Tài liệu Đàm phán để giành lợi thế - Bargaining for Advantage

2012 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ BARGAINING FOR ADVANTAGE Những chiến lược đàm phán cho những người biết mình cần gì Quyển ebook này được thực hiện bởi Nhóm Type: 1/ Kim Hoa (kimhoa15@...), 2/ Cường (congiuncon@...), 3/ tranhoanqn@..., 4/ thanhphong2001@..., 5/ hoangngan.wfa@..., Edit: 1/ tyronvn@..., G. Richard Shell Giám Đốc HỘI THẢ O ĐÀM PHÁN CAO CẤP WHARTON 7/15/2012 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ BARGAINING FOR ADVANTAGE Những chiến lƣợc đàm phán cho những ngƣời biết mình cần gì G. Richard Shell Giám đốc HỘI THÀO ĐÀM PHÁN CAO CẤP WHARTON “Lôi cuốn... Nhiều giai thoại từ thế giới thực đầy thú vị. Shell mang lại những lời khuyên thực tiễn và khôn ngoan cho gần nhƣ bất kỳ nhà đàm phán nào.” - Howard Raiffa, tác giả của The Art and Science of Negotiation NHỮNG LỜI KHEN DÀNH CHO Page 1 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đàm phán để giành lợi thế "Những độc giả quan tâm đến việc phát triển hay mài giũa các kỹ năng đàm phán nên chạy, chứ không phải đi đến hiệu sách gần nhất mua ngay một bản Đàm phán để giành lợi thế... Nó nằm trong bất kỳ danh sách yêu cầu tham khảo nào của các nhà đám phán, các giảng viên trong lĩnh vực đàm phán, nhƣng cũng rất phù hợp với đông đảo độc giả" - Alternative Dispute Resolution Report "Sách của giáo sƣ Shell không là loại chỉ dành cho giới doanh nhân mà thực sự chúng rất đáng đọc và thú vị... cho dù công việc của bạn thuộc ngành nào đi nữa, đây íà một trong những công cụ giá trị bạn có thể sử dụng liên tục" - The Update "Dù bạn mua xe, cố gắng cho trẻ đi ngủ, hay môi giới một thƣơng vụ quan trọng, Đàm phán để giành lợi thế đều có thể dạy bạn suy nghĩ tận tƣờng và khám phá ra những cách sáng tạo để đạt đƣợc thỏa thuận với bất kỳ ai." - Laurie Calkhoven, Tổng biên tập, The Money Book Club 'Rõ ràng, nghiên cứu sâu và sắp xếp chặt chẽ... Một quyển sách có cách tiếp cận khác biệt, hữu ích, đáng đọc, sắc sảo về đàm phán." - The Pennsylvania Gazette "Một quyển sách mới thực sự đủ khả năng thay đổi suy nghĩ của bạn về nghệ thuật đàm phán - xóa tan những gì bí ẩn và thay vào đó bằng một 'bộ công cụ' thành công... Cuốn sách cung cấp nền tảng thực dụng, trực diện để trở thành một nhà đàm phán hiệu quả trong mọi tình huống." - Business Digest Page 2 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ "Trong vấn đề đàm phán thì Richard Shell ở Wharton là số 1. Sách và chƣơng trình hội thảo của ông chỉ rõ tham gia cuộc chơi thế nào để không đánh mất tƣ cách của mình hay không tổn thƣơng lòng tự trọng đối phƣơng. Đàm phán để giành lợi thế là quyển sách phải đọc đối với những ai muốn tự tin và hiệu quả hơn trên bàn đàm phán." - Max J.Garelick, Chù tịch và Giám đốc điều hành, Perry Ellis International "Gồm những ví dụ có chọn lọc về các chiến lƣợc đàm phán từ thế giới kinh doanh và những quan sát văn hóa hấp dẫn, Đàm phán để giành lợi thế mô tả từng chi tiết nghệ thuật đàm phán tinh tế. Những ai sắp phải đàm phán đều nên đọc." - Ann McLaughlin, Chủ tịch, The Aspen Institute "Khôn ngoan, thuyết phục và hay thực sự, Đàm phán để giành lợi thế mang đến những lời khuyên chi tiết, thiết thực cho những nhà đàm phán muốn thƣơng lƣợng hiệu quả mà không gây nguy hại đến bản thân hay giá trị của mình." - Michael Wheeler, Harvard Business School, tổng biên tập của The Negotiation Journal "Hành văn chặt chẽ, thú vị và thông minh, Đàm phán để gianh lợi thế của Richard Shell là quyển sách phải đọc với những ai muốn hiểu sâu hơn nghệ thuật và khoa học đàm phán." - Judith Rodin, Hiệu trƣỏng, University of Pennsylvania; Giáo SƢ tâm lý học, tâm thần học, và y khoa "Sách của Richard Shell là bƣóc đầu tiên trên con đƣờng đàm phán vói sự tự tin. Những lời khuyên cụ thể, hợp lý cúa ông cực kỳ hữu ích cho bất cứ nữ doanh nhân nào nỗ lực thành công trong đàm phán vói cả kỹ năng và sự duyên dáng của mình." - Hilary B Rosen, Chủ tịch và CEO, Recording Industry Association of America "Đàm phán để giành lợi thế cung cấp đúng những công cụ của thế giới thực mà chúng tôi ở Compaq luôn tim kiếm để giúp các nhà quản lý đàm phán và thành lập liên minh hiệu quả hon. Dựa trên cơ sở nghiên Page 3 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ cứu đầy đủ nhƣng lại dễ tiếp thu, tập sách của Richard Shell sẽ là co sở quan trọng trong quá trình đào tạo đàm phán cùa chúng tôi." Myles A.Owens, Giám đốc, strategic Alliances and Partnership, Compaq Computer Corporation ''Richard Shell vẫn đƣợc gọi là ngôi sao trong ngành đàm phán. Và trình độ siêu đẳng đó đƣợc truyền đạt qua tập sách này... một tập họp tuyệt diệu những lòi khuyên thiết thực bổ ích cho tất cả độc giả." Max H. Bazerman, Giáo sƣ dàn xếp tranh chấp và tổ chức, Kellogg School of Management, North Western University "Cái nhìn thấu suốt của một học giả cùng nhiều năm kinh nghiệm làm giảng viên đàm phán tại một trong những trƣờng thƣơng mại hàng đẩu thế giói của Shell đã kết hợp lại trên từng trang viết của quyển sách rất hay này. Lòi văn rõ ràng, ý tƣởng sâu sác, và lối hành văn mạnh mẽ, lôi cuốn. Cuốn sách chứa đựng những quan sát kỹ lƣỡng và những ví dụ sinh động giúp kết hợp những khái niệm đàm phán mang tính học thuật với đấu trƣờng thực ngoài kia nơi mọi ngƣời quyết chiến." Roderick M. Kramer, Giáo sƣ, Stanford University, đăng trên The Negotiation Journal Tặng Robbie, Ben và Ned những ngƣời đã dạy tôi rất nhiều điều M c c LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................................................................... 7 CHO LẦN TÁI BẢN THỨ NHẤT ................................................................................................................................ 7 LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................................................... 8 GIỚI THIỆU: ĐÓ LÀ ĐỘNG THÁI CỦA BẠN............................................................................................................... 9 PHẦN I ................................................................................................................................................................. 13 SÁU NỀN TẢNG CỦA ĐÀM PHẢN HIÊU QUẢ......................................................................................................... 13 1:NỀN TẢNG ĐẦU TIÊN: .................................................................................................................................... 13 PHONG CACH THƯƠNG LƯƠNG CUA BAN ......................................................................................................... 13 Nói chuyện với núi ........................................................................................................................................ 14 Con đường đàm phán .................................................................................................................................. 15 Chúng ta đều là những nhà đàm phán.......................................................................................................... 15 Phong cách của bạn là gì? ............................................................................................................................ 16 Năm chiến lược và phong cách đàm phán: một thí nghiệm suy nghĩ ............................................................. 18 Phong cách hợp tác so với cạnh tranh .......................................................................................................... 20 Giới tính và văn hóa ..................................................................................................................................... 21 Vượt lên phong cách - hướng đến hiệu quả .................................................................................................. 25 Từ Manhattan đến núi Meru ........................................................................................................................ 27 2: NỀN TANG THỨ HAI: ..................................................................................................................................... 29 MỤC TIÊU VÀ KỲ VỌNG CỦA BẠN ...................................................................................................................... 29 Mục tiêu: bạn sẽ không bao giờ đánh trúng mục tiêu nếu không nhắm ......................................................... 30 Mục tiêu và "Mức chặn dưới"....................................................................................................................... 32 Bạn thực sự muốn gì? .................................................................................................................................. 33 Page 4 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đặt ra mục tiêu hợp lý, lạc quan ................................................................................................................... 34 Hãy cụ thể.................................................................................................................................................... 36 Trung thành với mục tiêu: ............................................................................................................................ 36 Viết xuống và nói về nó ................................................................................................................................ 36 Mang theo mục tiêu của bạn vào đàm phán ................................................................................................. 37 3: NÊN TANG THƯ BA:....................................................................................................................................... 39 NHỮNG QUY TẮC VÀ TIÊU CHUẨN QUYỀN LỰC .................................................................................................. 39 Câu chuyện hai con lợn................................................................................................................................. 39 Từ lợn đến biểu giá: vai trò của tiêu chuẩn ................................................................................................... 40 Thực tế tâm lý: Tất cả chúng ta đều muốn tỏ ra là người biết điều ................................................................ 41 Nguyên tắc nhất quán và “Đòn bẩy quy tắc”................................................................................................. 41 Coi chừng “cái b y nhất quán” ..................................................................................................................... 43 Sử dụng khán giả ......................................................................................................................................... 44 Những tiêu chuẩn và quy tắc trong thị trường .............................................................................................. 45 Chủ đề định vị: “Làm việc bán thời gian, Hoa Kỳ sẽ không thành công.” ........................................................ 47 Sức mạnh của thẩm quyền ........................................................................................................................... 48 4: NỀN TẢNG THỨ TƯ: ...................................................................................................................................... 52 CÁC MỐI QUAN HỆ ........................................................................................................................................... 52 Quy tắc đền đáp........................................................................................................................................... 52 J. P. Morgan kết bạn .................................................................................................................................... 53 “Trò chơi cuối cùng”: Bài kiểm tra công bằng................................................................................................ 54 Yếu tố quan hệ khi lên kế hoạch đàm phán ................................................................................................... 55 Quan hệ cá nhân và quan hệ công việc ......................................................................................................... 57 Chiến lược tâm lý để xây dựng mối quan hệ công việc .................................................................................. 58 Cái b y quan hệ với những người khinh suất ................................................................................................ 61 5: NỀN TẢNG THỨ NĂM: ................................................................................................................................... 64 MỐI QUAN TÂM CỦA ĐỐI PHƯƠNG .................................................................................................................. 64 Khám phá mục tiêu của đối phương ............................................................................................................. 65 Cách hành xử có kế hoạch của người đàm phán đi u luyện........................................................................... 67 6: NỀN TẢNG THỨ SÁU: .................................................................................................................................... 73 ĐÒN BẨY .......................................................................................................................................................... 73 Đòn bẩy: sụ cân bằng giữa nhu cầu và nỗi sợ ............................................................................................... 75 Ai kiểm soát tình hình? ................................................................................................................................. 76 Với ai thì thời gian là yếu tố bất lợi ............................................................................................................... 78 Tạo đà: tặng chúng những thứ nhỏ nhặt ...................................................................................................... 78 Tạo viễn cảnh đối phương sẽ mất mát gì đó nếu không thương lượng .......................................................... 79 Ba dạng đòn bẩy: tích cực, tiêu cực, và chuẩn............................................................................................... 81 Sức mạnh của liên minh ............................................................................................................................... 84 Những khái niệm sai lầm phổ biến về đòn bẩy .............................................................................................. 84 Đòn bẩy trong gia đình, công ty và tổ chức ................................................................................................... 88 PHẦN II: ............................................................................................................................................................... 91 QUÁ TRÌNH ĐÀM PHÁN ....................................................................................................................................... 91 7:BƯỚC 1: ........................................................................................................................................................ 92 CHUẨN BỊ CHIẾN LƯỢC CỦA BẠN ...................................................................................................................... 92 Bước chuẩn bị 1: Đánh giá tình hình ............................................................................................................. 94 Page 5 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Bước chuẩn bị 2: Kết hợp tình huống, chiến lược và phong cách ................................................................... 99 Bước chuẩn bị 3: Đánh giá tình hình từ quan điểm của đối phương ............................................................ 100 Bước chuẩn bị 4: Quyết định giao tiếp như thế nào..................................................................................... 100 8:BƯỚC 2: ...................................................................................................................................................... 106 TRAO ĐỔI THÔNG TIN ..................................................................................................................................... 106 Mục đích 1: Thiết lập quan hệ..................................................................................................................... 108 Mục đích 2: Thu được thông tin về mối quan tâm, vấn đề và nhận định ...................................................... 110 Mục đích 3: Báo hiệu kỳ vọng và đòn bẩy ................................................................................................... 115 9:BƯỚC 3: ...................................................................................................................................................... 119 MỞ ĐẦU VÀ NHƯỢNG BỘ............................................................................................................................... 119 Những câu hỏi thương lượng chiến thuật ................................................................................................... 120 Trao đổi vấn đề và mặc cả trong Giao dịch: ................................................................................................ 128 Thương lượng tổng hợp ............................................................................................................................. 128 Đàm phán trong tình huống ....................................................................................................................... 129 Lo ngại cân bằng ........................................................................................................................................ 129 Lưu ý ngắn gọn .......................................................................................................................................... 131 về chi u "Ngưòi tốt/Người xấu" ................................................................................................................. 131 10:BƯỚC 4: .................................................................................................................................................... 133 KẾT THÚC VÀ ĐẠT ĐƯỢC CAM KẾT .................................................................................................................. 133 Yếu tố kết thúc 1: Tạo tính khẩn cấp bằng cách sử dụng hiệu ứng khan hiếm .............................................. 135 Yếu tố kết thúc 2: ....................................................................................................................................... 138 Quyết tâm thái quá với quá trình thương lượng ......................................................................................... 138 Đừng hài lòng vói thỏa thuận – .................................................................................................................. 143 Cẩn đạt đưọc cam kết ................................................................................................................................ 143 Bốn cấp độ cam kết.................................................................................................................................... 145 11:THƯƠNG LƯỢNG VỚI QUỶ MÀ KHÔNG ĐÁNH MÂT LINH HỒN: ................................................................... 148 ĐẠO ĐỨC TRONG ĐÀM PHÁN ......................................................................................................................... 148 Tiêu chuẩn tối thiểu: tuân thủ luật.............................................................................................................. 152 Thương lượng với quỷ: ............................................................................................................................... 164 Nghệ thuật phòng vệ.................................................................................................................................. 164 Những kỹ thuật đối phó ............................................................................................................................. 166 với các chiến thuật vô đạo đức ................................................................................................................... 166 Triển lãm những chiêu thuật ...................................................................................................................... 169 của một tay bịp .......................................................................................................................................... 169 12:KẾT LUẬN: ................................................................................................................................................. 173 TRÊN CON ĐƯỜNGTRỞ THÀNH NHÀ ĐÀM PHÁN HIÊU QUẢ............................................................................. 173 Nhìn lại tính hiệu quả một lẩn nữa ............................................................................................................. 175 PHỤ LỤC A: ..................................................................................................................................................... 180 PHONG CÁCH ĐÀM PHÁN CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ................................................................................................ 180 PHỤ LỤC B: ..................................................................................................................................................... 193 KẾ HOẠCH THƯƠNG LƯỢNG DỰA VÀO THÔNG TIN ......................................................................................... 193 Page 6 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ LỜI MỞ ĐẦU CHO LẦN TÁI BẢN THỨ NHẤT Tôi rất vui với lần tái bản thứ nhất cuốn Đàm phán để giành lợi thế này. Tôi viết cuốn sách này cuối những năm 1990 vì không thỏa mãn với các bộ sách dành cho sinh viên và những ngƣời tham gia vào cái quá trình thú vị ta vẫn gọi là đàm phán. Tôi muốn một quyển sách khai phá những sự phong phú vô cùng của đàm phán trong thế giới thực, cung cấp cả bối cảnh lịch sử và nền tảng khoa học xã hội cho đàm phán, mà lại thú vị khi đọc nữa. Việc tái bản cùng với nhiều bản dịch ở nƣớc ngoài (cho đến nay là hơn mƣời bản) cho thấy cuốn sách này đã làm đƣợc điều đó. Vậy tại sao còn chỉnh sửa thêm trên một tác phẩm đã thành công? Có bốn lý do. Đầu tiên và trên hết, phiên bản mới cho phép tôi chia sẻ vói độc giả Công cụ Đánh giá Phong cách Thƣơng lƣợng mói (Bargaining Styles Assessment Tool) trong phần phụ lục A. Tôi tin là nhiều nhà đàm phán có những tài năng, thế mạnh và nhƣợc điểm xuất phát từ tính cách. Những tính cách này không đƣợc hình thành vững chắc nhƣng chúng gây ra những định kiến và thiên vị tác động mạnh mẽ cách hành xử của họ trên bàn đàm phán. Tôi thiết kế Công cụ Đánh giá Phong cách Thƣơng lƣợng này để dò những bản năng đàm phán nhƣ thế. Với bài kiểm ƣa mới ở đây, cùng với bộ khung chuẩn để đánh giá kết quả của bạn so với của hơn 1.500 giám đốc trên toàn thế giới, tôi hy vọng độc giả sau khi đọc xong có thể hiểu sâu hơn loại ngƣời đàm phán nào họ có thể hoàn thành vai trò tốt nhất. Lý do thứ hai cho phiên bản mới này có liên quan đến sƣ tiến bộ của công nghệ truyền thông. Vào thời điểm tôi viết Đàm phán đề giành lợi thế, thế giới chƣa bị lệ thuộc vào những hệ thống truyền thông điện tử Internet nhƣ email và nới chuyện trực tuyến nhƣ bây giờ. Lần xuất bản thứ hai này cho tôi cơ hội đề cập trực tiếp đến những mối nguy và tiềm nãng của đàm phán điện tử, nằm ở Chƣơng 7. Chƣơng này cũng đề cập một phần mới là sử dụng ngƣời đại diện trong quá trình đàm phán, một đề tài quan trọng mà trƣớc đây tôi bỏ sót. Thứ ba, từ sau lần xuất bản đầu tiên, tôi thấy rõ hơn tầm quan trọng của giới tính và văn hóa nhƣ những biến số trong đàm phán. Vì thế tôi đề cập chi tiết hơn vấn đề này ở Chƣơng 1. Quyển Women Don't Ask: Negotiation and the f ender Divide (tạm dịch Phụ nữ không hỏi: Đàm phán và lằn ranh Giới tính) của Linda Babcock và Sara Laschever xuất bản năm 2003 nêu rõ vấn đề giới tính một cách hết sức cụ thể. Cuối cùng, lần tái bản này còn cho tôi cơ hội biên tập và thêm nhiều câu chuyện, những bài nghiên cứu và đề tài giúp tập sách đƣợc mới mẻ. Những ngƣời đã đọc kỹ lần một sẽ thấy rất nhiều những thay đổi và cập nhật. Thế nhƣng nhìn chung, tôi vẫn giữ nguyên những gì đã tạo thành công. Nhiều độc giả và các giáo viên dạy đàm phán dùng cuốn sách này trong lớp học đã có nhiều đóng góp cho lần tái bản này. Một số đồng nghiệp của tôi ở trƣờng Wharton, đặc biệt giáo sƣ Maurice Schweitzer, Rachel Croson, Ken Shrosphire, và Jennifer Beer, đã cho tôi nhiều ý tƣởng và góc nhìn. Giáo sƣ Alice Stuhlmacher ở đại học DePaul đã hào phóng chia sẻ những ý tƣởng và nghiên cứu của cô trong đề tài giới tính và đàm phán còn nhiều tranh cãi. Tôi cũng cảm ơn những đóng góp từ khoa dạy đàm phán của trƣờng luật Stanford. Đóng góp của luật sƣ (và là ngƣời bạn) Ralph Pais ở Silicon Valley đặc biệt hữu ích. Lời cảm ơn đặc biệt đến Chris Guthrie, giáo sƣ luật ở đại học Northwestern, ngƣời có bài phê bình ấn tƣợng cho quyển Đàm phán để giành lợi thế, giúp giới thiệu sách này đến với các độc giả trong trƣờng luật. Nếu giành sự ƣu ái cho Page 7 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ đàm phán pháp lý mà nó đáng đƣợc hƣởng thì tôi sẽ vƣợt ngoài trọng tâm cuốn sách nên tôi đề nghị độc giả tìm đọc kiến thức chuyên sâu hơn trong lĩnh vực này ở quyển Beyond Winning: Negotìating to Create Valué in Deais and Disputes (tạm dịch Hơn cả chiến thắng: Đàm phán để tạo giá trị trong giao dịch và bất đòng) của các giáo sƣ trƣờng luật Robert H. Mnookin, Scott R. Pepper và Andrevv s. Tulumello. Tôi hân hạnh giới thiệu lần tái bản này. Hy vọng nó hỗ trợ bạn trên một trong những hành trình thú vị nhất (và hứa hẹn nhiều lợi ích) mà cuộc đời đã mang lại - hành trình đến hiệu quả trong mọi đàm phán của bạn. LỜI CẢM ƠN Cuốn sách này không thể ra đời nếu thiếu sự giúp đỡ của nhiều ngƣời. Đặc biệt có ba ngƣời đóng vai trò tác nhân. Đầu tiên và trên hết, tôi muốn cảm ơn vợ tôi, Robbie, vi sự kiên nhẫn và hết minh trong công tác biên tập. Là một nhà báo và một biên tập viên chuyên nghiệp, cô ấy đã giúp tôi hƣớng theo sự rõ ràng và sinh động, tách xa những biệt ngữ học thuật và lý giải khô khan. Thứ hai, tôi cảm ơn ngƣời đại diện của tôi, Michael Snell, vì sự động viên, tinh thần lạc quan, và hƣớng dẫn tận tâm trong suốt quá trình từ ý tƣởng đến hoàn thành tác phẩm. Anh là một hƣớng dẫn viên giàu kiến thức giữa những bí ẩn trong ngành xuất bản sách thƣơng mại. Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn biên tập của tôi ở Viking Penguin, Jane von Mehren, vì cô đã tin tƣởng vào Đàm phán để giành lợi thế, đƣa ra định hƣớng biên tập để hoàn thiện cuốn sách, và luôn vui vẻ, trách nhiệm. Sự hài hƣớc của cô đã truyền sang cả tôi. Ở giai đoạn bản thảo, nhiều bạn bè đồng nghiệp đã bỏ thời gian đọc và góp ý chi tiết. Tôi gửi lời cảm ơn đặc biệt đên Simon Auster, Peter Cappelli, Eric Orts, Maurice Schweitzer, và Michael Wheeler. Ngoài ra, Larry Susskmd, James J. White, Robert Cialdini, Tom Dunfee, Alan Strudler, Stuart Diamond, Howard Kunreuther, Bob Mittelstaedt, Michael Stein, Leslie Goode và Tod Ibrahi cũng đã đọc toàn bọ hoặc một phần bản thảo và có những đóng góp hữu ích. Cac sinh viên MBA ở Wharton trong khóa đàm phán mùa thu 1997 và xuân 1998 của tôi, cũng nhƣ các giám đốc tại Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton trong củng kỳ và trƣớc đó đã cho tôi nhiều đóng góp và các câu chuyện đáng nhớ để làm ví dụ minh họa. John A. Bjorns on đã giúp phần thiết kế đồ họa cho quyển sách này. Hai thành viên trong Khoa Nghiên cứu Pháp lý Wharton - nhà quản trị Tamara English, và trợ lý hành chính Andrea King của tôi - đã kiên nhẫn đánh máy, đọc kiểm tra, và ghép các bản nháp thành bản thảo hoàn chỉnh. Tôi gửi lời cảm ơn sự giúp đỡ vui vẻ của các bạn. Jeremy Bagai, Bernadette Spina, Tracy Denton, và Brian Okay đã xuất sắc đóng góp cho quá trình nghiên cứu. Đàm phán để giành lợi thế không chỉ là một dự án viết sách mà còn là một hành trình học thức. Tôi đặc biệt cảm ơn giáo sƣ Robert B. Cialdini, cuốn Influence: The Psychology of Persuasion (tạm dịch Sự tác động: Tâm lý học thuyết phục) đã cho tôi thấy đƣợc các bài nghiên cứu tâm lý cực kỳ phủ hợp với đàm phán. Sách của Cialdini cũng là một hình mẫu trong việc biến các nghiên cứu khoa học xã hội trở nên dễ đọc và thú vị hơn. Ngoài ra, đồng nghiệp của tôi - Stuart Diamond cũng dạy ở Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton, luôn phản biện các quan điểm của tôi về đề tài này. Sự nhấn mạnh của anh vào tầm quan trọng của việc luyện tập hàng ngày, vào phong cách cá nhân và các chuẩn mực đã khiến tôi nghiên cứu các khía cạnh này kỹ lƣỡng hơn. Cuối cùng, suốt thập niên qua tôi may mắn tham gia nhiều tổ chức chuyên môn với các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực đàm phán và giải quyết tranh chấp. Tôi cũng có đƣợc kinh nghiệm đặc biệt thú vị khi là giáo sƣ thỉnh giảng ở Chƣơng trình Đàm phán của Harvard trong niên khóa 1993 - 1994. Tôi cũng Page 8 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ muốn gửi lời cảm ơn đến Larry Susskind (MID, Len Greenhalgh (Dartmouth), Howard Raiffa (Harvard Business School), Max Bazerman (Kellogg School thuộc Northwestern University) và Roy Lewicki (Ohio State University). Những học giả này đă đƣa tôi đến với chủ đề đàm phán trong môi trƣờng học thuật, rộng lòng chia sẻ các tài liệu giảng dạy, và hƣớng tôi đến những câu hỏi thực tế và trí tuệ khiến cho lĩnh vực này trở nên đầy thú vị. G. Richard Shell . GIỚI THIỆU: ĐÓ LÀ ĐỘNG THÁI CỦA BẠN Ở trƣờng Wharton, tôi dạy đàm phán cho một số bộ óc kinh doanh sáng dạ và giỏi nhất thế giới - cả sinh viên và giám đốc. Tôi cũng là giám đốc học thuật cho một chƣơng trình đàm phán dài một tuần cho các quản lý cao cấp gọi là “Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton: Đàm phán để giành lợi thế”. Nhƣng dù dày dạn kinh nghiệm vậy, tôi phải nói thật là đàm phán vẫn luôn khiến tôi lo lắng ít nhiều. Thực tế, có những lúc tôi hoàn toàn không nhận ra là mình đang đàm phán cho đến lúc quá muộn. Ví dụ, cách đây không lâu, tôi đang ngồi ở bàn ăn với gia đình thì chuông điện thoại reo. Tôi nhấc máy. Là đứa con gái nhà hàng xóm, Emily. “Cháu đang quyên tiền cho đội bóng chày ở trƣờng để mùa đông này có thể đi thi đấu,” cô bé giải thích. “Chúng cháu bán nƣớc trái cây nhƣ cam, nho. Chú có thể mua giúp không ạ?” Chúng tôi là bạn với nhà Emily và biết cô bé từ lúc lên bốn. Dĩ nhiên là tôi muốn giúp. “Nói chú nghe nào,” tôi đáp. Cô bé giải thích các loại hộp và giá: 11 đô la cho hộp nhỏ, 20 đô la cho hộp nhiều nho hơn, 35 đô la cho cả một bộ lớn. Tôi băn khoăn không biết nhét số nƣớc trái cây trị giá 35 đô la đó vào đâu đây. “Đƣợc,” tôi đáp. “Chú sẽ mua hộp 11 đô la nhé.” vừa lúc đó vợ tôi, Robbie, gọi theo. “Hỏi Emily chuyện con chuột lang nhé!” Tôi chƣng hửng. Bên con trai lớn của tôi tham gia với giọng to hơn một hút- Con chuột lang của Ned ấy mà," nó giải thích. “Ba hỏi con bé có thể giữ con chuột lang giùm Ned cuối tuần nay khi nhà mình đi vắng không.” Đứa con tám tuổi của tôi vừa mới nuôi một con chuột lang và nó cần ngƣời giữ trong dịp cuối tuần của lễ Tạ ơn sắp đến này. “À ” tôi hỏi qua điện thoại. “Cháu có ở nhà dịp cuối tuần này không?” “Có ạ,” cô bé trả lời. “Cháu có thể trông con chuột lang của Ned đƣợc không? Nhà chú sẽ đi New York nên cần ngƣời chăm sóc nó.” "Không sao ạ,” Emily vui vẻ đáp. và cô bé tiếp luôn không phí lấy một giây: “Nếu vậy chú nghĩ có thể lấy cho cháu một hộp 20 đô la không ạ?” Lần này bóng đƣợc đá sang cho tôi. “Đƣợc thôi,” tôi phá lên cƣời. “Chú sẽ lấy hộp 20 đô la." Page 9 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đàm phán - từ các tay trùm mua bán công ty ở Wall Street cho đến các buổi họp ngân sách hay những chuyện tiêp xúc hàng ngày ở nhà - đều chứa những điều bất ngờ và liên quan đến những quyền lợi lớn, và nó xảy ra thƣờng xuyên tới mức nhiều trƣờng đại học ở Hoa Kỳ bắt đầu mở cac khóa dài hạn trong lĩnh vực này. Thực tế, chúng thuộc những khóa học đƣợc tìm kiếm nhiều nhất trong tất cả chƣơng trình học. Tại sao? Vì sinh viên khi bắt đầu đi làm ~ cho dù là kinh doanh, luật, dƣợc, giáo dục, chính trị hay quan trị hành chính công - đều lo lắng khi đàm phán và ttuion cải thiện kỹ năng của mình. Họ biết sẽ đối mặt với ca cac thử thách đàm phán khi tƣơng lai họ là những ngƣời lãnh đạo chuyên môn và kinh doanh, và họ muốn thay thế cảm giác lo lắng bằng sự tự tin lớn hơn. Những sinh viên đó làm vậy là thông minh vì sự lo lắng tác động tiêu cực đến khả năng đàm phán theo những cách có thể dự đoán đƣợc. Nó cản trở khả năng suy nghĩ tƣờng tận của ta và thu hẹp góc nhìn của ta về vấn đề đang cố gắng giải quyết. Nguy hiểm hơn, sự lo lắng khiến nhiều ngƣời vốn tỉnh táo sẽ tìm những câu trả lời đơn giản thái quá cho câu hỏi “Tôi nên thƣơng lƣợng thế nào đây?” Họ bám vào những cụm từ nhƣ "thắng-thắng” và “thắng-thua,” hy vọng những công thức này sẽ giải thích đàm phán là gi. Những ngƣời đàm phán lo lắng tìm các chiến lƣợc một-cho- tất-cả, bởi chúng cho họ cảm giác mình đang kiểm soát đƣợc tình hình. Nhƣng những nỗ lực đơn giản hóa đàm phán đều không thành công. Đầu tiên, mọi đàm phán đi đƣợc kết thúc đều là đàm phán đôi bên cùng thắng, cả hai phía đều không thống nhất với lời đề nghị cho đến khi nào họ nghĩ đồng ý vẫn tốt cho họ hơn là không kết thúc. Thứ hai, “thắng-thua” thƣờng là cái nhãn ta gắn cho một đàm phán khi ta không thích cách phía bên kia đối xử với ta. Cuối cùng, các chiến lƣợc phủ-hợpbất-kỳ-mục-đích-gì chỉ là ảo tƣởng. Những ngƣời đàm phán kinh nghiệm hiểu rõ có quá nhiều biến thiên cả về cá nhân củng nhƣ bối cảnh nên một chiến lƣợc duy nhất không thể thành công trong mọi trƣờng hợp. Để trở nên hiệu quả hơn, bạn cần vƣợt qua những ý nghĩ về đàm phán đơn giản nhƣ thế. Bạn cần đối đầu với những nỗi sợ hãi, chấp nhận sự thật là không có hai nhà đàm phán hay hai tình huống nào giống nhau, và học cách thay đổi cho phù hợp với những khác biệt này một cách thực tế và thông minh - trong khi vẫn giữ đƣợc đạo đức và lòng tự trọng của mình. Và để đạt đƣợc những mục tiêu đó, bạn cần một thứ gì khác hơn là những cụm từ đơn giản kia; bạn cần một thái độ tự tin dựa trên những kiến thức đã đƣợc kiểm chứng và đáng tin cậy về quá trình đàm phán. Những kiến thức nhƣ vậy đã có sẵn - 25 năm qua là thời gian bùng nổ của nghiên cứu và viết sách về đàm phán - nhƣng thật khó tiếp cận. Các học giả đàm phán xuất bản các phát hiện của họ về đàm phán trên các tạp chí, sách báo trong giới chuyên môn mà chẳng mấy nhà đàm phán trong the giới thực tìm đọc. Và ngay cả những ngƣời biết suy nghĩ cũng khó tách bạch đƣợc lời khuyên tốt với lời khuyên xấu trong các sách phổ thông về đàm phán; bởi lẽ một kỹ thuật áp dụng tốt cho một ngôi sao thể thao hay một đại diện Hollywood không có nghĩa là nó cũng sẽ thành công với bạn. Nhìn vào hộp dụng cụ của mình: đến lượt bạn đi rồi đó Page 10 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đây là lý do tôi viết Đàm phán để giành lợi thế. Trong công việc ở trƣờng Wharton, tôi đã đọc qua rất nhiều tác phẩm cả chuyên ngành lẫn phổ thông về đàm phán để tìm kiêm những ý tƣởng và cách tiếp cận đáng tin cậy, giúp đạt đƣợc kết quả tốt hơn trên bàn đàm phán. Và tôi đã sắp xếp kiên thức này theo một cách trực diện để những ngƣời bận rộn có thể sử dụng. Cách tiếp cận của tôi với đàm phán là bắt đầu từ bạn. Kinh nghiệm riêng cũng nhƣ nhiều nghiên cứu đã cho tôi biết bạn đã có sẵn những gì cần thiết để trở thành một nhà đàm phán có năng lực. Bạn có sẵn một bộ dụng cụ trong “hộp đồ nghề” đàm phán của riêng mình rồi. Chính những kỹ năng nhận thức và giao tiếp căn bản giúp bạn là bạn của ngày hôm nay - đƣa bạn tới những mục tiêu nghề nghiệp và cá nhân - là những thứ cần có để đàm phán hiệu quả. Và bất kỳ ai, bất kể mức độ kỹ năng hiện tại ra sao, đều có thể cải thiện khả năng của minh bằng cách xác định đƣợc điểm mạnh hoặc điểm yếu, lên kế hoạch cẩn thận hơn và mài giũa các công cụ qua luyện tập. Nhiều ngƣời vốn dĩ dễ tính và sẵn sàng hợp tác; số khác căn bản lại có tính cạnh tranh cao, và một số lại sử dụng hiệu quả cả hai phƣơng pháp. Nhƣng chỉ có một sự thật duy nhất về phong cách đàm phán thành công: để làm tốt, bạn phải học là chính mình tại bàn đàm phán. Những mánh lới và mƣu mẹo bạn không thấy dễ chịu sẽ không thành công. Ngoài ra, trong khi bạn đang mải lo nghĩ đến chiến thuật tiếp theo của mình cũng là lúc bạn đang bỏ qua những thông tin và dấu vết chiến thuật đối phƣơng đang lộ ra. Để đàm phán tốt, bạn không cần phải thủ đoạn. Hãy tỉnh táo và kiên nhẫn. Ngƣời đàm phán giỏi nhất là ngƣời thẳng thắn, đặt nhiều câu hỏi, lắng nghe kỹ càng, và tập trung theo dõi họ và đối phƣơng đang cố gắng đạt đƣợc gì tại bàn đàm phán. Đàm phán không phải là khoa học gì ghê gớm, nhƣng nó cũng không phải trực giác đơn thuần. Dù bạn là ai thì trực giác cũng sẽ đánh gục bạn trong những tình huống đàm phán quan trọng. Để tiến bộ, bạn cần cất sang một bên những giả định của mình và cởi mở trƣớc những ý tƣởng mới. Trên hết, bạn phải học cách nhận ra những chiến lƣợc tâm lý tiềm ẩn vốn đóng vai trò quan trọng trong quá trình đàm phán. Ví dụ, nhƣ quyển sách này sẽ cho bạn thấy, những ngƣời đàm phán giỏi thấy nhiều hơn cả những đề nghị mào đầu, những lời trả giá và ngã giá khi họ nhìn vào những gì đang diễn ra trên bàn đàm phán. Họ thấy những dòng chảy chiến lƣợc và tâm lý ngay bên dƣới bề mặt. Họ lƣu ý các bên đứng ở đâu khi xét về quy tắc nhân nhƣợng qua lại. Họ tìm cơ hội để sử dụng cái mà các nhà tâm lý gọi là nguyên tắc nhất quán để buộc các đối phƣơng theo chuẩn và rồi giữ họ phải theo những cam kết hay vị trí đã đặt ra, và họ hiểu thời gian của một đề nghị cũng quan trọng không kém gì nội dung. Ngƣời ta cần cảm thấy họ đã “giành” đƣợc sự nhƣợng bộ ngay cả khi bạn sẵn sàng cho không cái đó. Những kiến thức này và các mẫu hình khác trong quá trình đàm phán giúp những nhà đàm phán kinh nghiệm vạch ra đề cƣơng bản đề nghị của mình và dự đoán đối phƣơng tiếp tới sẽ làm gì. Một khi đã học để hiểu đƣợc những điều này cùng những yếu tố tƣơng tự trong đàm phán, bạn cũng sẽ có thể “đọc đƣợc” những tình huống đàm phán chính xác hơn và khiến nƣớc đi của bạn thêm tự tin. Cách tiếp cận: đàm phán dựa vào thông tin Tôi gọi cách tiếp cận trong đàm phán của mình là “Đàm phán dựa vào thông tin”. Cách tiếp cận này tập trung vào ba khía cạnh chính của đàm phán: chuẩn bị và lên kế hoạch vững chắc trƣớc khi bắt đầu, lắng nghe kỹ càng để bạn tìm ra đối phƣơng thực sự muốn gì, và chờ những “tín hiệu” phía bên kia phát ra khi đang đàm phán. Ngay nhƣ cái tên đã gợi lên. “Đàm phán dựa vào thông tin” đòi hỏi tìm đƣợc càng kiến thức tin cậy về hoàn cảnh và về đối tác càng tốt. Phƣơng pháp của tôi tập trung vào sáu yếu tố, hay nhƣ Page 11 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ tôi gọi, sáu Nền tảng của Đàm phán hiệu quả. Sáu Nền tảng này, thuộc phần I của tập sách, gồm: phong cách đàm phán riêng của bạn, mục tiêu và kỳ vọng của bạn, những quy tắc và tiêu chuẩn có cơ sở, mối quan hệ, mối quan tâm của đối phƣơng, và những nguyên liệu đa dạng tạo nên tài sản đàm phán quan trọng nhất - đòn bẩy (ý tƣởng này đƣợc giải thích chi tiết ở Chƣơng 6). Với thông tin về những nền tảng này trong tay, bạn đã sẵn sàng tiến vào con đƣờng có thể đoán trƣớc mà các đàm phán sẽ đi theo, từ việc lập kế hoạch đàm phán đến trao đổi thông tin sơ bộ, rồi đến đàm phán qua lại, và cuối cùng là giai đoạn kết thúc và cam kết. Phần II của quyển sách sẽ đƣa bạn qua từng bƣớc một của quá trình bốn bƣớc này. “Đàm phán dựa vào thông tin” là “trƣờng học nghi ngờ” của đàm phán. Nó xem mỗi tình huống và con ngƣời bạn gặp là có một không hai. Nó phản đối những giả định quá chắc chắn về những gì ngƣời khác muốn hay cái gì là động lực thúc đẩy họ. Và nó nhấn mạnh “những chiến lƣợc theo hoàn cảnh” đƣợc gọt giũa phù hợp từng lúc chứ không phải là một công thức duy nhất dành cho tất cả. Để giúp bạn, quyển sách minh họa các nguyên tắc của “Đàm phán dựa vào thông tin” bằng các mẩu chuyện từ những nhà đàm phán xuất sắc nhất từng sống. Bạn sẽ học các chiến lƣợc đàm phán mà những ngƣời thành công từ nhiều nền văn hóa và thời đại đã sử dụng, gồm nhà sáng lập huyền thoại của tập đoàn Sony Akio Morita, những trùm tài phiệt Mỹ nhƣ J. p. Morgan, John D. Rockefeller cha, và Andrew Carnegie; những nhà đàm phán hiện đại nhƣ H. Wayne Huizenga và Donald Trump; những nhân vật lịch sử nhƣ Mahatma Gandhi và Benjamin Franklin; và rất nhiêu những doanh nhân và lãnh đạo cộng đồng ít nổi tiếng hơnnhƣng khôn g kém phần tài ba. Bạn sẽ thấy những chuyên gia đó đã thành công và, cũng quan trọng chẳng kém, học đƣợc đôi khi họ đã thất bại nhƣ thế nào. Những ví dụ điển hình đó có thể dạy ta nhiều điều, nhƣng quan trọng hơn cả những kinh nghiệm của họ, đó là thái độ của họ đối với đàm phán. Những nhà đàm phán xuất sắc nhất thƣơng lƣợng rất căng nhƣng cũng giữ một quan điểm chuyên nghiệp. Họ có thể rút lui bất cứ lúc nào. Họ giữ sự cân bằng của mình cho dù đối phƣơng có làm gì đi nữa, đáp trả thích đáng những thủ đoạn của đối phƣơng và kiên trì nhẫn nại tiến đến mục tiêu của mình. Những ngƣời đàm phán xuất sắc nhất cũng có những kim chỉ nam đạo đức rõ ràng cho cách hành xử của mình tại bàn đàm phán, cho dù các bên khác có làm gì đi nữa. Họ biết nƣớc đi nào nằm trong “luật chơi" và nƣớc đi nào nằm ngoài ranh giới đạo đức. Để thực sự hiệu quả, bạn sẽ cần phát triển suy nghĩ của chính mình về đạo đức đàm phán. Chƣơng 11 cung cấp một bộ khung để bạn bắt đầu suy nghĩ về đề tài quan trọng này. Chỉ có thể học từ hành Ở Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton, tôi thích nhắc lại lời của một luật sƣ và chuyên gia đàm phán tại New York tên James C. Freund. Freund đã viết nhiều sách về sát nhập công ty cũng nhƣ đàm phán, ông từng nói rằng “trong phân tích cuối cùng, bạn không thể học đàm phán từ sách vở. Bạn phải thực sự đàm phán." Tôi đồng ý. Cuốn sách này là lời hƣớng dẫn để thực hành đàm phán tốt hơn chứ không phải thay thế thực hành. Vì vậy, hãy láy kiên thức bạn nhận đƣợc ớ đây và tự xây nền tảng của mình để có phong cách hiệu quả. Hãy xem mọi cơ hội đàm phán là một “phòng thí nghiệm" để bạn nâng cao kỹ năng của mình. Khi đã có đƣợc kinh nghiệm và sự tự tin bạn sẽ khám phá ra rằng đàm phán không còn là những va chạm đầy lo sợ nữa. Thay vào đó, chúng sẽ là những thử thách thú vị - và có lợi. Page 12 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ PHẦN I SÁU NỀN TẢNG CỦA ĐÀM PHẢN HIÊU QUẢ 1:NỀN TẢNG ĐẦU TIÊN: PHONG H H NG ỢNG ỦA N Hãy nướng bánh bằng bột bạn có. Ngạn ngữ cổ Đan Mạch ai ngƣời đàn ông bƣớc vào phòng họp trong một tòa cao ốc văn phòng vƣơn cao trên đại lộ Lexington ở New York. Đó là một ngày gió lạnh tháng Giêng. Họ chào hỏi nhau thân mật nhƣng có chút căng thẳng thấy rõ. Ngồi vào ghế đối diện nhau qua chiếc bàn họp lớn, họ bắt đầu thao luận khả năng sáp nhập hai công ty khổng lồ. H Bên này bàn là Peter Jovanovich, giám đốc điều hành kiêu hãnh của một nhà xuất bản Hoa Kỳ danh tiếng là Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), bấy giờ đang trên bờ vực suy sụp tài chính. Là con trai của một trong những ngƣời sáng lập công ty, Jovanovich quyết tâm bảo vệ di sản của gia đình. Ngồi phía bên kia bàn là Dick Smith, nhà lãnh đạo dày dạn của General Cinema, một tập đoàn giàu có, khổng lồ đang nhắm một chân liên kết trong lĩnh vực xuất bản. Bên cạnh hai ngƣời là các tay tƣ vấn tài chính, pháp luật ngồi chờ nhẫn nại. Cả hai phía đã chuẩn bị “kịch bản” cẩn thận để mở đầu buổi đàm phán. Theo đó Smith sẽ là bên mua. Sau nhiều tháng phân tích, ông kết luận HBJ là hoàn toàn thích hợp cho General Cinema. Nhƣng ông không chắc liệu Jovanovich có chia sẻ tầm nhìn về cơ hội phía trƣớc đó không. Smith chuẩn bị một Page 13 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ bài trình bày chi tiết về sức mạnh và danh tiếng của General Cinema, ông sẽ chỉ ra mình thông cảm với những thất bại của HBJ và sẵn sàng mang đến hy vọng. Nhƣng ông hẳn phải cẩn trọng, để không nâng kỳ vọng của đối phƣơng vào mức giá của mình. Nhóm của Jovanovich, củng rất kỳ vọng vào vụ thƣơng thảo, đã chuẩn bị Jovanovich cho vai trò của “ngƣời nghe.” Họ đã xác định General Cinema mang lại cho HBJ cơ hội liên kết tốt nhất để tồn tại nhƣng họ cũng khuyên nên cẩn trọng: thái độ của Jovanovich là quan tâm nhƣng không quá vồ vập. Ông không đƣợc nhịp tay hay lộ sự vội vã. Theo kịch bản, Smith nhập đề trƣớc, nhƣng chỉ vài giây thì Jovanovich cắt lời - và các nhà tƣ vấn của HBJ hoảng. Chuyên này không có trong kịch bản. Ông Peter muốn gì đây? Vừa nói Jovanovich lấy ra một hộp nhỏ trong túi áo khoác và đặt nó lên chiếc bàn giữa ông và Smith. Jovanovich mở hộp lộ ra một chiếc đồng hồ khắc chữ HBJ. Ông đẩy nó về phía Smith. “Cha tôi vẫn thƣờng tặng một chiếc đồng hồ nhƣ thế này cho các đối tác khi khởi đầu hợp tác quan hệ kinh doanh mới Jovanovich nói. “Chiếc đồng hồ này thể hiện lòng tin chân thành của tôi là General Cinema sẽ là ngƣời mua phù hợp của HBJ.” Đó là sự thừa nhận nguy hiểm và cả hai đều hiểu điều đó. Sự lo lắng trong phòng giảm hẳn. Hai ngƣời, cùng với nhóm của mình, bắt đầu nói chuyện thẳng thắn về thƣơng vụ. Họ nói chuyện cho đến tận đêm. Nói chuyện với núi Nhiều năm trƣớc và cách đây nhiều ngàn dặm xa xôi, trong một thung lũng ở Tanzania, Đông Phi, có hai bô lão đại diện cho hai dòng tộc khác nhau của ngƣời Arusha họp mặt một sáng nọ dƣới bóng cây râm mát. Xa trƣớc mặt hai ngƣời sừng sững ngọn núi cao 14.000 bộ (khoảng 4.300m): núi Meru. Hai nhóm đàn ông hỗ trợ bên hai bô lão, đứng đôi mặt nhau trên khoảng đất trống dƣới bóng cây. Những bóng cây râm mát là phòng họp ở nông thôn châu Phi. Giống nhƣ hàng ngàn cây tƣơng tự gần những ngôi làng tƣơng tự, những cây gần làng Arusha là trung tâm nơi ngƣời ta Có thể thảo luận những việc quan trọng một cách vui vẻ. Hôm nay, dƣới bóng cây đang diễn ra một vụ đàm phán. Hai bô lão trịnh trọng chào nhau, lý giải việc tranh chấp giữa hai nông trại kế nhau. Mỗi ngƣời đƣa ra một danh sách những thiệt hại và đòi bồi thƣờng. Mỗi nông dân, đƣợc cả nhóm của mình hô vang ủng hộ, lớn giọng phản đối yêu cầu của bên kia và giải thích kỹ hơn luận điểm của đại diện phía mình. Mỗi ngƣời đều đƣa ra lý lẽ để giành phần đất trống nằm giữa hai trang trại vốn từng thuộc một gia đình giờ đã qua đời hết. Cuộc tranh chấp đã dẫn đến hàng loạt chuyện: con trai của một chủ trại đã phá hoại cổng tƣới tiêu trên đất ngƣời kia, và ngƣời chủ kia đã đánh đứa con trai nọ vì tội xâm nhập. Cha của đứa con trai bị đánh đã đến gặp vị bô lão, yêu cầu gặp mặt chính thức để giải quyết vấn đề. Cuộc họp này phản ánh khung cảnh châu Phi của họ nhƣ một tấm gƣơng. Họ đã, nói nhƣ ngôn ngữ Arusha về phần mở đầu cuộc đàm phán, là “nói chuyện với núi.” Và nó diễn ra tốt đẹp. Một ngày dài thảo luận ở phía trƣớc. Mọi ngƣời đều mang theo đồ ăn trƣa. Page 14 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Con đường đàm phán Hai nhóm. Hai vấn đề. Hai văn hóa. Tuy nhiên trong cả hai tình huống ngƣời ta đều dính đến một quá trình tƣơng tự nhau gọi là “đàm phán” - một hoạt động con ngƣời có thể nhận diện tức thì để giúp ngƣời ta đạt đƣợc mục tiêu và giải quyết khó khăn. Trong cả hai trƣờng hợp miêu tả ở trên, nhƣ chứng ta sê thấy sau này, quá trình đều kết thúc với một thỏa thuận thành công. Chính xác nhƣ thế nào và tại sao đàm phán đạt đƣợc kết quả nhƣ thế là chủ đề của quyển sách này. Nói chung ngƣời ta đàm phán theo những cách tƣơng tự nhau ở gần nhƣ mọi nền văn hóa trên thế giới và đã nhƣ thế từ bao lâu nay. Một vị bô lão Arusha ngồi trong phòng họp ở New York nơi Jovanovich và Smith đang gặp nhau họ thể không hiểu chuyện gì đang đƣợc nói nhƣng hẳn ông nhận ra mục đích và giá trị món quà Jovanovich gửi cho Snuth Cuộc đàm phán Arusha liên quan đến tranh chấp hơn là một hợp đồng làm ăn. Nhƣng nhƣ ta sẽ thấy, nó kết thúc bằng việc trao đổi quà tặng. Quà tặng là một phần trong ngôn ngữ chung của quan hệ con ngƣời. Và đàm phán căn bản là về những quy tắc nhân nhƣợng nằm dƣới những quan hệ nhƣ vậy. Những đàm phán diễn ra với hình thức giao tiếp hợp tác thận trọng. Và đàm phán thƣờng theo một con đƣờng bốn bƣớc có thể nhận dạng rõ: chuẩn bị, trao đổi thông tin, thƣơng lƣợng rõ ràng, và cam kết. Trong thế giới của những giao dịch kinh doanh phức tạp ở những thành phố lớn, luật sƣ và các nhà tƣ vấn đầu tƣ tụ tập trong phòng họp và duyệt qua phần mở đầu đã đƣợc lên kịch bản trƣớc cẩnthận. Họ thảo luận vấn đề, sau đó thƣờng đòi hỏi thêm và cho ít hơn là họ muốn để kết thúc, ở Tanzania, ngƣời Arusha thống nhất những việc cần làm, đƣa ra những yêu cầu, lời “nói chuyện với núi,” đƣa ra những đề nghị cƣờng điệu và trả giá. Họ cũng lấn quá ranh giới của những thỏa thuận khả thi và tìm dấu hiệu từ phía kia về những gì có thể hoặc không thể chấp nhận đƣợc. Từ đó, ngƣời ta tiến đến việc nhƣợng bộ và lập ra cam kết. Nói tóm lại, đàm phán là một hình thức vũ điệu chung với bốn hoặc vài bƣớc. Và nó thành công nhất khi cả hai phía đều là những vũ công điêu luyện. Chúng ta đều là những nhà đàm phán Hàng ngày chúng ta đều đàm phán nhiều lần. Khi còn trẻ con, chúng ta đàm phán để giành những gì ta muốn: sự chú ý, chăm sóc đặc biệt và tăng tiền tiêu vặt hàng tuần. Là ngƣời lớn, ta đàm phán cho những ao ƣớc phức tạp hơn nhiều; nhƣng khi xét kỹ mới thấy chúng cũng không khác gì những thứ ta muốn giành thuở nhỏ. Đàm phán là một dạng giao tiếp con ngƣời đặc biệt và căn bản, nhƣng không phải lúc nào ta cũng nhận thức đƣợc. Một định nghĩa đơn giản dƣới đây có thể giúp ta nhận ra đàm phán khi nó xảy ra. Đàm phán là một quá trình giao tiếp qua lại có thể diễn ra bất cứ khi nào chúng ta muốn một cái gì đó từ ngƣời khác hay ngƣời khác muốn cái gì đó từ ta. Chúng ta đàm phán ở bàn ăn cũng thƣờng xuyên nhƣ trên bàn thƣơng lƣợng. Nhƣng những mối quan hệ cá nhân và vai trò công việc đôi khi dẫn đến sự hợp tác hoàn toàn và thậm chí sự hy sinh, chính là đáp án “đúng” cho nhiều trƣờng hợp, chứ không phải đàm phán. Khi cơn bão mùa đông gây cúp điện trong khu phố và một hàng xóm gọi giúp đỡ thì chúng ta đâu có dừng lại mặc cả với anh ta - chúng ta sẽ đáp lời. Nếu công việc đòi hỏi chúng ta phải cung cấp dịch vụ tận tình cho khách hàng và khách hàng cần một thứ gì đó, ta phải chấp nhận. Nhƣng lƣu ý. Ngay cả những ví dụ trên rõ ràng tƣởng nhƣ chẳng ăn nhập gì với đàm phán vẫn diễn ra trong bối cảnh những mối quan hệ đó bị ảnh hƣởng bởi các quy tắc nhân nhƣợng. Nếu vị hàng Page 15 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ xóm nọ hay có những bữa tiệc ồn ào đến khuya và phớt lờ khi ta yêu cầu nhỏ âm thanh lại một thì lời kêu gọi giúp đỡ trong cơn bão nọ có thể phải chờ đến khi ta đã giúp những ngƣời khác xong đâu đấy. Và những ngƣời khách hàng càng đem lại nhiều lợi nhuận thì ta càng huc vụ tốt hơn. Chính là chuyên bánh ít đi bánh quy lại. Vì thế những tình huống hoàn toàn là hợp tác và hy sinh, khong tính đến chuyên có đi có lại trên thực tế khá hiếm hoi . Phần lớn chúng ta vẫn đang thực hiện một dạng đàm phán nào đấy theo nghĩa rộng. Không phải các đàm phán đều giống nhau. Thỏa thuận trong gia đình hay với bạn bè những chuyện nhƣ lịch trình, bữa án chuyện bổn phận và nghĩa vụ thì bản chất giống với giải quyết vấn đề hơn là chuyện giao dịch làm ăn. Đó là vì thông thƣờng cách ta đàm phán với ngƣời ta yêu thƣơng sẽ khác với ngƣời lạ. Đấy qua một bên lớp bình phong an toàn trong những mối quan hệ thân thiết của chúng ta, ta đối diện với một thế giới đàm phán phức tạp với ngân hàng, cửa hiệu, khách sạn, hàng không, công ty thẻ tín dụng, cơ sở chăm sóc y tê và các dịch vụ khác liên quan đến cuộc sống thƣờng nhật cua ta. ơ các nƣớc công nghiệp, nhiều đàm phán về tiêu dùng nhƣ thế này do thị trƣờng dàn xếp và ta trả giá theo nhƣ đƣợc in hay dán trên bảng giá. Thế nhƣng ngƣời Mỹ nhanh chóng học đƣợc rằng thƣờng vẫn còn nhiều chỗ để đam phán với bệnh viện, cửa hàng bách hóa và các dịch vụ khác hơn ta vẫn nghĩ. Quy tắc “sự hài lòng của khách hàng” cũng có nghĩa là con số trên thẻ ghi giá đƣợc dành cho ai săn lòng trả giá đó, và vẫn có một giá khác thấp anh cho những ai muốn đàm phán. Nhiều nơi trên thế giới xem việc mặc cả là chuyện hiển nhiên của bán hàng tiêu dùng. Đến các chợ ở Ấn Độ bạn sẽ thấy các tay bán hàng phụ thuộc mặc cả đến thế nào cho dù là một món hàng đơn giản nhất, ở những xã hội này, đàm phán là một hình thức quan trọng trong việc thể hiện cá nhân và thậm chí trở thành thú tiêu khiên chứ không chỉ là chuyên mua bán. Cuối cùng, trong công việc và nghề nghiệp của mình chúng ta dựa vào kỹ năng đàm phán để hoàn thành đƣợc việc với đồng nghiệp, sếp, nhà cung cấp, và ở cấp cao nhất - giám đốc điều hành và hội đồng quản trị. Thực tế, đàm phán trong công ty và cơ quan để giải quyết những vấn đề nội bộ nằm trong số những tình huống đàm phán thông thƣờng nhất và đau đầu nhất mà nhiều ngƣời phải gặp hàng ngày. Bởi tất cả những thứ này, nhƣ tôi đã nói trong phần giới thiệu, nhiều ngƣời hiền lành cảm thấy khó chịu, bực bội về đàm phán. Họ lo ngại về nó. Mâu thuẫn nội tại, khả năng để mất “tiền đặt cửa,” nguy cơ có thể bị “gạt,” và thậm chí cả ý nghĩ họ đã làm “quá đạt”, tất cả đều khiến họ không an tâm. Kiến thức về quá trình đàm phán và chiến lƣợc thƣơng lƣợng sẽ giúp giảm đi nỗi lo lắng này và đƣa bạn vào con đƣờng nâng cao kết quả đàm phán. Và nơi để khởi công xây dựng kiến thức này củng là nơi mọi đàm phán khởi hành: với Nền tảng đầu tiên của Đàm phán hiệu quả - phong cách và tính cách của chính bạn khi là một nhà đàm phán. Đó là nơi con đƣờng học của ta bắt đầu. Phong cách của bạn là gì? Phong cách đàm phán riêng của bạn là một biến số quan trọng trong thƣơng lƣợng. Nếu bạn không hiểu những gì bản năng hay trực giác sẽ nói với mình ở nhửng điêu kiện khác nhau thì bạn gặp nhiều khó khăn trong việc lên chiến đấu và đáp trả hiệu quả. Steve Ross, ngƣời sáng lập của Warner Communication và sau đó là CEO của Time Warner Inc., có tính cực kỳ tranh đua. Một lần khi chơi bài canasta (một kiểu chơi bài Nam Mỹ cùng vợ và một cặp vợ chồng Page 16 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ nữa trong một chuyến đi bằng máy bay riêng của Warner, ông thua ván cuối ngay trƣớc lúc máy bay chuẩn bị hạ cánh và đã yêu cầu phi công bay vòng quanh sân bay cho đến khi ông giành phần thắng lần cuối cung. Đây là phong cách điển hình của Ross trong “trò chơi” kinh doanh và những ai đàm phán với ông nên khôn ngoan xét đến tính cách này. Ngƣợc lại, Larry King, ngƣời dẫn chƣơng trình nổi tiếng của chƣơng trình Larry King Live trên CNN lại có tiếng là một trong những ngƣời dễ thƣơng nhất trong giới giải trí đại chúng. Lúc sự nghiệp King đang lên, ngƣời đại diện của ông quyết định “chào giá” Larry cho nhiều đài truyền hình khác. Ý đồ là gom một số lời chào cao giá rồi quay lại đòi chủ của CNN, Ted Turner, tăng nhiều triệu đô la cho King. Kế hoạch của ngƣời đại diện vận hành tốt với lời mời bảy con sô từ nhiều kênh truyền hình nhƣng Turner không chút nao núng. Ngƣời đại diện của King quyết định trình tất cả cac “con bài” và nói King có thể chuyển đến một kênh truyền hình lớn khác nếu Turner không trả bằng các lời mời kia. Turner rành King từ nhiều năm và biết ông là một ngƣời trung thành và hợp tác chứ không phải là ngƣời đàm phán cứng cựa. Vị đại diện vẫn còn ngồi trong văn phòng của Turner khi ông nhấc điện thoại gọi thẳng cho King. Tán chuyện cũ một lúc và vuốt ve rằng ông yêu quý King nhƣ thế nào, Turner nói thẳng yêu cầu trên điện thoai: “ở lại với tôi nhé." “OK ” King trả lời đơn giản. “Tôi sẽ ở lại.” Viên đại diện lặng ngƣời. Nhƣng King vui. ông thích khoản tiền đang kiếm đƣợc, ông thích Ted Turner và ông thích việc Turner thích ông. Ted tăng lƣơng cho Larry một khoản khiêm tốn. Ted ghi bàn. Bài học: nếu căn bản bạn là một ngƣời dễ thƣơng thì phải gồng mình lắm mới cƣ xử đƣợc nhƣ Steve Ross trên bàn đàm phán. Bạn có thể làm đƣợc nhƣng không bền và cũng không có nhiều tự tin. Còn nếu bạn căn bản là một ngƣời đàm phán quyết liệt, bản năng lấy-cho-đƣợc hẳn sẽ cứ ngời lên cho dù bạn gắng hết sức đè nén tính cách này xuống. Thực tế, ngay cả khi bạn thật sự ghét đàm phán, bạn vẫn có thể làm tốt, miễn là chấp nhận con ngƣời mình và học cách làm việc cùng với nó. Tôi từng có một cuộc hội thảo gồm toàn những doanh nhân cao cấp sáng giá, kể cả ngƣời thành lập và chủ tịch hội đồng quản trị của một trong những công ty Internet thành công nhất thế giới. Sau buổi hội thảo, ông thú nhận với tôi rằng hầu hết các đàm phán đều làm ông cảm thấy khó chịu. Kết quả là ông tránh bất cứ khi nào tránh đƣợc và cho rằng mình là một tay đàm phán tồi. Tôi đáp rằng ông đã kiếm đƣợc nhiều tỉ đô la thì không lẽ nào ông lại tệ đến thế. Ông trả lời không đúng, ông thành công nhờ tập trung vào các kỹ năng sáng tạo - thiết kế một hệ thống đấu giá Internet xóa bỏ hoàn toàn mọi mặc cả trong quá trình bán hàng và bằng cách phân công những đàm phán thực sự khó khăn ở công ty cho những nhân sự xuất sắc (và thích thú) đàm phán. Thay vì đàm phán, ông chuyên tâm vào những mảng khác trong công việc nhƣ lập kế hoạch chien lƣợc, làm việc với hội đồng quản trị và củng cố kinh nghiệm của cộng đồng trực tuyến độc đáo của công ty mình, ông thành công không phai nhờ vƣợt qua khuyết điểm trong đàm phán mà nhờ chấp nhận nó. Vì thế lời khuyên của tôi là bắt đầu việc học đàm phán , bạn bằng cách nhìn kỹ vào gƣơng. Nƣớc đi nào bạn thấy thoải mái và tƣ nhiên nhất cho mình? Và làm thế nào bạn có thể sử dụng bản năng của mình nhƣ một nên tảng vững chắc nhằm xây dựng bộ kỹ năng hiệu quả và chiến lƣợc để đat đƣợc mục tiêu? Bạn sẽ phát huy cao nhất năng lực đàm phán bằng cách xác định và sau đó xây dựng dựa trên điểm mạnh và tài năng thực thụ của mình. Page 17 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Năm chiến lược và phong cách đàm phán: một thí nghiệm suy nghĩ Để bắt đầu khám phá điểm mạnh trong khả năng thƣơng lƣợng của bạn, hãy thử thí nghiệm suy nghĩ sau. Tƣởng tƣợng bạn là một trong mƣời ngƣời xa lạ với nhau, ngồi quanh một chiếc bàn tròn lớn trong phòng họp. Có một ngƣời đi vào phòng và đề nghị thế này: „Tôi treo giải thƣởng 1.000 đô la cho hai ngƣời đầu tiên có thể thuyết phục ngƣời ngoi đôi diện đứng dậy, đi vòng quanh bàn và đứng ở phía sau ghế của mình.” Bạn hình dung ra chƣa? Bạn là một trong mƣời ngƣời xa với nhau quanh một chiếc bàn. Bạn có thể thấy ngƣời đối và ngƣời đó đang nhìn bạn. Hai ngƣời đầu tiên có thể thuyết phục ngƣời ngồi đối diện đứng lên, đi vòng quanh an va đứng ra phía sau ghế của mình đƣợc 1.000 đô la. ngƣời còn lại không đƣợc gì cả. Trƣớc khi đọc tiếp, bạn nhắm mắt lại và suy nghĩ câu trả lời của mình. Lƣu ý chiến lƣợc nào đến trong đầu bạn trƣớc và viết xuống. Sau đó tìm xem còn những câu trả lời có thế nào nữa. Những đáp án đó sẽ giúp tôi giới thiệu năm chiến lƣợc đàm phán tổng thể, từ đó cho chúng ta hiểu rõ hơn tính cách của bạn nhƣ một biến số đàm phán. Một phản ứng là ngồi im và không làm gì cả, nghi ngờ mọi mƣu mẹo hay lo lắng trông nh giống thằng ngốc nếu chạy quanh bàn theo lời đề nghị của ngƣời lạ. “Tôi không thích đàm phán, vì thế tôi không tham gia trừ khi tôi buộc phải thế,” bạn có thể nói vậy. Đây là phản ứng né tránh mà chủ doanh nghiệp Internet tôi có nói ở trên chọn lựa. Một số ngƣời có thể nói tránh đàm phán là lẩn trốn, không phải là một chiến lƣợc thƣơng lƣợng. Nhƣng bạn không phải nhìn xa mới thấy rằng có nhiều đàm phán quan trọng chỉ có một bên hay một bên cố tình không đến bàn đàm phán. Bắc Triều Tiên đã thành công trong việc tránh đàm phán về chƣơng trình vũ khí hạt nhân suốt nhiều nãm - trong lúc đó đã kịp xây dựng lợi thế thƣơng lƣợng. Các ứng viên tổng thống ở Hoa Kỳ lúc biết mình đứng đầu trong các cuộc khảo sát thƣờng từ chối đàm phán khi các đối thủ của họ muốn tăng số cuộc tranh luận tổng thống. Nói chung, tránh là một chiến lƣợc tốt khi bạn hài lòng với hoàn cảnh hiện tại - nhƣng đó có thể không phải là cách tốt nhất để giải quyết khó khăn. Có lẽ phản ứng rõ ràng nhất là đề nghị chia cho ngƣời đối diện 500 đô la nếu ngƣời đó chạy đến đứng ra sau ghế của bạn. Đây là giải pháp thỏa hiệp. Hai ngƣời đồng ý chia đôi để thỏa hiệp là một chiến lƣợc nhanh chóng, công bằng, đơn giản giúp giải quyết nhiều đàm phán một cách gọn ghẽ. Nhƣng đó có phải là chiến lƣợc tốt để giải quyết vấn đề và đối tác có thể đi đến thống nhất nhanh chóng chia làm đôi nhƣng ai nên là ngƣời chạy và ai nên ngồi? Chỉ cần mất vài giây thỏa thuận chuyện này thì ngƣời ta đã đua chạy quanh bàn mất rồi. Không có giải pháp thỏa hiệp k chuyện ai nên chạy - vì thế một dàn xêp đơn giản khong giải quyết trọn vẹn vấn đề. cần có thêm chiến lƣợc Bổ sung Chiến lƣợc đó là ứng cử viên thứ ba của chúng ta - thích ứng đơn giản là bạn có thể đứng dậy và chạy ra sau ghế của ngƣời đối diện. Nếu bạn làm thế theo lời đề nghị của ngƣời đối diện, bạn có thể xem lời hứa đó là tiêu chuẩn thƣơng lƣợng trong mọi đàm phán tiếp theo cho số tiền. Nhƣng chƣa chắc còn tiền mà chia. Ngƣời thực hiện chiến lƣợc thích ứng 100% đã rời ghế ngay khi vừa nghe lời đề nghị của ngƣời lạ và đến sau ghế của đối tác trƣớc bạn. Nhƣng họ cũng gặp vấn đề. Ngƣời may mắn hƣởng lợi từ chiến lƣợc thích ứng bây giờ nắm 1.000 đô la và ngƣời chạy chẳng có gì. Những ngƣời đàm phán dễ chịu này phải tin tƣởng ngƣời mà họ đã mang tiền lại sẽ chia tiền - mà không có lời cam kết trƣớc sẽ chia ra sao. Và nên nhớ, mọi ngƣời quanh bàn đều xa lạ và có lẽ chẳng bao giờ sẽ gặp lại. Page 18 of 195 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Phản ứng thứ tƣ là chiến lƣợc cạnh tranh. Ý tƣởng là giành trọn 1.000 đô la củng nhƣ quyền quyết định sẽ chia nhƣ thế nào. Một cách là đề nghị chia tiền 50-50 và sau đó thì từ chối - tức không giữ lời. Rõ ràng chuyện đó không đạo đức nhƣng vẫn có thể làm thế. Nói cho củng, có tòa nào giải quyết tranh chấp ai đã nói cái gì đâu. Và thậm chi trắng trựn hơn, bạn có thể nói dối là chân bạn bị gãy nên không di chuyển đƣợc và van xin ngƣời đối diện chạy càng nhanh càng tốt. Phải chăng tất cả các chiến lƣợc cạnh tranh đều thô bỉ nhƣ hai cách này? Không. Bạn sẽ thấy ví dụ của nhiều chiến lƣợc cạnh tranh trong những trang tới hoàn toàn đạo đức chiếu theo bất cứ chuẩn đạo đức nào. Nhƣng bài toán ở đây không phù hợp cho một chiến lƣợc vừa đạo đức vƣa cạnh tranh. Hơn nữa, chiến lƣợc này, giống nhƣ giải pháp thỏa hiệp, mất quá nhiều thời gian thực hiện. Chiến lƣợc cuối cùng là sáng tạo nhất cho giải thƣởng này. Bạn đứng dậy khỏi ghế, bắt đầu chạy và hét lên: “Hai chúng ta cùng chạy ra sau ghế của nhau ngay! Mỗi đứa kiếm đƣợc 1.000.” Cách này có thể thành công - nếu bạn đủ nhanh. Đây là chiến lƣợc họp tác hay là giải quyết vấn đề Thay vì cố gắng tính chia 1.000 đô la nhƣ thế nào, ngƣời dùng cách này đã thấy đƣợc một cách cho cả hai bên cùng giành đƣợc 1.000 đô la. Chiến lƣợc hợp tác này thƣờng khó thực hiện nhất. Nó đòi hỏi khám phá ra những vấn đề ẩn sâu bên trong thông qua phân tích tốt và vạch thẳng ra mối lợi, tìm giải pháp khôn khéo nhất bằng cách đƣa ra nhiều chọn lựa và giải quyết các vấn đề khó khăn bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn công bằng. Có nhiều lý do để đây là cách lý tƣởng. Nhƣ chúng ta sẽ thấy, chiến lƣợc giải quyết vấn đề đặc biệt hữu ích trong các đàm phán phức tạp, ví dụ nhƣ giữa các nhà ngoại giao quốc tế hay các nhà đàm phán công ty trong các vụ sát nhập hay mua bán. Chúng cũng có thể hữu dụng trong đàm phán gia đình, nơi tuyệt đối tránh có kẻ thắng ngƣời thua. Nhƣng có nhiều chƣớng ngại vật trên con đƣờng của chiến lƣợc hợp tác, chẳng hạn nhƣ thiếu sự tin tƣởng của các bên, lòng tham, tính cách, sự khác biệt văn hóa và đơn giản là thiếu sáng tạo. Bạn nghĩ đƣợc bao nhiêu trong năm chiến lƣợc này? Và quan trọng không kém, bạn cảm thấy yên tâm và thoải mái nhất với chiến lƣợc nào? Bây giờ chúng ta có thể sử dụng ý hức về năm chiến lƣợc này để tìm ra khuynh hƣớng phong cach cá nhân của bạn trong đàm phán. Và phụ lục A tôi có cho bạn bài kiểm tra tự đánh giá mà tôi vẫn dùng cho Hội thảo Đàm phán Cao cấp Whílrton để giúp họ xác định phong cách đàm phán họ thích. . Chỉ mất chừng năm phút để làm và cộng điểm, vì thế tôi đề nghị bây giờ bạn lật đến phụ lục A và làm Bản đánh giá phong cách đàm phán của bạn. Khi đã có kết quả, bạn có thể quay lại đọc tiếp chƣơng này. Sau đó, nếu muốn tìm hiểu thêm về các phong cách khác và chúng tƣơng tác với nhau nhƣ thế nào, bạn có thể quay lại phụ lục A để đọc kỹ thêm. Phong cách đàm phán cá nhân của bạn không gì khác ngoài xu hƣớng của bạn trong việc thực hiện những bƣớc đĩ lúc đàm phán. Những khuynh hƣớng này có thể đến từ nhiều nguồn - tuổi thơ, gia đình, những kinh nghiệm công việc tử sớm, ngƣời hƣớng dẫn, các hệ thống đạo đức hay niềm tin và còn nhiều nửa. Và khuynh hƣớng của bạn có thể thay đổi theo thời gian khi kiến thức đàm phán của bạn nâng cao và bạn có thêm tự tin với nhiều kỹ năng hơn. Nhƣng tôi vẫn tin rằng sâu bên trong tính cách hầu hết chúng ta đều có một cái gì đó bất biến khiến khuynh hƣớng làm phán cơ bản của chúng ta khó mà thay đổi từ gốc. Ví dụ, tôi lớn lên trong một gia đình mà cả hai phụ huynh yêu dâu đều vô cùng tránh những va chạm giữa hai ngƣời với nhau hay với các con (hai chị và tôi). Trong Bản đánh giá phong cách đàm phán, cả hai hẳn sẽ ghi điểm rất cao trong loại né tránh.” Tính cách đó ít nhiều đã ăn sâu vào tôi vĩnh viễn. Cho đến bây giờ, một cách bản năng và tự động, tôi vẫn cố gắng tránh mâu thuẫn với ngƣời khác dù tôi đã có Page 19 of 195