Tài liệu Các yếu tố giúp đột phá trong thương thuyết

Các yêu tô giúp đột phá trong thương thuyêt Có thể bạn sẽ phải dùng tới biện pháp quyền lực, gieo những hạt giống ỷ tường hay giữ thể diện cho người đối thoại...Đó là một vài yếu tố giúp bạn đột phá trong đàm phán. Từ ý tường... Có rất nhiều cuốn sách bàn về vấn đề: “Tiến tới sự nhất trí trong đàm phán”. Nhưng những cuộc đàm phán của bạn có thể đang rơi vào thế bế tắc, tồi tệ, không giải quyết được... Thậm chí, bạn không thể mời được những thành viên chủ chốt cùng ngồi vào bàn đàm phán. Bạn sẽ làm gl nểu cuộc đám phán đi vào thế bế tắc, thậm chi bạn khòng thể mời những thành viên chù chốt bẽn đối pnương ngồi vào bàn đàm phán? Ánh: www.cagle.com Vấn đề đang xả y ra ở đây là gì? Đó hoàn toàn có thể là một cuộc đàm phán "bế tắc” (mà về thực chất là một cuộc đàm phán trên danh nghĩa), ở đó có những quy luật bất thành văn quyết định các bên sẽ thương lượng với nhau như thế nào, ý kiến của bên nào được lắng nghe, quyền lợi của bên nào bị lung lay? Những cuộc đàm phán kiểu này thể hiện rõ ràng nhất khi quyền lực của các bên tham gia đàm phán bị chênh lệch. Ví dụ: Cấp trên - cấp dưới, người có thâm niên - người mới có kinh nghiệm, giữa nam và nữ hoặc giữa người nhiều tuổi và ít tuổi. Mọi người sẽ tranh luận với nhau về một vài vấn đề mà họ đang quan tâm trong buổi đàm phán. Đẻ biến những cuộc đối thoại “nóng” trở thành những cuộc đối thoại mang tính “xây dựng” thì các biện pháp mang tính chiến lược dưới đây sẽ rất có hiệu quả. ... Đến thực tiễn Biện pháp dùng quyền lực Để khích lệnhững người thương lượng bị khiên cưỡng khi tham gia đàm phán, cách tốt nhất là chỉchohọ thấy rằng: nếu tham gia đàm phán, công việc làm ăn của họ tiến triển như thế nào và ngược lại. Đưa ra động CO’ rõ ràng Fiona Sweeney, Giám đốc Điều hành mới tại một công ty nhận thấy cần phải có một biện pháp thích hợp để hai bộ phận Sản xuất và Bán hàng "xích lại” gần nhau. Bằng những biện pháp như: cải tiến các chương trình quảng cáo, giảm thiều những phàn nàn từ phía khách hàng, Fiona đã chứng tỏ được năng lực cùa mình đồng thời khuyến khích cả hai bộ phận cùng hợp tác chặt chẽ với chị trong công việc. Cái giá của việc không linh hoạt Ông chủ của Karen Harting nhất định không chịu tăng lương cho cô, dù Karen là nhân viên hàng đầu của công ty. Tức giận vì “sự bất công” này, Karen quyết định nhận lời mời làm việc ờ một nơi khác, lúc đó ông chủ của cô mới nhận ra rằng: Cái giá phải trả là đã quá chậm trễ trong việc tăng lương cho nhân viên. Tranh thù sự ùng hộ Riley, Cơ trường lực lượng không quân cần có sự đồng ý của người chỉ huy cao cấp để thay đổi lịch trinh bay. Thay vì trình bày với cấp cao nhất, anh lại đề xuất c ầ n phải đưa ra được động cơ rõ ràng để mọi người có mục đích phấn đấu ý kiến thông qua thượng cấp trực tiếp của mình - người sẽ trực tiếp bàn bạc với chỉ huy. Nhờ vậy mà Riley đã nhanh chóng nhận được sự đồng ý của vị chỉ Ảnh: www.hewittassociates.com huy cao cấp. Biện pháp tiến hành Khi các thành viên khác bàn luận đề đưa ra quyết định nhưng không có sự đóng góp của bạn hoặc bác bỏ ý kiến của bạn, thì việc cần làm là hãy xem xét, bổ sung chương trình đàm phán, dùng động lực của mình đẻ nâng cao hiệu quả của bản thân hơn nữa. Gieo những hạt giống ý tường Joe Lopez khiến cho các đồng nghiệp ấn tượng bằng việc nhấn mạnh những ưu điểm trong sáng kiến của mình suốt cuộc họp. Nhờ thế, câu chuyện về những lợi ích mà dự án mang lại của anh đãnhanh chóng được các đồng nghiệp nắm bắt khi anh ăn trưa cùng họ. Điều chinh lại quy trình Marcia Philbin mất công tranh luận với những người đồng nghiệp huênh hoang của mình trong một hội nghị bàn về tiêu chí phân chia công bằng không gian làm việc. Bởi vậy, khi Marcia hướng cuộc đàm phán trở lại các vấn đề cần quan tâm của công ty thì cô đã trở thành chủ tọa cuộc hội nghị. Xây dựng sự đồng thuận Đẻ tạo dựng được sự đồng thuận trong thương vụ mua lại một công ty, Mark Chapin - Tổng Giám đốc Điều hành đã gặp gỡ trực tiếp từng thành viên chủ chốt của cả hai bên. Qua cuộc gặp, Mark Chapin đã xác định rõ những ai ủng hộ và ai là người phàn đổi kế hoạch mua bán. Sau đó, ông tranh thủ sự đồng thuận của những người ủng hộ trước khi “phe đối lập” có cơ hội tập hợp để phản đối. Tranh thù được sự đồng thuặn cùa phe nhóm ủng hộ sẽ làm tăng vị thế tự tin trên bàn đàm phán Biện pháp coi trọng Nêu bật những lợi ích chung để nâng cao sự tự tin cùng sự vô tư của các thành viên tham gia đàm phán, giúp phá bỏ thế bế tắc. Giữ thể diện cho người khác Những ý kiến của Sam Newton liên tục bị ông chủ bác bỏ, và Newton nhận ra rằng: Nếu ông chủ mới tán thành ngay đề xuất của anh thì mọi người sẽ cho rằng năng lực của ông ta kém. Bởi thế, Newton đã đưa ra nhiều phương án lựa chọn dựa trên sự tôn irọng quyền hạn của ông chủ mình, nhờ thế mà những cuộc bàn luận của họ đã có tiến triển. Duy trí đối thoại Là Trưởng phòng Phát triền của một công ty phần mềm, Fran Rossi đã trực tiếp gặp mặt Giám đốc Nghiên cứu - người phản đối kế hoạch mua lại một công ty của bà để trình bày ý kiến. Trước khi thảo luận, Rossi đã thu thập nhiều thông tin tư liệu về công ty đó, vì thế vị giám đốc này sau đỏ phải đánh giá lại quan điểm của mình. Thu hút các quan điểm mới Khi tiến hành thành lập Công ty Bảo hiểm Liên doanh, Donna Hitchcock - người điều hành Tổ chức HMOỊTỊ đã vấp phải sự phản đối của rất nhiều người. Các phòng ban của đối tác kinh doanh bảo hiểm với công ty của Donna sau khi phải làm việc quá sức đã nghĩ tới những biện pháp để làm giảm độ quá tải. Donna hiểu điều đó và cho rằng tiến hành liên doanh sẽ là cách giải quyết vấn đề tốt nhất. - Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí H arvard Business Review của Deborah M K o lbí2 ỉvà Judith W illiam sí3ỉ - HBV-TVN “ B àn quyền @ Harvard B usiness S chool P u b lis h in g " một dạng bảo hiểm sức khỏe trả tiền trước bao gồm: các quyền lợi chăm sóc sức khỏe toàn diện tập trung vào việc giữ Í11 HMO, viết tắt cúa Health Maintenance Organization (Tố Chức Bào trì Sức khõe) lá gìn sức khỏe và chăm sóc phòng ngừa. £21 Deborah M. Kolb là Giáo sư Quản lý tạì tarừng Quản trị Simmons. Từ năm 1991 đến 1994, bá là thành viên Ban Quản lý cùa Chương trình Quán lý tại trường Harvard Law. Hiện nay bà là một trong những thành viên lâu năm cùa chương trinh nghiên cứu Đàm phán về Ké hoạch công việc phù hợp. Bà là tác giả của rắt nhiều cuốn sách về đàm phán, tiêu biéu: The Mediators (TD: Người hóa giãi), NXB MIT, 1983. [3] Judith Williams là người sáng lập tả chức phi lợi nhuận chuyên nghiên cứu về sự thay đổi của các công ty và vấn đề làm thế nào dể phụ nữ có thể thăng liến trong sự nghiệp. Bá dã lừng làm việc trong lĩnh vực xuất bàn vá dằu tư tài chinh. Hiện bà là Giáo sư của trường Đại học Harvard. Bà là đồng tác giả của cuốn sách The Shadow Negotiation: How Women Can Master the Hidden Agendas that Determine Bargaining Success (TD: Đàm phán trong bóng lối: Làm thế nào đề n ữ giới có thề kiểm soái được vấn đẻ đàm phán ẩn để dạt được vị thế thuận lợi trước đối thù), một trong những cuổn sách bán chạy nhất cùa Harvard Business Review nám 2000.