trí thức cao thì nên vận dụng phong cách dân chủ (đào tạo) - Đối với những cơ quan có công việc phải được xử lý khéo léo theo hoàn cảnh như công ty thương mại, bán hàng thì phong cách tự do là phổ biến - Đối với những tổ chức mang tính xã hội như các hội đoàn thể lãnh đạo thường có phong cách hỗ trợ. Tuy nhiên gần đây người ta thấy rằng, một mặt vận dụng các phong cách trên một cách máy móc thì kết quả lại bị hạn chế bởi những điểm yếu của những phong cách nêu trên. Những người khác nhau sẽ có những phản ứng khác nhau đối với các phong cách quản lý khác nhau. II. MỘT SỐ KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ 1. Kỹ năng tổ chức, điều hành cuộc họp Các cuộc họp là điều thường xuyên diễn ra trong hoạt động của nhà quản lý. Thông thường, nhà quản lý c¬ së dành từ 30 - 50% thời gian vào các cuộc họp và khoảng ½ số thời gian đó là họ phải thực hiện vai trò chủ trì các cuộc họp. Phân loại cuộc họp: họp nội bộ và họp liên ngành. Cuộc họp nội bộ phòng giao dịch: họp giao ban thường kỳ, họp triển khai thực hiện 1 nhiệm vụ mới, họp để nhận xét, đánh giá phân loại cán bộ...: các cuộc họp này thường diễn ra tại đơn vị, nằm trong phạm vi điều chỉnh của nhà quản lý và dễ kiểm soát. Cuộc họp liên ngành: họp giao ban với Hội đoàn thể, họp Ban đại diện HĐQT, họp theo yêu cầu của Huyện ủy, UBND huyện, các ngành, đoàn thể...: các cuộc họp này thường diễn ra ngoài đơn vị, có thành phần phức tạp và vượt khỏi phạm vi điều chỉnh, kiểm soát của nhà quản lý. Để tổ chức thành công 1 cuộc họp với tư cách là người chủ trì, điều hành, nhà quản lý cần nắm vững 1 số nội dung cơ bản sau: 1.1 Chuẩn bị cho cuộc họp: 8 “Nếu bạn không chuẩn bị tức là bạn đã chuẩn bị đón nhận sự thất bại”. Để cuộc họp thành công, người quản lý cần chuẩn bị thật kỹ các nội dung sau: - Xác định sự cần thiết phải tổ chức cuộc họp: có nhất thiết phải tổ chức cuộc họp không? Đã có không ít cuộc họp vô bổ được triệu tập, trong khi chỉ một vài cuộc điện thoại, trao đổi thư điện tử, hay gặp gỡ trực tiếp với vài người sẽ hiệu quả hơn rất nhiều - Xác định rõ mục tiêu cuộc họp: Họp để làm gì? Mục đích yêu cầu đặt ra là gì? - Xác định nội dung cuộc họp: các chủ đề trọng tâm là gì và hình thức thảo luận như thế nào, cần xác định rõ mục tiêu cụ thể cần đạt được thông qua thảo luận. - Chuẩn bị tài liệu cho cuộc họp: báo cáo (dự thảo hoặc chính thức), photo đóng tập theo số lượng người tham dự. Nếu có điều kiện nên gửi tài liệu trước cho mọi người nghiên cứu. - Xác định địa điểm tổ chức cuộc họp, thời gian họp để những người tham gia biết và lên kế hoạch công việc cho phù hợp. - Lên danh sách thành phần tham dự và khách mời để gửi giấy mời họp. - Phân công người viết biên bản và bộ phận hậu cần cho cuộc họp. 1.2 Trong khi họp a. Bắt đầu cuộc họp - Tuyên bố lý do, giới thiệu đại biểu - Thông báo chương trình, mục tiêu và kết quả mong muốn tới tất cả những người tham dự cuộc họp. - Làm rõ những cách thức tham gia thảo luận trong cuộc họp, kêu gọi mọi người tham gia ý kiến. b. Dần dắt cuộc họp - Trình bày nội dung các báo cáo - Đề xuất các vấn đề cần thảo luận, xin ý kiến - Duy trì, cổ vũ sự tham gia ý kiến của các thành phần dự họp Lưu ý: Bạn là nhà quản lý, điều đố đúng nhưng đừng quá nhấn mạnh khi điều hành cuộc họp. Vai trò chính của bạn là khai thác trí tuệ tập thể, khuyến khách mọi người trình bày để thâm dữ kiện cho quyết định cuối cùng. Muốn vậy cần: - Đưa ra câu hỏi mở nhằm khuyến khích sự đóng góp của mọi người. - Hướng sự tập trung vào tư tưởng, quan điểm chứ không phải vào những con người. - Bám sát chủ đề của cuộc họp đã đề ra trong lịch trình. Đừng quá lệch hướng khỏi những chủ đề đã định hay làm cho nó trở nên rối rắm. c. Duy trì trọng tâm và tiến triển của cuộc họp 9 - Thu nhận những thông tin và dữ liệu từ cuộc họp. Đảm bảo rằng tất cả mọi người đều đã được nghe và biết những thông tin đó. - Biểu lộ sự cảm kích và ủng hộ những đóng góp mang tính xây dựng của mọi người. - Sử dụng lịch trình để đảm bảo cuộc họp tiến triển theo đúng kế hoạch. - Đối với những người nói nhiều: xin phép ngắt lời, tóm tắt lại ý của họ và mời người khác phát biểu - Đối với những người nói ít: khuyến khích họ phát biểu d. Kết thúc cuộc họp - Tổng hợp các ý kiến tham gia - Lựa chọn, biểu quyết các vấn đề còn có ý kiến khác nhau - Vạch lộ trình tổ chức thực hiện 1.3 Sau khi họp - Đánh giá, rút kinh nghiệm về cuộc họp: Những gì đã làm được? Những gì chưa làm được? Những gì cần cải thiện trong những lần tiếp theo? - Chuẩn bị những việc “hậu - bàn bạc”: Trên cơ sở biên bản cuộc họp, có thể gửi toàn văn hoặc trích gửi biên bản tới những người tham gia cuộc họp, và những tập thể, cá nhân khác. - Giám sát quá trình thực hiện các bước đi tiếp theo 2. Kỹ năng soạn thảo văn bản 2.1 Khái niệm: Văn bản là phương tiện cần thiết để triển khai các mặt hoạt động; công bố các chủ trương, chính sách, giải quyết các công việc cụ thể và giao dịch hàng ngày. Văn bản của NHCSXH là một trong những phương tiện quan trọng trong quá trình lãnh đạo, chỉ đạo công tác. 2.2 Các loại văn bản thường được sử dụng: a. Các văn bản có tính pháp quy: - Nghị quyết: Là văn bản ghi lại các quyết định được thông qua tại cuộc họp về đường lối, chủ trương, chính sách, kế hoạch hoặc các vấn đề cụ thể. Nghị quyết là loại văn bản có tính lãnh đạo, chỉ đạo, khi viết không chia thành các điều khoản. - Quyết định: Quyết định có tính lãnh đạo, chỉ đạo như nghị quyết nhưng thể hiện thành các điều khoản cụ thể và được dùng để ban hành hoặc bãi bỏ các quy chế, quy định về chủ trương, chính sách, tổ chức bộ máy, nhân sự thuộc phạm vi quyền hạn của tổ chức; ban hành chế độ, điều lệ, quy chế... kèm theo. - Chỉ thị: Là văn bản nhằm truyền đạt các chủ trương, biện pháp quản lý, chỉ đạo chung hoặc lệnh của cấp trên truyền cho cấp dưới. Thường được thể hiện ngắn gọn dành cho các hoạt động tập trung. 10 - Quy định: Là văn bản xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn, thủ tục và chế độ cụ thể về một lĩnh vực công tác nhất định. - Quy chế: Là văn bản xác định các nguyên tắc, trách nhiệm, quyền hạn, chế độ và lề lối làm việc của một tổ chức. - Thể lệ: Là văn bản quy định về chế độ, quyền hạn, nghĩa vụ, phương thức tổ chức của một bộ phận trong tổ chức (Thể lệ cuộc thi tìm hiểu...) thường được ban hành độc lập hoặc kèm theo sau một quyết định sau khi đã được thỏa thuận, thống nhất. b. Các văn bản hành chính thông thường: - Thông báo: Là văn bản truyền đạt kịp thời một quyết định hoặc kết quả sự việc đã được tiến hành. - Báo cáo: Là văn bản phản ánh toàn bộ hoạt động và những kiến nghị của mình hoặc tường trình về một vấn đề, một công việc cụ thể nào đó hoặc xin ý kiến chỉ đạo. - Chương trình: Là văn bản để xác định trọng tâm, nội dung, giải pháp trong một khoảng thời gian nhất định và công tác tổ chức thực hiện về một chủ trương công tác của cấp trên. - Hướng dẫn: Là văn bản giải quyết chỉ dẫn cụ thể việc tổ chức thực hiện văn bản hoặc chủ trương của cấp cấp trên. - Kế hoạch: Là văn bản dùng để xác định mục đích yêu cầu, chỉ tiêu của nhiệm vụ cần hoàn thành trong khoảng thời gian nhất định và các biện pháp về tổ chức, nhân sự, cơ sở vật chất cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đó. - Tờ trình: Là văn bản dùng để thuyết trình tổng quát về một đề án, một vấn đề, một dự thảo văn bản để cấp trên xem xét, quyết định. - Đề án: Là văn bản dùng để trình bày có hệ thống về 1 kế hoạch, giải pháp, giải quyết 1 nhiệm vụ, 1 vấn đề nhất định để cấp có thẩm quyền phê duyệt. - Công văn: Là văn bản dùng để giao dịch, nhắc nhở, trả lời, đề nghị, mời họp... - Biên bản: Là văn bản ghi các ý kiến trong cuộc họp hoặc lập biên bản về một sự kiện đặc biệt xảy ra. c. Các loại giấy tờ hành chính: - Giấy giới thiệu: Cấp cho đại diện được ủy quyền để liên hệ, giao dịch, giải quyết công việc. Thường dùng mẫu in sẵn. - Giấy chứng nhận: Cấp cho người đã hoàn thành chương trình, lớp tập huấn hoặc đạt giải thưởng của tổ chức. - Giấy đi đường (Công lệnh): Cấp cho đại diện được đi công tác để liên hệ, giải quyết công việc, chỉ đạo kiểm tra chương trình công tác nhằm xác định hoặc chứng nhận người đó đã đến địa điểm công tác... Thường dùng mẫu in sẵn. 2.3 Phương pháp soạn thảo một số văn bản thường dùng a. Soạn thảo báo cáo hoạt động: 11 - Những yêu cầu khi soạn thảo báo cáo: Đảm bảo trung thực, chính xác. Nội dung báo cáo phải cụ thể, có trọng tâm, trọng điểm. Báo cáo phải kịp thời. - Các loại báo cáo: Báo cáo tháng, quý, 6 tháng, 1 năm, 1 giai đoạn, 1 nhiệm kỳ…Báo cáo bất thường, đột xuất. Báo cáo chuyên đề. Báo cáo hội nghị. - Phương pháp viết một bản báo cáo: + Công tác chuẩn bị: Xác định mục đích yêu cầu của báo cáo. Xây dựng đề cương khái quát, đề cương chi tiết. Phần nội dung thường có 3 phần sau: Phần 1: Nêu thực trạng tình hình hoặc mô tả sự việc, hiện tượng xảy ra. Phần 2: Phân tích nguyên nhân, điều kiện của sự việc, hiện tượng, đánh giá tình hình, xác định những công việc cần tiếp tục giải quyết. Phần 3: Nêu phương hướng nhiệm vụ, biện pháp chính để tiếp tục giải quyết, cách tổ chức thực hiện. Thu thập thông tin, tư liệu để đưa vào báo cáo. Chọn lọc tài liệu, tổng hợp sự kiện và số liệu phục vụ các yêu cầu trọng tâm của báo cáo. Đánh giá tình hình qua tài liệu, số liệu một cách khái quát. Dự kiến đề xuất kiến nghị với cấp trên. + Xây dựng đề cương chi tiết: Mở đầu: Nêu những điểm chính về nhiệm vụ, chức năng của tổ chức mình, về chủ trương công tác do cấp trên hướng dẫn hoặc việc thực hiện kế hoạch công tác của đơn vị mình. Đồng thời nêu những điều kiện, hoàn cảnh có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chủ trương công tác nêu trên. Nội dung chính: Kiểm điểm những việc đã làm, những việc chưa hoàn thành. Những ưu, khuyết điểm trong quá trình thực hiện. Xác định nguyên nhân chủ quan, khách quan. Đánh giá kết quả, rút ra bài học kinh nghiệm. Kết luận báo cáo: Phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới. Các giải pháp chính để khắc phục các khuyết, nhược điểm. Các biện pháp tổ chức thực hiện. Những kiến nghị với cấp trên. + Viết dự thảo báo cáo: Báo cáo nên viết bằng ngôn ngữ phổ cập, nêu các sự kiện, nhận định, đánh giá, có thể dùng các số liệu để minh họa, trình bày theo lối biểu mẫu, theo sơ đồ và các bản đối chiếu nếu xét thấy dễ hiểu và ngắn gọn. Không vận dụng lối hành văn cầu kỳ. Những báo cáo chuyên đề có thể dùng bảng phụ lục để tổng hợp các số liệu liên quan đến nội dung báo cáo, có thể lập bảng thống kê các biểu mẫu so sánh, các tài liệu tham khảo... + Đối với báo cáo quan trọng: Cần tổ chức cuộc họp hoặc hội nghị để lấy ý kiến đóng góp bổ sung, sửa đổi bản dự thảo báo cáo cho thống nhất và khách quan hơn. + Trình lãnh đạo duyệt: Đối với báo cáo gửi lên cấp trên, báo cáo trong hội nghị, báo cáo chuyên đề cần phải có sự xét duyệt của lãnh đạo trước khi gửi đi nhằm thống nhất với các quyết định quản lý và các thông tin khác mà người lãnh đạo chủ chốt đã cung cấp cho cấp trên hoặc hội nghị. 12 b. Soạn thảo công văn: - Những yêu cầu khi soạn thảo công văn: + Mỗi công văn chỉ chứa đựng một chủ đề, nêu rõ ràng và thống nhất sự vụ để tạo điều kiện cho việc nghiên cứu giải quyết. Viết ngắn gọn, súc tích, rõ ràng, ý tưởng sát với chủ đề. + Công văn là tiếng nói của cơ quan chứ không phải của riêng cá nhân nào, dù là thủ trưởng. Vì vậy, nội dung chỉ nói đến công vụ, ngôn ngữ chuẩn xác, nghiêm túc, có sức thuyết phục cao, không dùng ngôn ngữ mang màu sắc cá nhân, hoặc trao đổi những việc mang tính riêng trong công văn. - Xây dựng bố cục một công văn: Công văn thường có các yếu tố sau: địa danh và thời gian gửi công văn, tên cơ quan chủ quản và cơ quan ban hành công văn, chủ thể nhận công văn, số và ký hiệu công văn, trích yếu nội dung công văn, chữ ký, đóng dấu, nơi nhận. - Phương pháp soạn thảo nội dung công văn: Nội dung công văn gồm 3 phần: đặt vấn đề; giải quyết vấn đề; kết luận vấn đề. + Cách viết phần đặt vấn đề: Phần này phải nêu rõ lý do tại sao, dựa trên cơ sở nào để viết công văn. Có thể giới thiệu tổng quát nội dung vấn đề đưa ra làm rõ mục đích, yêu cầu. + Cách viết phần giải quyết vấn đề: Xin lãnh đạo cấp trên về hướng giải quyết. Sắp xếp ý nào cần viết được, ý nào sau để làm nổi bất chủ đề cần giải quyết. Phải sử dụng văn phong phù hợp với từng thể loại công văn, có lập luận chặt chẽ bảo vệ các quan điểm đưa ra. Đối với từng loại công văn có những cách thể hiện đặc thù: Công văn đề xuất thì phải nêu lý do xác đáng, lời văn chặt chẽ, cầu thị. Công văn tiếp thu phê bình đúng sai cũng phải mềm dẻo, khiêm tốn, nếu cần thanh minh phải có dẫn chứng bằng sự kiện thật khách quan, có sự đề nghị xác minh kiểm tra qua chủ thể khác. Công văn từ chối thì phải dùng ngôn ngữ lịch sự và có sự động viên cần thiết. Công văn đôn đốc thì phải dùng lời lẽ nghiêm khắc nêu lý do kích thích sự nhiệt tình, có thể nêu khả năng xảy ra những hậu quả nếu công việc không hoàn thành kịp thời. Công văn thăm hỏi thì trong ngôn ngữ phải thể hiện sự quan tâm chân thành, không chiếu lệ, sáo rỗng. + Cách viết phần kết thúc công văn: viết ngắn gọn, nhấn mạnh chủ đề và xác định trách nhiệm thực hiện các yêu cầu (nếu có) và lưu ý viết lời chào chân thành, lịch sự trước khi kết thúc (có thể là lời cảm ơn nếu thấy cần thiết). c. Soạn thảo Tờ trình: - Những yêu cầu khi soạn thảo tờ trình: Phân tích căn cứ thực tế làm nổi bật được các nhu cầu bức thiết của vấn đề cần trình duyệt. Nêu các nội dung xin phê chuẩn phải rõ ràng, cụ thể. Các ý kiến phải hợp lý, dự đoán, phân tích được những phản ứng có thể xảy ra xoay quanh đề nghị mới. Phân tích các khả năng và trình bày khái quát các phương án phát triển thế mạnh, khắc phục khó khăn. 13 - Xây dựng bố cục tờ trình: Thiết kế bố cục thành 3 phần: Phần 1: Nêu lý do đưa ra nội dung trình duyệt. Phần 2: Nội dung các vấn đề cần đề xuất (trong đó có trình các phương án, phân tích và chứng minh các phương án khả thi). Phần 3: Kiến nghị cấp trên (hỗ trợ, bảo đảm các điều kiện vật chất, tinh thần). Yêu cầu phê chuẩn, chẳng hạn xin lựa chọn một trong các phương án xin cấp trên phê duyệt một vài phương án xếp thứ tự, khi hoàn cảnh thay đổi có thể chuyển phương án từ chính thức sang dự phòng. Trong phần nêu lý do, căn cứ dùng cách hành văn để thể hiện được nhu cầu khách quan do hoàn cảnh thực tế đòi hỏi. Phần đề xuất: Dùng ngôn ngữ và cách hành văn có sức thuyết phục cao nhưng rất cụ thể, rõ ràng, tránh phân tích chung chung, khó hiểu. Các luận cứ phải lựa chọn điển hình từ các tài liệu có độ tin cậy cao, khi cần phải xác minh để đảm bảo sự kiện và số liệu chính xác. Nêu rõ các thuận lợi, các khó khăn trong việc thực thi các phương án, tránh nhận xét chủ quan, thiên vị, phiến diện... Các kiến nghị: Phải xác đáng, văn phong phải lịch sự, nhã nhặn, lý lẽ phải chặt chẽ, nội dung đề xuất phải bảo đảm tính khả thi mới tạo ra niềm tin cho cấp phê duyệt. Tờ trình phải đính kèm các phụ lục để minh hoạ thêm cho các phương án được đề xuất kiến nghị trong tờ trình. d. Soạn thảo thông báo: - Xây dựng bố cục thông báo: Bản thông báo cần có các yếu tố: địa danh, ngày tháng năm ra thông báo. Tên cơ quan thông báo. Số, ký hiệu công văn. Tên văn bản (thông báo) và trích yếu nội dung thành các mục, các điều cho dễ nhớ. - Trong thông báo: Cần đề cập ngay vào nội dung cần thông tin và không cần nêu lý do, căn cứ, hoặc nêu tình hình chung như các văn bản khác. Loại thông báo cần giới thiệu các chủ trương, chính sách thì phải nêu rõ tên, số và ngày tháng ban hành văn bản đó trước khi nêu những nội dung khái quát. Trong thông báo, dùng cách hành văn phải rõ ràng, dễ hiểu và mang tính đại chúng cao, cần viết rất ngắn gọn, đủ thông tin, không bắt buộc phải lập luận hay biểu lộ tình cảm như trong các công văn, phần kết thúc chỉ cần tóm tắt lại mục đích và đối tượng cần được thông báo. Ngoài ra, phần kết thúc không yêu cầu lời lẽ xã giao như công văn hoặc xác định trách nhiệm thi hành như văn bản pháp quy. Phần đại diện ký thông báo: Không bắt buộc phải là thủ trưởng cơ quan, mà là những người giúp việc có trách nhiệm về các lĩnh vực được phân công hay được uỷ quyền ký và trực tiếp thông báo dưới danh nghĩa thừa lệnh thủ trưởng cơ quan. e. Soạn thảo biên bản: 14 - Yêu cầu của một biên bản: Số liệu, sự kiện chính xác, cụ thể. Ghi chép trung thực, đầy đủ, không suy diễn chủ quan. Nội dung phải có trọng tâm, trọng điểm. Thủ tục chặt chẽ, thông tin có độ tin cậy cao (nếu có tang vật, chứng cứ, các phụ lục diễn giải gửi kèm biên bản). Đòi hỏi trách nhiệm cao ở người lập và những người có trách nhiệm ký chứng thực biên bản. Thông tin muốn chính xác, có độ tin cậy cao phải được đọc lại cho mọi người có mặt cùng nghe, sửa chữa lại cho khách quan, đúng đắn và tự giác (không được cưỡng bức) ký vào biên bản để cùng chịu trách nhiệm. - Cách xây dựng bố cục: Trong biên bản phải có các yếu tố như sau: Quốc hiệu và tiêu ngữ. Tên biên bản và trích yếu nội dung. Ngày, tháng, năm, giờ (ghi rất cụ thể thời gian lập biên bản). Thành phần tham dự (kiểm tra, xác nhận sự kiện thực tế, dự họp hội,... Diễn biến sự kiện thực tế (phần nội dung). Phần kết thúc (ghi thời gian và lý do). Thủ tục ký xác nhận. - Phương pháp ghi chép biên bản: Các sự kiện thực tế có tầm quan trọng xảy ra như: Đại hội, việc xác nhận một sự kiện pháp lý, việc kiểm tra hành chính, khám xét, khám nghiệm, ghi lời khai báo, lời tố cáo khiếu nại, biên bản bàn giao công tác, bàn giao tài sản,v.v... thì phải ghi đầy đủ, chính xác và chi tiết mọi nội dung và tình tiết nhưng phải chú ý vào các vấn đề trọng tâm của sự kiện. Nếu là lời nói trong cuộc họp, hội nghị quan trọng, lời cung, lời khai... phải ghi nguyên văn, đầy đủ và yêu cầu người nghe lại và xác nhận từng trang. Trong các sự kiện thông thường khác như biên bản cuộc họp định kỳ, họp thảo luận nhiều phương án, biện pháp để lựa chọn, họp tổng kết, bình xét v.v... có thể áp dụng loại biên bản tổng hợp, tức là chỉ cần ghi những nội dung quan trọng một cách đầy đủ, nguyên văn, còn những nội dung thông thường khác có thể ghi tóm tắt những ý chính, nhưng luôn luôn phải quán triệt nguyên tắc trung thực, không suy diễn chủ quan. Phần kết thúc biên bản: Phải ghi thời gian chấm dứt sự kiện thực tế như: Bàn giao xong, hội nghị kết thúc, kiểm tra, khám nghiệm kết thúc lúc mấy giờ... ngày... biên bản đã đọc lại cho mọi người cùng nghe (có bổ sung sửa chữa nếu có yêu cầu) và xác nhận là biên bản phản ánh đúng sự việc và cùng ký xác nhận. Trong biên bản cần hết sức lưu ý việc ký xác nhận (phải có tối thiểu hai người ký) thì các thông tin trong biên bản mới có độ tin cậy cao. Thông thường trong các cuộc họp, hội nghị, biên bản phải có thư ký và chủ toạ ký xác nhận. g. Soạn thảo Nghị quyết Ban đại diện Nghị quyết của Ban đại diện HĐQT là văn bản lãnh đạo, chỉ đạo của Ban đại diện, ghi lại các quyết định được thông qua tại kỳ họp Ban đại diện về đường lối, chủ trương, chính sách, kế hoạch hoặc các vấn đề cụ thể. Nội dung Nghị quyết gồm: - Thời gian, địa điểm, thành phần tham dự cuộc họp 15 - Các nội dung trình bày tại cuộc họp - Ý kiến thảo luận của các thành viên dự họp và các nội dung thống nhất Quyết nghị của Ban đại diện HĐQT. - Tổ chức thực hiện Nghị quyết - Nơi gửi và lưu Nghị quyết 3. Kỹ năng giao việc, phân công, bố trí lao động 3.1 Giao việc: Công việc của nhân viên gồm các công việc thường xuyên và công việc không thường xuyên. Công việc thường xuyên là các công việc có tính lặp lại, đã được ghi nhận trong bản mô tả công việc. Công việc không thường xuyên do bạn giao cho nhân viên thực hiện. a. Đối với công việc thường xuyên: Hãy đảm bảo là trong quy trình của bạn đã có đầy đủ các tài liệu hướng dẫn cho nhân viên thực hiện, bao gồm: - Cách thức thực hiện . - Nguồn lực để thực hiện: Người, tiền, phương tiện, quy định nghiệp vụ. - Tần suất thực hiện. - Tốt hơn hết, hãy yêu cầu nhân viên ghi nhớ nội dung công việc thường xuyên vào kế hoạch làm việc tuần của họ. b. Đối với công việc không thường xuyên: - Nội dung giao việc cho nhân viên bằng sổ/phiếu/giấy tờ giao việc. - Giải thích cho nhân viên về lý do thực hiện công việc . - Giải thích các yêu cầu, mục tiêu, thời hạn. - Giải thích phương pháp thực hiện. Lưu ý khi phát sinh công việc không thường xuyên: Xác định công việc đó có lặp lại trong tương lai hay không? Trường hợp nó lặp lại, hãy thiết lập một số tài liệu để hướng dẫn cho nhân viên khi nó xuất hiện trong tương lai. Như vậy, bạn đã chuyển công việc không thường xuyên thành công việc thường xuyên. 3.2 Phân công bố trí lao động: Phân công phụ trách trực tiếp như sau: Giám đốc Phó giám đốc Tổ KHNV Tổ trưởng CBTD Bảo vệ Tổ Kế toán Trưởng Kế toán Kế toán viên Thủ quỹ 16 Lưu ý: - Tổ trưởng tổ KHNV: ½ thời gian làm quản lý + ½ thời gian làm CBTD. - Phân công CBTD phụ trách địa bàn xã phải đảm bảo hài hòa giữa các yếu tố: Năng lực làm việc (cao – thấp), kinh nghiệm (nhiều – ít), địa bàn (xa – gần, khó – dễ, xấu – tốt)… 4. Kỹ năng động viên khuyến khích nhân viên Khuyến khích là quá trình động viên và hướng dẫn để một người làm việc đạt được hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu cho thấy trong khi các nhà lãnh đạo cho rằng nhân viên chỉ muốn những điều kiện vật chất hữu hỡnh (như lương cao, công việc ổn định, sự thăng tiến) thì trên thực tế đó lại không phải là những động lực thúc đẩy và hấp dẫn nhân viên nhất. Các nghiên cứu chỉ ra rằng ngoài các phần thưởng tài chính nhân viên muốn những điều sau: Được khen ngợi, Cảm giác được tham gia, Được giúp đỡ với những vấn đề cá nhân. Như vậy các nhà quản lý cần nhận thức: Khen ngợi việc làm tốt của nhân viên càng nhiều càng tốt; Cho nhân viên tham gia vào càng nhiều quyết định càng tốt; Thể hiện mối quan tâm giúp đỡ thực sự đối với nhân viên trong những trường hợp họ gặp khó khăn hoặc vướng mắc. Quy tắc khuyến khích:“Việc gì được giao, sẽ hoàn thành. Việc gì đã được ghi nhận, sẽ làm tốt hơn. Việc gì được KHEN THƯỞNG, sẽ làm tốt nhất” 10 phương pháp khuyến khích nhân viên: 1. Cho nhân viên tự phát triển nghề nghiệp của họ và liên tục nâng cao hiệu quả công việc 2. Tin vào giá trị của việc đặt ra những mục tiêu giúp nhân viên cảm thấy đạt được thành công 3. Tạo ra cơ chế phản hồi thờng xuyên để giúp nhân viên tập trung trí lực và tránh đợc những sai lệch 4. Đánh giá đúng và khen ngợi nhân viên một cách thích đáng 5. Khuyến khích làm việc theo nhóm để nâng cao nhận thức về sự hợp tác và tận dụng sức mạnh tập thể 6. Tìm ra động cơ làm việc của mỗi nhân viên và cố gắng để hiểu mong muốn cá nhân của họ 7. Có những khuyến khích không bằng tiền đối với việc nhân viên hoàn thành tốt, tránh việc chỉ tập trung vào phần thưởng vật chất 8. Giúp nhân viên tăng cường động lực làm việc bằng cách chính mình cũng thể hiện sự nghiêm túc trong công việc 17 9. Đưa nhân viên tham gia vào những công việc thiết thực bằng cách cho họ các lựa chọn đa dạng và kiểm soát những việc họ làm 10.Thể hiện sự tin tưởng và cởi mở của bạn với mọi người và họ sẽ đáp lại bạn như vậy Mẹo sử dụng những khuyến khích không dùng tiền (dùng ít tiền): - Khen ngợi; Nhận xét tích cực về công việc; Mỉm cười; Cảm ơn; - Cho nghỉ ngơi; Cho đi học; Cho gặp một lãnh đạo cấp cao; Cho nghỉ bù; Cho làm những việc cá nhân; Cho sử dụng những thiết bị đặc biệt; - Mời đi ăn; Mời uống trà hoặc cà fê; - Gửi thiệp chúc mừng; Tặng phần thưởng; Tặng một huy hiệu/ cài áo/ cà vạt; Tặng sách; Tặng vé xem phim/kịch - Xin lời khuyên; Ghi nhận trước đông đảo nhân viên công ty; - Trao công việc với trách nhiệm cao hơn; Được trình bày báo cáo điển hình - Cho tham gia hội thảo/hội nghị quan trọng; Cho tham gia một dự án hay; Nguyên tắc khen ngợi: Dùng lời khen và động viên một cách thường xuyên. Khen thưởng cá nhân tuỳ vào hiệu quả công việc. Khen thưởng càng sớm càng tốt ngay sau thành công của nhân viên. Phần thưởng và lời khen phải được đưa với thái độ thân ái, chắc chắn và lặp đi lặp lại. Khuyến khích các thành viên khác của nhóm và đồng nghiệp đưa ra lời khen. III. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN CỦA GIÁM ĐỐC PHÒNG GIAO DỊCH NHCSXH CẤP HUYỆN. 1. Chức năng của Phòng giao dịch NHCSXH cấp huyện - Tham mưu, giúp việc Ban đại diện HĐQT cấp huyện, triển khai các hoạt động của NHCSXH trên địa bàn; - Kiểm tra giám sát các đối tượng khách hàng, các tổ chức Hội nhận ủy thác cho vay trong việc chấp hành chủ trương chính sách, quy chế nghiệp vụ tín dụng đối với hộ nghèo và các đối tượng chính sách khác; - Thực hiện các hoạt động nghiệp vụ khác khi có điều kiện và khi được cấp tren giao (huy động tiền gửi tiết kiệm, thanh toán…) 2. Nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc Phòng giao dịch cấp huyện 2.1 Tổ chức điều hành hoạt động của Phòng giao dịch để thực hiện các nhiệm vụ sau: - Ký văn bản thỏa thuận về uỷ thác cho vay với các Hội đoàn thể cấp huyện. Ký hợp đồng uỷ thác cho vay với các Hội đoàn thể cấp xã. Ký hợp đồng nhận vốn uỷ thác trên địa bàn cấp huyện. - Tổ chức nhận tiền gửi, tiền gửi tiết kiệm dân cư, huy động tiền gửi tiết kiệm thông qua Tổ TK&VV. - Tổ chức thu chi nghiệp vụ theo chế độ kế toán hiện hành. 18 - Thực hiện nghiệp vụ thanh toán chuyển tiền nội ngoại tỉnh. - Phối hợp với chính quyền các cấp, các tổ chức chính trị - xã hội trên địa bàn trong việc triển khai thành lập, tập huấn, giám sát các hoạt động của Tổ TK&VV; phối hợp với các ngành chức năng lồng ghép các chương trình khuyến nông, khuyến lâm, khuyến ngư với chương trình cho vay vốn trên địa bàn. - Tổ chức thực hiện và chấp hành chế độ báo cáo thống kê, kế toán và báo cáo nghiệp vụ, quản lý nghiệp vụ theo quy định của NHCSXH. 2.2. Quyết định chương trình, kế hoạch, biện pháp công tác của PGD. 2.3. Báo cáo theo yêu cầu của huyện ủy, UBND huyện, NHCSXH cấp trên và các tổ chức khác. 2.4. Đại diện NHCSXH theo uỷ quyền trong quan hệ với các cơ quan quản lý, cơ quan pháp luật trên địa bàn về các việc có liên quan đến hoạt động của NHCSXH. 2.5. Tổ chức tuyên truyền tiếp thị; tiếp nhận và có trách nhiệm giải đáp những kiến nghị của khách hàng, các tổ chức nhận uỷ thác cho vay về những vấn đề có liên quan đến hoạt động của NHCSXH. 2.6. Có phương án phối hợp với các cơ quan chức năng trong việc bảo đảm an ninh, an toàn hoạt động của Phòng giao dịch NHCSXH. 2.7. Thực hiện các nhiệm vụ khác do NHCSXH cấp trên và Ban đại diện HĐQT giao. IV. Tổ chức chỉ đạo điều hành hoạt động tại Phòng giao dịch nhằm thực hiện đề án củng cố và nâng cao chất lượng tín dụng. Trên cơ sở Đề án được duyệt, Giám đốc Phòng giao dịch NHCSXH cấp huyện cần chỉ đạo điều hành và tổ chức thực hiện như sau: - Xây dựng kế hoạch chi tiết để triển khai thực hiện đề án. - Báo cáo nô ôi dung Đề án và Thông báo số 44/TB-BCĐTNB ngày 29/3/2012 của Ban chỉ đạo Tây Nam bô ô cho Huyê nô ủy, UBND huyê ôn biết để có hướng chỉ đạo. - Tham mưu cho Ban đại diê ôn HĐQT huyê nô : + Tổ chức họp Ban đại diê ôn cấp huyện mở rộng thành phần đến Chủ tịch UBND cấp xã để phổ biến và triển khai thực hiện đề án; + Thành lâ pô Ban chỉ đạo thực hiê ôn đề án củng cố nâng cao chất lượng tín dụng giai đoạn 2012-2014; + Chỉ đạo UBND cấp xã thành lâ pô Tổ chỉ đạo thu hồi nợ ở những nơi có nợ khó thu hồi, trong đó cơ cấu gồm: Chủ tịch UBND xã làm Tổ trưởng, các thành viên gồm: Chủ tịch các Hô ôi đoàn thể nhâ ôn ủy thác, Bí thư chi bô ô, Trưởng ấp, Công an, Tư pháp, Thương binh xã hội. 19 - Triển khai quán triệt đến 100% cán bộ viên chức và người lao động để thống nhất nhận thức và tạo sự đồng thuận trong quá trình thực hiện; tiến hành giao chỉ tiêu và yêu cầu từng cán bộ nhân viên cam kết thực hiện. - Đăng ký chỉ tiêu cụ thể, kế hoạch thực hiê ôn từng giai đoạn, từng năm của từng xã, từng ấp. - Phát đô nô g phong trào thi đua để tổ chức thực hiê ôn đề án. - Thực hiê ôn sơ kết, tổng kết kịp thời kết quả thực hiê ôn để có những giải pháp kịp thời giải quyết những khó khăn vướng mắc trong quá trình thực hiê ôn. - Báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu của đề án theo định kỳ quy định; tổ chức sơ kết, tổng kết đề án theo chỉ đạo của cấp trên. ===========&============ 20