Tài liệu Nghệ thuật đàm phán

Nghệ thuật đàm phán - Phân 1 Đ àm phán là một hoạt động gắn với mọi quan hệ giữa người với người mà hàng ngày chúng ta vẫn tiến hành và nhiều khi tiến hành một cách trực giác không kịp có thời gian suy nghĩ đến. Trong lĩnh vục quán lý đàm phán là một bộ phận không thể tách rời m ang lại thành công hay thất bại cho bạn cũng như doanh nghiệp. M ỗi người chủng ta có thế dễ dàng nhớ lại vô vàn tình huống trong lĩnh vực nghề nghiệp hay trong cuộc sống riêng tư. Ai mà chắng đã phải đối đầu với những áp lực (cuộc chiến cân não), ai mà chăng đã từng là nạn nhân của những thói lừa bịp, mưu mẹo và các thủ đoạn đe dọa hay giật dây. Bắt buộc phải nhượng bộ trong những tình huống đó, chúng ta đều giữ lại trong người một nỗi niềm cay đắng và tự hứa sẽ không bao giờ đê rơi vào tình trạng đó. N hưng cũng tò đó dần hình thành nên một nhận thức mang tính sung đột với đàm phán và cuối cùng đưa đến một cách đối sử dựa trên sự thiếu tin cậy giữa các bên. Quyền lợi ích ký bán thân, thiếu một thái độ thông cảm độ lượng đối với các lợi ích của các đối tác trong đàm phán và đàm phán gần như thu hẹp vào một sự so sánh lực lượng giữa các bên. Người ta có thể dễ dàng hình dung những ton hại do những thái độ tương tự đối với đàm phán có thể gây ra. Vậy có thè tránh không đê bị lôi cuốn vào những lệch lạc ấy không? Tránh những cạm bẫy của trực giác? Kẻ yếu, kể mạnh có ngồi vào bàn thương lượng được không? N hũng công trình nghiên cứu về đàm phán xuất phát từ các trường đại học M ỹ và rồi lan ra toàn thế giới. Đối với mỗi người chúng ta, đó là một khả năng đem lại cuộc sống. Dù muốn hay không, những giờ phút đầu tiên trong đời và suốt một đời người chúng ta thèm muốn đạt được nguyện vọng và ước m ong bằng cách thích nghi với các điều bó buộc của hoàn cảnh xã hội và vật chất chung quanh ta. N eu chúng ta không đạt được điều chúng ta m ong muốn, đó là do trật tự đã sắp đặt và chúng ta phải cái tiên không ngừng năng lực, sự tinh thông đê đàm phán, thỏa thuận với người khác làm sao để được hài lòng hơn là không thương lượng. Thế nào là một đàm phán thành công - Khi m ột cuộc đàm phán không đi đến kết quả, việc nhận sét kết quả thất bại thường đi đôi với việc người ta nhận ra đã mất những gì? Và khi sự việc đã qua, sự tức giận dịu lại người ta bắt đầu suy nghĩ, đi tìm một lối thoát, một sự thòa hiệp cũng như những biện pháp đê đạt tới. Điều này là m ột phần của quá trình đàm phán. Thất bại không có nghĩa là tan vỡ, có thê một biện pháp đúng đắn lúc này là tạm ngừng cuộc đàm phán khi người ta cảm thấy bế tắc, hoặc đang bị lạm dụng. c ắ t đứt đàm phán là chối bỏ, một việc không dễ chịu chút nào, đê lại những vết hằn không dễ xóa bỏ. - Vì người ta trong bất kỳ tình thế như thế nào, chiến tranh hay cạnh tranh. . . cuối cùng cũng phái ngồi lại với nhau quanh bàn đàm phán. Trong cuộc gặp các nghi thức được đặt ra, các thủ đoạn, mưu kế có trước và người tham gia có thể học hỏi lẫn nhau ở những điều không nói rõ ra và quy định các điều kiện tiếp nhận đề nghị của nhau. - Thắng, chống lại hay cùng đi tới là câu hởi đặt ra trong cuộc đàm phán. Ai chăng có cảm giác hài lòng sau khi đã “giành” được một khoản hạ giá đáng kể hay những sự dề dàng phụ thêm trong cuộc thương lượng mua bán tài sản có giá trị (nhà, xe. . .) N hưng những cuộc đàm phán ấy không lặp lại, dĩ nhiên chúng ta có xu hướng ích kỷ, chỉ muốn dành nhiều phần lợi cho mình mà thiệt thêm cho người khác. Đỏ là một trò chơi mà kết quả bằng không, vì trong đó điều người này thắng thì người khác thua thiệt và cũng có khi ngược lại: kẻ ngoài cười nụ, người trong khóc thầm. N hưng chúng ta không nên quan tâm nhiều tới điều đó vì chúng ta thường không quan tâm đến đối tác sau cuộc đàm phán. N him g nó sẽ hoàn toàn khác đối với những cuộc đàm phán diễn ra với những người thân thiết như họ hàng, cha mẹ, hay bè bạn trong cuộc sống riêng tư cũng như các cuộc đàm phán sảy ra không ngừng trong cuộc sống nghề nghiệp với khách hàng, đói tác, nhà cung cấp. . . Chúng ta không được phép không biết đến điều gì sảy ra với đối tác sau khi đàm phán kết thúc. N eu họ không hài lòng, thậm chí hụt hẫng, chắc han họ sẽ không sẵn sàng đến với chúng ta trong các cuộc đàm phán sau và cách cư sử của họ sẽ bị ảnh hưởng hoặc họ lân tránh không chịu thương lượng với ta hoặc họ sẽ tìm cách ăn m iếng trả miếng. N hững cuộc đàm phán thường xuyên đó sẽ nằm trong mối quan hệ mà chúng ta muốn thiết lập. M uốn củng cố, muốn làm cho tốt hơn. Trước hết đó là dịp tạo ra giá trị cung cấp các giái pháp cho các vấn đề khó khăn, cách giải quyết các cuộc sung đột hoặc tạo ra những cơ hội đê phát triển. Tiêp đó là tìm ra cách hai bên tiêp nhận được đề cùng nhau chia sẻ giá trị đã được tạo ra một cách không nhất thiết phải là công bằng và bình đẳng giữa các bên. Vậy nếu người ta thừa nhận rằng những người đàm phán với chúng ta hôm nay sẽ cũng là những người đàm phán sau thì đó là một cuộc đàm phán tốt, các bên tham gia đều tự coi như những người thang cuộc. Cuối cùng thì các bên đàm phán có thể phát biêu “Tất cả chúng ta cùng tiến” hoặc “Họ đã nghe chúng ta, họ đã thông cám những yêu cầu của chúng ta”, “Họ là những người cứng rắn nhưng cũng là những người đúng m ực” , “Không ai mất thể diện”, “Điều đó khuyến khích những lần đàm phán sau” Đây là một trong những cách đơn giản dùng đê minh họa các cuộc đàm phán trong đó tất cả đều hài lòng, tuy rằng hài lòng theo các cách khác nhau. Hài lòng có thể đánh giá ở mức độ phần lớn các điều mong muốn đều đạt được trong khi bên kia kém hài lòng hơn nhưng cũng đánh giá kết quả đàm phán đã cải thiện tình cảm của họ và ấp ủ hy vọng sẽ thu được nhiều lợi hơn trong các cuộc đàm phán sau. Trên thực tế, cum từ w in-w in (các bên đều thắng) che dấu một tình trạng khó sử (dilemne) cha tất cả các bên tham gia đàm phán. Chúng ta không chi ích kỷ (muốn có lợi hơn người khác) tuy biết rằng nếu người khác không được gì thì quá trình đàm phán chấm dứt, do đó cần có một tấm lòng vị tha để tiếp tục cuộc chơi (sự trao đôi). Tài khéo léo của người đàm phán một phần ở chỗ biết cách làm chủ nghịch lý này. N gười ta thấy rõ cái khó là làm sao dẫn dắt quá trình trong khi phải vượt qua vô số trở ngại, tránh được các cạm bẫy, đề đưa người đối thoại tiếp nhận những đề nghị của mình đua ra mộl cách không ích kỷ và cũng là đê đáp ứng những nguyện vọng hoặc lợi ích của chính họ. Quá trình đàm phán là một nghệ thuật. N gười đàm phán phải làm thay đôi nhận thức của người đối thoại với các vấn đề mấu chốt trong nội dung đàm phán (các vấn đề được-thua) và đối với các lợi ích tương ứng bằng cách sử dụng và các nguồn lực và kỳ thuật giao tiếp cùng với nghệ thuật thuyết phục. - Khi nào hai bên đều thắng? Những bài học kinh điên chủ yếu nêu ra ba tình huống. + Khi các bên đàm phán cùng đi đến lợi ích chung và cùng nhau chia sẻ thắng lợi một cách đúng đắn. + Khi mỗi bên đàm phán đều đánh giá rằng họ đã hài lòng và đã giành được điều quan trọng nhất đối với họ. + Cuối cùng khi một bên đàm phán đánh giá rằng điều đã giành được bằng thương lượng, dù không thoa mãn hoàn toàn nguyện vọng của mình, cũng lớn hơn điều đã có nếu không đàm phán. Trong m ột cuộc đàm phán khi tạm ngừng hoặc thất bại luôn được nhìn nhận như một cuộc tạm nghỉ, và việc nối lại là không thề tránh được nếu mối quan hệ giữa hai bên không bị tan vỡ. Dưới đây là những kỹ năng chỉ ra giúp bạn có một cuộc đàm phán hiệu quả, đi đến thắng lợi dành tốt, lâu dài dành cho cả hai bên. 1. Trước khi đàm phán nên suy nghĩ trước đã. Trước tiên và quan trọng nhất là cần biết được điều mong muốn của mình là gì, trong cuộc đàm phán cần phải biết điều gì là quan trụng nhất. Đồng thời cũng phải tìm hiểu rõ đối tượng đàm phán: mình sẽ phải thương lượng với ai đây, và nếu kết quả đàm phán khônạ hài lòng thì mình sẽ làm gì? N gười ta cố gắng tìm những cách làm đối tượng đàm phán không thể không hài lòng. Có những câu hỏi đặt ra cần phải giải đáp trước khi tiến hành đàm phán đê có được một kết quả thành công, c ầ n đưa ra các yểu tổ năng động của một cơ chế phù hợp và dễ thuyết phục người đối thoại. Khi người ta lựa chọn một giải pháp là bời vì giải pháp đó đã chứng tỏ là tốt hơn cả và như vậy người ta sẽ cảm thấy mình thắng mặc dù giải pháp ấy không thế hoàn toàn thóa mãn được tất cá mọi nguyện vọng. 2. Nhận thức về vấn đề đang cần đàm phán. Sẽ có một chút giao động khi bắt đầu tranh luận, đến một lúc nào đó người ta tự hỏi “N gười ta đang nói về vấn đề gì đây, thực sự vấn đề là ở chồ nào? v ấ n đề đang tranh luận có phải là đề tài đang cần đàm phán không?”\ Và mỗi bên đều có những nhận thức khác nhau về cùng một vấn đề. Và trước hết phải tìm xem phía đối tác trong đàm phán xem xét vấn đề như thế nào, họ nhận thức tình thế ra sao và đâu là nhũng khả năng đưa đến kết quả của đàm phán. Và đối tác cũng không do dự gì để trình bày quan điêm cúa họ, cách nhìn nhận sự việc của họ và cách làm của họ như thế nào để thúc đầy cuộc thảo luận tiến tới. V à như vậy họ mở cửa đê ta có thê nhìn nhận lại sự việc và cung cấp những yếu tố hữu ích cho bạn khi muốn thay đôi cách nhìn nhận của họ. Họ sẽ tập trung lý lẽ vào vấn đề cốt tử ấy để dành bằng được thắng lợi về phía họ. Bản thân chúng ta cũng nhìn nhận về vấn đề mấu chốt đó như thế nào và sẽ quyết định lập trường đàm phán của chúng ta. Đ iêm mây chôt được xem như điêm ăn - thua trong thương lượng nên sẽ có thái độ mềm dẻo đê không tốn hại đến vấn đề chính. Lập trường đàm phán. Đ ưa ra một lập trường đàm phán có thể là một chiến thuật m uốn uy hiếp đối phương chứng tỏ sức mạnh và quyết tâm hoặc đưa ra những yêu sách rồi sau đó hạ dần trong thưong lượng thì vừa. Và như vậy thường càng làm cho tĩnh huống sấu hơn. V ậy phâi đổi sử ra sao khi gặp phải những đổi tượng “lên gân” khăng khăng bám giữ lập trường lên gân của mình? Trước hết không nên đem lập trường của ta ra đối chọi nếu người ta muốn tránh một cuộc “chiến tranh lập trường” Cạm bẫy của các cuộc đàm phán giả tạo. Cái này diễn ra rất nhiều ở các đàm phán trong quản lý, giữa giới chù và công nhân. Và đè tránh hiện tượng này ta nên đưa ra quan điêm then chốt đồng thời tìm hiểu lập trường đàm phán từ phía bên kia thông qua các “sm all talk” (những cuộc nói chuyện nhó) hoặc những cuộc họp thu hẹp. Và ai cũng biết rằng đã bước vào đàm phán hay bất cứ cuộc thương lượng nào cũng phải có nhân nhượng, chiếu cố lẫn nhau. Đây là những yếu tố sẽ góp phần lớn việc thiết lập quan hệ giữa các bên khi bước vào đàm phán. 3. Đối tượng đàm phán với bạn. Biết rõ người sẽ đàm phán với mình là việc làm đầu tiên trước khi bắt đầu công việc. N gay cả đối với những người đã thân thiết từ trước hay đã gặp nhiều lần. Lao vào đàm phán mà biết rất ít về những người sắp đàm phán với mình có thể gây nên thất vọng, đặc biệt là những đối tượng có nên văn hóa khác nhau. Bản sắc nghề nghiệp. Anh ta đại diện cho ai, quyền uy như thế nào? c ấ p bậc, có dù thẩm quyền dể thương lượng với ta không? V à một diều cũng không kém phần quan trọng đó là người ta sẽ cố tìm hiểu thể thức điều hành cuộc đàm phán của người đối thoại. V à quá trình đi đến quyết định đổi với anh ta là như thế nào? N hững cấm kỵ và những nghi thức phải tuân thủ trong văn hóa của người đối thoại? Chắc chắn không dễ gì một lúc mà biết được mọi thứ trên nhưng ta tự nhủ điều đó dần dần sẽ phải được tìm hiếu thêm trong quá trình đàm phán. V à cái khó là nếu không biết các cơ chế này thì chúng ta rất dễ đi đến sử sự vụng về. Và hậu quá đàm phán co lại và đi đến bế tắc. Và như vậy người ta không tìm thấy cái đang tìm. Người đàm phán phải làm chủ được cảm súc của mình và của người đối thoại với mình. Mục tiêu đầu tiên là xác lập nền tảng quan hệ nhiều mặt, đóng trước những biếu hiện dè dặt, lấp lửng cùa người đối thoại, vô hiệu hóa thái đội nghịch thường che giấu kỳ. Biết lắng nghe và độ lượng mới giúp bạn có được điều này. 4. Đ iều bạn thực sự mong m uốn và điều gì là quan trọng với người khác? Có nhiều trường hợp người ta đi vào đàm phán thường che giấu những mong muốn và nhu cầu thực một cách vô tình hay hữu ý. Thậm chí các bên đề ra rất cao và kiên quyết đê dương cao thanh chắn và tạo nên mối tương quan lực lượng trong đàm phán tùy thuộc vào lời lẽ cay độc và năng lực hăm dọa của người đối thoại. Bậc thang lợi ích. Bao giờ cũng có bảng phân chia lợi ích từng vấn đề theo thứ bậc trên dưới tùy theo mức độ quan trọng mà m ỗi bên đòi thỏa mãn. Và rất may các bảng này ở mỗi bên lại khác nhau. Và điều quan trọng là người ta có thể phải bộc lộ mục tiêu ưu tiên của mình hay che giấu nó đến phút cuối m à chúng ta khó biết được, ơ đây mỗi bên đều đặt ra cho mình ngưỡng tới hạn của một vấn đề hay vùng thỏa thuận chấp nhận được. Mà phía bên kia đáp ứng được là có thể chấp nhận được. 5. Bạn sẽ làm gì nếu không đạt được những điều đáng kế đối với bạn? Chúng la đều đồng ỷ rằng nếu thây trước thất bại, người ta sẽ không mấy khi bỏ công sức để cố làm một công việc gì đó. Không biết phải làm gì nếu đàm phán không thành công thì cũng rất nguy hiểm, vì người ta có nguy cơ phải miễn cưỡng nhận những điều kiện ít thỏa mãn, vì không có sự lựa chọn nào khác hoặc không dự liệu một giải pháp lùi. Có lẽ không cần phải đàm phán khi người ta dự cảm thấy đàm phán sẽ đem lại kết quả không mỹ mãn bắc cách làm khác, không nhất thiết phải đàm phán. Trong đàm phán nếu thấy trước m ột kết quả là một bước lùi hay tệ hơn là phương án sẽ đưa ra đê thương lương (gọi là BATNA = best alternative to negotiated agreement = phương án tối ưu đem ra trao đôi) thì người ta không nên thương lượng làm gì. Mồi bên đều có một batna riêng và dương cao nó nhằm giảm nhẹ các phương án lựa chọn của đối phương, mục đích đê dẫn đối phương tiếp thu đề nghị của mình đưa ra. Và bên nào cũng cổ gắng như vậy. Và tương quan này đặt ra ai sẽ mất nhiều hơn nếu đàm phán thất bại, tạo ra các tình huống no-deal (cắt cầu) và khi hai bên căng thăng có khi tới mức đánh bài ngửa thì khi đó có lẽ các phưưng án được cởi mở hơn, khi đó những nhân nhượng rir hai phía dễ đặt ra hơn. Hai bên cùng nhau ước lượng xem nếu không đi đến thòa thuận thì mỗi bên sẽ mất gì và có lẽ đối tác của bạn cũng sẽ đồng ý? 6. Thái độ trong đàm phán. Trong đàm phán, cách đối sử của mồi chúng ta mỗi người m ột khác, vì chúng tùy thuộc vào những kiêu sống và tính cách của mỗi người chúng ta. Không ai tránh được lệch lạc trong lĩnh vực quan hệ giữa cá nhân với nhau, sự đối đầu ngay cả với người thân thiết hoặc trong gia đình, có thể sảy ra gay gắt, những lý lẽ hợp lý nhiều lúc bị những cảm súc không họp thời che lấp và tạo nên những tình huống sung đột. Dần đến những nhận thức sai lầm hay những hành động không kiểm soát được. Sự lừa bịp trong đàm phán thường sảy ra trong các quan hệ xã hội, và quá trình đàm phán chứa đựng nhiều cạm bẫy. V à che dấu thủ đoạn của mình là một bộ phận trong đàm phán. Trong lúc này thái độ điềm tĩnh và làm chủ được mối quan hệ thiết lập được là điều rất quan trọng đê có được quyết định đúng. Cái này chi có được thông qua rèn luyện trong đàm phán mà có. Thái độ ân cần có đi có lại (nhãn nhượng) là điều thiết yếu để đạt được mục đích chủ yếu trong đàm phán. M ọi cuộc đàm phán đã chứng tỏ rằng cách ứng sử ích kỷ hay cạnh tranh đều ít đe lại sự thỏa mãn lâu dài cho cả hai phía. Cuộc đàm phán có đi có lại làm điều kiện cho sự phát triển tốt và tính vững bền của mối quan hệ tin cậy lẫn nhau. V ào lúc thích hợp người ta có thế không chấp nhận bất kỳ thủ đoạn nào gây mất ổn định trong đàm phán, và tố cáo ngay khi chúng xuất hiện. M ột thái độ ân cận phải chăng là phương tiện truyền tải tình cảm tốt nhât? 7. Ket thúc thương lượng. Sau các quá trình thương thảo và nhân nhượng lẫn nhau. Và có khi trong đàm phán người ta cố gắng đáp ứng nhu cầu chủ yếu của đối phương bằng cách nào đó để dành được sự nhân nhượng hay một sự thỏa ước theo yêu cầu chủ yếu của mình. Và khi đó đàm phán đi đến bước ký kết, cam kết các thỏa thuận đã đạt được. Trường họp không thỏa thuận được chủ yếu là do m ột trong hai phía không thỏa mãn được các mục tiêu cúa mình và tin rằng phía đối tác có thế cố gắng hơn nữa. M em dẻo trong mối quan hệ. Đôi khi Irong đàm phán sự cứng rắn trong lập trường của phía đối phương gây ra nhiều căng thắng thậm chí bế tắc. Khi đó có thê chúng ta đưa ra một lời khước từ một cách từ tốn rằng “có lẽ có trục trặc gì đó và tôi sẵn sàng xem sét lại đầu đuôi sự việc, nhưng tôi không chấp nhận sự đe dọa cũng như anh khỏi cần khởi kiện” . N hưng sau khi lấy lại bình tĩnh bạn có thể chứng tỏ mình mềm dẻo bằng những quan hệ khiêm nhường, nhã nhặn, thanh thản và có tình thần xây dựng. Vai trò của người đi đàm phán là đạt mục tiêu đề ra. Dù mục tiêu đó có đạt được m ột phần cũng do người đối thoại với mình, c ầ n kiềm chế tính hung hăng gây gố của người đối thoại nhằm vào cá nhân bạn. Mà nguyên nhân gây ra tính hung hăng cũng có thê do chính sự vụng vê từ phía bản thân bạn thê hiện qua câu nói, hay những nguyên nhân khác mà bạn chưa biết. V à nếu căng thẳng tồn tại và diễn ra giai dăng thì cách tốt nhất là nên tránh đi chỗ khác, tạm hoãn đến thời điểm dịu bớt đê tiếp tục. Điêm cuối cùng cần nhắc lại trong một đàm phán bền vừng và phát triên là một cuộc đàm phán mà trong đó có sự nhân nhượng giữa các bên, đạt được đa số các nhu cầu chủ yếu của mỗi bên. Đó mới là một đàm phán thành công. Nghệ thuật đàm phán - Phân 2 Đàm phán trong quản lý. Trong quán lý luôn sảy ra các cuộc thương lượng cá trong nội bộ lẫn công tác đối ngoại. N ếu bạn làm chủ được các tình huống trong cuộc thương lượng lợi thế sẽ thuộc về bạn. Bài viết mô tả một số tình huống cụ thc hy vọng giúp ích cho các bạn cả khi bạn là nhân viên cũng như khi bạn là lãnh đạo. N hững ví dụ điền hình về đàm phán trong quán lý. - Trong m ột cuộc thương lượng tuyên dụng sảy ra giữa nhà tuyên dụng và ứng viên, mỗi bên luôn có nhũng mục tiêu khác nhau được xem là những điểm mấu chốt của mình. M ột bên thỏa mãn nguyện vọng cá nhân và một bên về bản chất là đám bảo lợi ích cho công ty. Trường họp của Huy một kỳ sư mới ra trường, đến xin việc làm tại m ột công ty mà anh la cho là rấl hấp dần đối với anh. Sau nhiều cố gắng kiên nhẫn anh la mới được nhà tuyển dụng của C ông ty mời đến phỏng vấn. v ấ n đề mấu chốt để thương lượng đối với anh ta đương nhiên là làm sao được nhận vào làm trong một công ty nôi tiếng, coi như bước khởi nghiệp quan trọng đê vươn tới tương lai đầy hứa hen. Còn đối với ông trưởng phòng tuyển dụng thì đây chỉ là cuộc tiếp xúc thông thường để tìm nhân viên mới, dù bằng tốt nghiệp của Huy được đặc biệt đánh giá cao. M ấu chốt cùa nhà tuyển dụng là tuyển được một nhân viên có năng lực khá, tiềm năng dồi dào. Và hai bên đều có những phạm vi sử dụng thời gian khác nhau, người đến xin việc đã m ất nhiều thời gian để được mời đến thưưng lượng về các điều kiện nhận vào làm dưới hình thức một cuộc phỏng vấn tuyển dụng, nên không thê có nhiều thời gian chờ đợi, còn bên kia, người tuyển dụng không vội vã gì, không bị áp lực về thời gian như người đến xin việc. Và nếu những điểm mấu chốt quyết định trong cuộc thương lượng này không tương hợp với nhau nghĩa là không tìm được đicm chung nào, cuộc nói chuyện dưới dạng phong vấn tuyển dụng sẽ chấm dứt ngay mà không đem lại kết quả nào cho mỗi bên. Trong trường họp ngược lại cuộc thương lượng có thê khai thông bằng m ột giái pháp có thê chấp nhận được nếu hai bên bình tĩnh trao đôi với nhau về nhận thức, so sánh các điểm mấu chốt tương ứng, và nhận ra rằng những điềm ấy không phải là không tương họp với nhau. M ỗi bên có thể điều chỉnh những đòi hởi của mình, vừa phù hợp với mục tiêu cùa mình vừa không đi ngược với mục tiêu của bên kia. Nhận thức tầm quan trọng của các đièm mấu chốt quyết định cách ứng sứ của mỗi bên trong thương lượng. Trong trường hợp này điều nổi bật là bên xin việc cần nêu bật được thế mạnh của mình có phù họp với nhu câu cần tuyển cúa công ty hay không. N cu cuộc nói chuyện về chuyên môn đi đến các kết quả tốt khi đó bạn mới đưa ra được những yêu sách cơ bản cho bàn nhân như chế độ đãi ngô, mức lương. . . Còn đối với nhà tuyển dụng nếu ứng viên đạt được về chuyên môn thì mới đi tiếp tới nhu cầu cùa ứng viên và cân nhắc các điều kiện của công ty để đưa ra một quyết định phù hợp. Tuy nhiên chú ý hai bên tuyệt đối đưa ra những cuộc chiến lập trường “nêu ra và bảo thủ về điểm mấu chốt của m ình” , bên nào cũng đưa ra điều kiện tiên quyết một cách quyết liệt khiến bên kia phải bỏ dở đàm phán. - Trong m ột ví dụ khác mô tả về sự đối lập giữa hai bên, giới chủ và công nhân đê các bạn thấy được và có nên lao vào m ột cuộc chiến “lập trường” hay không. Trong một xí nghiệp sản xuất công nghiệp làm ăn có lãi, lợi tức tùy thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có giá nguyên liệu đầu vào. Trong nhiều năm lợi tức lăng cao, công đoàn và các tổ chức đại diện quyền lợi công nhân đứng lên đòi hỏi phân phối lại lợi nhuận bằng cách tăng tiền thưởng phụ trợ và đe dọa đình công nếu yêu sách của họ không được thỏa mãn. Và quan hệ chủ - thợ thay đổi tùy theo hoàn cảnh có thể trở nên căng thắng và nghi ngờ lẫn nhau mặc dù tình hình tài chính trong xí nghiệp vần sáng sủa. Nhà máy tiếp tục nồ lực tăng mức sản xuất theo chương trình định hướng nhiều năm. Nhân dịp có cuộc họp hàng nă giữa chù và thợ thương lượng về lương và việc làm, ban lãnh đạo nhà máy có ý định cải tiến hệ thống trả lương, theo đó sẽ áp dụng một tỉ lệ tăng lương thay đổi gắn với kết quả sản xuất, tuy nhiên giàm mức lương tối thiểu. C ả hai bên đi vào chuẩn bị đàm phán và cuộc thảo luận sẽ tập trung vào các tỉ lệ tăng lương. Phía công đoàn đưa ra lập trường nhir mọi năm: Theo thông lệ đã thành truyên thống khi bàn về tỳ lệ tăng lương hàng năm, hai bên lấy 5% làm cơ sở thảo luận, nhưng rồi quá trình tranh cãi khá gay go, hai bên đi đến thỏa thuận ở mức 2% 3%. Hai bên trao đôi quan điềm của nhau và thủ đoạn quen thuộc phía công đoàn là dọa đình công. Ban lãnh đạo xí nghiệp không tránh né thào luận, đề xuất một chính sách trả lương mới, thực hiện trong nhiều năm, là xác định phần thu nhập của tất cả các công nhân viên chức trong xí nghiệp phù hợp với kết quả sản xuất của xí nghiệp. Vận dụng nguyên tắc này, ban lãnh đạo xí nghiệp đã đưa các công đoàn đến chồ thảo luận một thay đổi cơ bản trong cách trá lương ở giai đoạn quá độ, kèm theo một vài bảo đảm. Cách thay đổi lập trường đàm phán về tỷ lệ tăng lương hàng năm bằng việc đưa ra một chính sách trả lương mới do sáng kiến cùa ban lãnh đạo xí nghiệp đã đưa cuộc thảo luận không chỉ tập trung vào việc thảo luận tỷ lệ tăng lương hàng năm mà bàn về thê thức áp dụng cách trả lương mới trong giai đoạn quá độ kéo dài trên một số năm. Việc chuyến hướng nội dung đàm phán đã khiến cho các bẽn đều hài lồng ở mức độ cao hơn dự kiến ban đầu. Vậy đê tránh một cuộc chiến lập trường người ta bằng nhiều cách làm soay chuyên tình thế nhằm tạo điều kiện hợp tác giữa các bên đàm phán. - Khi nào nên thương lượng? Có lẽ không cần phải đàm phán khi người ta dự cảm thấy đàm phán sẽ m ang lại kết quả không mỹ mãn bằng làm cách khác. Ví dụ nêu vê một cuộc tranh châp với nhân viên kiêm soát không lưu Hoa Kỳ mà nó đã kéo dài 20 năm để minh họa luận điểm trên. Bước chân vào Nhà Trắng sau một chiến dịch tuyển cử tập trung xung quanh vấn đề giảm thâm hụt ngân sách và kiềm chế chi tiêu công cộng, tỷ lệ lạm phát lúc này là 12% - 13%, tổng thống mới đắc cử Ronald Reagan, thấy trên bàn giấy một bán thinh cầu mở ngay cuộc thương lượng về lương bổng do tổ chức công đoàn của 16.000 kiểm soát viên không lưu ơ Hoa Kỳ. Lập trường của công đoàn đưa ra kèm theo dọa bãi công. M ức yêu sách là tăng lương 16%. N gười đứng đầu nền hành pháp của Hoa Kỳ tức Tổng Thống đứng trước một tình thế phải chọn íựa giữa hai ngả đường. Hoặc là tiếp nhận thương lượng, như vậy phái chuẩn bị nhượng bộ tối thiêu cũng sẽ gây nguy cơ cho chính sách đã hứa với cử tri là kìm hãm chi tiêu ngân sách, hoặc là từ chối thưưng lượng và chấp nhận nguy cơ sẽ có bãi công làm tê liệt thông thương bằng đường hàng không và do đó sẽ gây hậu quả nghiêm trọng cho nền kinh tế. Xem xét những khả năng phát triển cúa tình thế Tổng Thống Hoa Kỳ hỏi ỷ kiến các cố vấn của ông và yêu cầu họ đưa ra các phương án để lựa chọn, tức là những hành động đối phó nhằm bảo vệ lợi ích kinh tế toàn cầu Irong trường hợp buộc phải từ chối yêu sách của công đoàn. Các cố vấn thì chủ trương rằng nếu các kiểm soát viên không lưu bãi công, họ sẽ điều động sáu nghìn nhân viên quân sự thành thạo đế thay thế, dư sức bảo đảm thông thương bằng đương không Mỹ trong nhiều tuần. Tống thống Hoa K ỳ bèn gợi ý cho công đoàn hãy hoãn yêu sách của họ cho đến khi nào tình hình kinh tế sáng sủa hơn. Công đoàn từ chổi. Tổng thống liền tiết lộ phương án lựa chọn của ông nhưng đã gây ra sự phản ứng nghi ngờ của công đoàn “Ngài không đùa đấy chứ? Sáu nghìn quân nhân (1Ù thành thạo cũng không thê thay thế mười sáu nghìn nhân viên dân sự chúng tôi đâu, điều này nguy hiồm lắm đấy” Làm như thế công đoàn muốn Tổng Thống giảm lòng tin đối với phương án của mình. Ông ta đã tin rằng giải pháp đó là hữu hiệu lắm và có tác dụng răn đe. Trước mắt người ta cố chứng minh cho tống thống rằng phương án ấy chứa đựng nhiều nguy cơ nếu đem ra thực hiện sẽ làm đảo lộn việc điều hành nền hành chính quốc gia. Ở đây nếu Tổng thống có bước nhân nhượng nghĩa là phải tăng lương cho kiêm soát viên không lưu, như thế chắc chắn nhân viên các cơ quan khác sẽ theo nhau đòi tăng lương. Trong khi cân phải kiêm soát nghiêm ngặt chi tiêu ngân sách, và batna cua chính phú là đưa 6000 quân nhân vào thay thế. Tuy nhiên công đoàn cũng tin tường ở batna của mình, tức là tổ chức bãi công vì tin là chính quyền không đời nào để sảy ra tê liệt thông thương hàng không. Mồi bên đều tin tướng ở khả năng răn đe của batna. K et quả là bên nào cũng lên gân không ai chịu nhượng bộ ai. Cuộc xung đột là điều khó tránh khỏi vì bên nào cũng thực hiện sự đe dọa của m ình đối với đối phương. Và kết quả là đình công sảy ra và quân đội vào cuộc. Vài tuần sau đó, không chịu nổi mất việc, đa số kiêm soát viên dân sự phải trở lại làm việc một cách vô điều kiện. Và phía công đoàn đã thất bại. Ớ một cách nhìn nhận khác chúng ta cũng thấy nêu mồi bên đều lên gân đến lập trường riêng của mình thì m ột điều chắc chắn một cuộc chiến tranh lập trường no ra và đều không có lợi cho cả hai phía. M ột cuộc thương lượng có sự nhân nhượng sẽ đem đến một kết quà khá hơn. Và cuối cùng khi đàm phán thất bại thì cũng rất nguy hiêm , người ta có nguy cơ phải miễn cưỡng nhận những điều kiện ít thỏa mãn vì không có sự lựa chọn nào khác hoặc không dự liệu một giái pháp lùi. - M ột ví dụ khác nói về ảnh hưởng văn hóa tới đàm phán đặc biệt là đàm phán ngoại giao giữa các tổ chức. Điều này đặc biệt sẽ được phân tích kỳ đàm phán trong kinh doanh ờ kỳ 3. Tuy nhiên trong công tác quản lý cũng đặc biệt chú trọng và đánh giá cao. N gày 9 tháng 3 năm 1999, M axime Granier, chủ tịch hội đồng quản trị Công ty vấn quản trị kinh doanh châu Âu SECM A, ông đã gặp m ột bất ngờ dễ chịu khi ông đã đàm phán 18 tháng với công ty quốc doanh LIA O SU N SO E của Trung Quốc trong lĩnh vực tuyển dụng, đào tạo cán bộ và tư vấn về quản lý nguồn nhân lực. G ranier đã thấy trong lĩnh vực này Trung Quốc đã có tiềm năng rất lớn và đã tiếp xúc với m ột đối tác đê thành lập liên doanh có nhiệm vụ đào tạo cấp tốc kỹ sư, nhà kinh tế và các loại cán bộ khác nhằm đảm đương các chức năng quản lý trong hàng trăm công ty liên doanh mới giữa các nhà đầu tư châu Âu và Trung Quốc. Và trong một năm rưỡi qua quá trình thương lượng thì giống như một điệu nhảy Tango, một bước tiên, hai bước lùi, khi thì giống như chiếc máy kéo lồng lên bất ngờ tiến rất nhanh rồi lại đột ngột dừng lại rất lâu. Người ta đàm phán về rất nhiều mặt về chức danh, về điều kiện liên d a n h .. . các cuộc tranh cãi rất lâu và cuối cùng được hai bên chấp nhận. Cuộc đàm phán cấp trung ương và thành phố được tiến hành với phía Trung Ọuốc có vẻ như đã thành công và rất nhiều giấy phép cần thiết sẽ được trao đến nơi. V ậy mà trong 6 tháng qua, ba lần việc tuyên bố khai trương liên doanh SECM A - Trung Quốc đã bị phía trung quốc hoãn đi hoãn lại nhiều lần. V à đã có lúc mọi việc tưởng như gần xong chỉ còn “tuyên bố khai trương” nhưng trên thực tế đã sắp mất hy vọng và kiên nhẫn. Đột nhiên ngày 9 tháng 3 ông chủ tịch LIA O SU N là Wu Jian X in thông báo ông ta quyết định công bố khai trương liên doanh. Quá trình ra quyết định ở Trung Quốc diễn ra rất mù mờ, nhất là khi người Trung Quốc quan hệ với người nước ngoài chừng nào họ chưa tin vào thiện chí dài hạn của người nước ngoài, vào tính lâu bền của những cam kết của người nước ngoài cũng như tính vừng chắc của các mối quan hệ với người nước ngoài. Trong quá trình đàm phán người Trung Quốc để thời gian dài để xem những thông số căn bản đó đúng đắn đến đâu trước khi cam kết bất cứ việc gì. Họ có nhận thức sâu sắc rằng thời gian quỷ báo đối với bạn hơn là đối với chính họ. Họ thường thư thách lòng kiên nhẫn của bạn song cũng biết dùng lại trước khi đây bạn vào chỗ phải cố thử lần cối cùng đê tránh nguy cơ đổ vỡ. . . Sự khác nhau giữa các nên văn hoa đưa ra các phương cách ứng sử khác nhau. Người Anglo - Saxon thường cho người pháp và La tinh trong buôn bán thường để cảm xúc xen quá nhiều vào công việc. N hưng cám súc nói liên giọng điệu chủ yếu của hoạt động con người. V à trong cuộc đàm phán thường thể hiện các nghi thức văn hóa của mồi bên, nếu bạn là người không hiểu về văn hóa cúa đổi tác thì đôi thi bạn sẽ nhận được những thất bại ngó' ngấn. - Trong những cuộc thương lượng nhiều bên thì đàm phán càng khó khăn bởi những ý muốn khác nhau của mỗi đối tác. N hững cuộc đàm phán nhiều bên trên nhiều vấn đề cũng là những cuộc thương lượng nhiều giai đoạn, xen kẽ các cuộc họp toàn thể nhiều bên với các cuộc họp hẹp (small talk) hai, ba bên cho phép sử dụng m ọi nguồn lực trên nhiều phạm vi quá trình thương lượng, nhất là trong các cuộc họp riêng giữa hai bên. Khi m ột trưởng dự án tiến hành hiệp thương về việc lắp đặt thêm một phân xưởng sán xuất trong địa bàn xí nghiệp, anh ta buộc phải thương lượng với nhiều đổi tượng khác nhau, có những m ối quan tâm khác nhau, như cơ quan chính quyền các cấp địa phương, các cơ quan bảo vệ môi trường, các tổ chức công đoàn chuyên tr á c h .. . Ngoài ra anh ta còn phải thương lượng với các ban, ngành trong nội bộ xí nghiệp như: tài chính, sản xuất, hậu cần, mỗi ban nghành có nhận thức, cảm nhận, đòi hỏi khác nhau, xuất phát từ những nguồn gốc văn hóa khác nhau. N hưng một dự án bao giờ cũng bao gồm nhiều bộ phận hợp thành: công nghiệp, tài chính, xã hội, mỏi trường. Vậy đó là m ột cuộc thào luận về nhiều đề tài khác nhau. M ồi bên tham dự có mục tiêu, nghĩa vụ, ưu tiên khác nhau, trình độ hiếu biết, mức độ liên can khác nhau. N hững người lo bảo vệ môi trường có thê không quan tâm đến các vấn đề xã hội trong khi với các tổ chức công đoàn và chính quyên các câp ở địa phương thì vân đê xã hội, như việc làm cho dân địa phương, vấn đề ăn, ở, đi lại chồ học cho các cháu nhỏ, nơi khám và chừa bệnh v.v. . . lại là những đề tài chủ yếu. Các liên minh, tự nhiên và tình thế đươc hình thành, củng cổ, m ớ rộng thành phần rồi giải thể để thành lập liên minh mới tùy tình hình. M ục tiêu cúa người trưởng dự án tổ chức thương lượng, hiệp thương với nhiều đối tượng là phải tìm hiểu kỳ từng thành phần tham dự, nham đạt được mục tiêu gì là chủ yếu, đâu là mối quan tâm chung của toàn thể cuộc họp đê đưa các đề nghị thích hợp không thê bị bên này hay bên kia bác bỏ. Đê làm được điêu đó, anh ta tiến hành thăm dò, gợi ỷ với mỗi bên nghiên cứu, chọn lựa, dung hòa các phương án khác nhau cho toàn bộ vấn đề cũng như cho từng vấn đề, cho từng lĩnh vực riêng. Thay vì đặt câu hởi cho các bên tham gia đàm phán: “bạn cho biết yêu cầu của bạn đê biêt bạn có thê tán đông dự án của chúng tôi không”, người trưởng dự án sẽ tìm cách xác định đâu là những phương án được nhiều người tán đồng nhất trong một bảng thống kê các phương án lựa chọn do anh ta lập ra. Và qua đó anh ta cũng biết phương án nào bị phản đối nhiều nhất và những nguyên nhân cơ bản dẫn đến điều đó. Q ua những phương án được tán thành người ta biết được nhu cầu chủ yếu của mỗi bên và đưa ra lựa chọn cuối cùng. Và việc phân công công việc cho từng nhóm cụ thể cũng giúp cho việc thúc đẩy đàm phán nhanh chóng đi đến thỏa ước, ký kết. Và cuối cùng đúng như người ta nói ngay từ lúc khởi đầu đàm phán “Chúng ta cùng nhau thúc đây quá trình này, không dừng lại ở những điềm khác biệt giữa chúng ta. Chúng ta sẽ trở nên quen thân hơn, chúng ta là những đối tác của nhau, đồng thời phát triển mối quan hệ đó” đó chính là quá trình học hỏi lẫn nhau của đàm phán. Tham khảo: ( sách N ghệ thuật đàm phán) M aurice A .bercoff Kỳ sau của chủ đề nghệ thuật đàm phán sẽ phân tích về đàm phán trong kinh doanh. N hững thiết yếu và là yếu tố quan trọng đem lại lợi ích cho các bên.