Tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển trung tâm internet việt nam đến năm 2020

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ------------------------ NGUYỄN ðỖ HẢI VÂN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM INTERNET VIỆT NAM ðẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Mã số: QUẢN TRỊ KINH DOANH 60.34.05 Người hướng dẫn khoa học: TS. ðẶNG NGỌC ðẠI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2009 2 MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ðOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU LỜI MỞ ðẦU 1. Lý do lựa chọn ñề tài ..................................................................................... 01 2. Mục ñích nghiên cứu ..................................................................................... 02 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 02 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 02 5. Bố cục của luận văn....................................................................................... 03 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ðỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm về chiến lược ............................................................................ 04 1.2. Vai trò của chiến lược................................................................................ 04 1.3. Phân loại chiến lược................................................................................... 05 1.4. Quy trình hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp .................................. 07 1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp............................................ 07 1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài..................................... 08 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô...................................................................... 08 1.4.2.2. Môi trường vi mô...................................................................... 10 1.4.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ..................................... 11 1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................... 12 1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong ..................................... 14 1.4.4. Ma trận SWOT .................................................................................. 18 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM INTERNET VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu về Trung tâm Internet Việt Nam .............................................. 19 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm Internet Việt Nam . 19 3 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm Internet Việt Nam .............. 19 2.1.2.1. Chức năng ................................................................................. 19 2.1.2.2. Nhiệm vụ .................................................................................. 20 2.1.3. Cơ cấu tổ chức................................................................................... 21 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Trung tâm Internet Việt Nam .......... 21 2.2.1. Môi trường vĩ mô .............................................................................. 22 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế ...................................................................... 22 2.2.1.2. Các yếu tố chính trị pháp luật ................................................... 26 2.2.1.3. Các yếu tố xã hội ...................................................................... 27 2.2.1.4. Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật............................................. 29 2.2.1.5. Yếu tố quốc tế........................................................................... 31 2.2.2. Môi trường vi mô .............................................................................. 32 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh .................................................................... 32 2.2.2.2. Khách hàng ............................................................................... 32 2.2.2.3. Nhà cung cấp ............................................................................ 35 2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn ......................................................................... 35 2.2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................... 35 2.2.3. Ma trận ñánh giá môi trường bên ngoài ........................................... 37 2.3. Phân tích môi trường bên trong ................................................................. 40 2.3.1. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức .................................................... 40 2.3.2. Nghiên cứu và phát triển ................................................................... 41 2.3.3. Chất lượng sản phẩm......................................................................... 42 2.3.4. Tài chính............................................................................................ 43 2.3.5. Marketing .......................................................................................... 44 2.3.6. Hệ thống thông tin............................................................................. 45 2.3.7. Ma trận ñánh giá môi trường bên trong ............................................ 46 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM INTERNET VIỆT NAM ðẾN NĂM 2020 3.1. Dự báo sự phát triển Internet Việt Nam ñến năm 2020............................. 49 3.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh Internet ở Việt Nam..................... 49 3.1.2. Dự báo sự phát triển Internet ở Việt Nam ñến năm 2020 ................. 51 4 3.2. ðịnh hướng phát triển................................................................................ 52 3.3. Mục tiêu của Trung tâm Internet Việt Nam............................................... 53 3.4. Xây dựng chiến lược.................................................................................. 53 3.4.1. Chiến lược phát triển thị trường........................................................ 60 3.4.2. Chiến lược phát triển sản phẩm......................................................... 60 3.4.3. Chiến lược hội nhập về phía trước .................................................... 61 3.4.4. Chiến lược liên doanh ....................................................................... 62 3.4.5. Chiến lược mở rộng quy mô hoạt ñộng ............................................ 62 3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược ñề ra.............................................. 63 3.5.1. Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức ................................................. 63 3.5.2. Giải pháp về nguồn nhân lực............................................................. 63 3.5.3. Giải pháp về Marketing..................................................................... 66 3.5.4. Giải pháp xây dựng và ñầu tư mở rộng............................................. 67 3.5.5. Giải pháp về tài chính ....................................................................... 74 3.6. Kiến nghị.................................................................................................... 75 KẾT LUẬN...................................................................................................... 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO 5 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT - APNIC: Asia Pacific Network Information Center – Trung tâm Thông tin mạng Châu Á Thái Bình Dương - ASEAN: Association of South East Asian Nation – Hiệp hội các quốc gia ðông Nam Á - CNTT: Công nghệ thông tin - EFE: External strategic planning matrix – Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài - ENUM: Telephone Number Mapping – Dịch vụ tích hợp giữa mạng PSTN và mạng IP - GDP: Gross Domectic Product – Tổng sản phẩm quốc nội - IDC: International Data Corporation – Tập ñoàn dữ liệu quốc tế - IEF: Internal strategic planning matrix – Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong - IP: Internet Protocol – Giao thức Internet - IPv4: Internet Protocol Version 4 – Giao thức Internet phiên bản 4 - IPv6: Internet Protocol Version 6 – Giao thức Internet phiên bản 6, là giao thức thế hệ mới, ñược phát triển ñể thay thế IPv4 hiện tại - ISP: Internet Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ truy cập Internet - ITU: International Telecom Union – Liên minh Viễn thông Quốc tế - IXP: Internet Exchange Provider – Nhà cung cấp dịch vụ kết nối Internet - OSP: Operating Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng Internet - SWOT: Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats – Phương pháp phân tích các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ - VNIX: Vietnam National Internet eXchange – Trạm trung chuyển Internet - VNNIC: Vietnam Internet Network Information Center – Trung tâm Internet Việt Nam - VNPT: Vietnam Posts and Telecommunications Corporation – Tập ñoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - WTO: World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới 6 DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU 1. DANH MỤC BIỂU ðỒ Tên biểu ñồ Sơ ñồ 2.1 Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của VNNIC Biểu ñồ 2.1 Số người sử dụng Internet qua các năm Biểu ñồ 2.2 Thị phần thuê bao Internet băng thông rộng năm 2008 Biểu ñồ 2.3 Tỉ lệ số dân sử dụng Internet từ năm 2003 ñến tháng 6/2009 Sơ ñồ 3.1 Mô hình kết nối VNNIC Trang 21 28 30 33 68 2. DANH MỤC BẢNG 3. Tên bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 12 Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13 Bảng 1.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong 17 Bảng 1.4 Ma trận SWOT Bảng 2.1 Mức ñộ tăng trưởng kinh tế GDP của Việt Nam từ năm 2003 18 22 ñến năm 2008 Bảng 2.2 Thống kê sự phát triển của Internet Việt Nam từ năm 2006 ñến 24 2008 34 Bảng 2.3 Thống kê số liệu phát triển Internet thế giới Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 36 Bảng 2.5 Ma trận ñánh giá môi trường bên ngoài của VNNIC 37 Bảng 2.6 Doanh thu của VNNIC từ năm 2006 ñến 2008 42 7 Bảng 2.7 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong của VNNIC 45 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 53 Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/O 55 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/T 56 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/O 57 Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/T 58 8 LỜI MỞ ðẦU 1. Lý do chọn ñề tài Sau hơn 10 năm chính thức kết nối Internet toàn cầu, Internet Việt Nam ñã có bước phát triển nhanh chóng và ñóng vai trò ngày càng to lớn trong ñời sống kinh tế xã hội. Internet mang lại nhiều lợi ích cho người sử dụng, cho doanh nghiệp góp phần quan trọng nâng cao chất lượng cuộc sống người dân và phát triển kinh tế xã hội của ñất nước. Internet ñã trở thành công cụ hữu hiệu ñối với nhân loại bước vào thế kỷ 21, thế kỷ của công nghệ thông tin. Internet ñã thu hẹp khoảng cách ñịa lý cho hoạt ñộng kinh doanh của các doanh nghiệp trong quá trình toàn cầu hóa. Cung và cầu tìm thấy nhau trên Internet từ lâu ñã không còn là ñiều gì mới mẻ. Những hợp ñồng có giá trị không hề nhỏ ñã ñược ký kết, khi các ñối tác chưa một lần gặp gỡ trực tiếp. Có thể nó trong môi trường toàn cầu hóa, Internet ñã làm rất tốt vai trò cầu nối. Không chỉ là con ñường ảo kết nối thế giới trong môi trường kinh doanh toàn cầu, không chỉ là cầu nối ñể tạo ra lợi nhuận, bản thân Internet còn là môi trường kinh doanh lý tưởng, nếu khai thác tốt có thể ñem lại những nguồn lợi nhuận khổng lồ. Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC) ñã ra ñời nhằm thúc ñẩy phát triển Internet cho quốc gia. Trong những năm gần ñây ở Việt Nam số lượng người truy cập Internet và số doanh nghiệp có website ñể quảng bá cho ñơn vị ngày càng phát triển. VNNIC ñã có những bước tiến vượt bậc tận dụng cơ hội giảm thiểu nguy cơ, phát huy ñược ñiểm mạnh hạn chế ñiểm yếu ñẩy mạnh sự phát triển Internet của Việt Nam. Tuy nhiên VNNIC ñứng trước những khó khăn trong quá trình hội nhập toàn cầu thì số lượng người sử dụng website, e-mail ở Việt Nam còn ít, vẫn còn cách biệt so với một số nước trong khu vực như Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore, Indonesia… 9 Xuất phát từ thực tiễn ñó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ñể VNNIC có ñịnh hướng, mục tiêu rõ ràng ñể phát triển sánh vai với các nước khác trong khu vực. Vì thế em ñã chọn ñề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Internet Việt Nam ñến năm 2020” ñể nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển một cách hiệu quả và ñề xuất các biện pháp khả thi ñể thực hiện thành công các mục tiêu ñề ra. 2. Mục ñích nghiên cứu - Phân tích môi trường bên ngoài và xác ñịnh các cơ hội, nguy cơ. - Phân tích môi trường bên trong và xác ñịnh các ñiểm mạnh, ñiểm yếu. - Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Internet Việt Nam và ñưa ra các giải pháp ñể thực hiện chiến lược. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ðối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Trung tâm Internet Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu là hoạt ñộng kinh doanh Internet của Trung tâm Internet Việt Nam.. 4. Phương pháp nghiên cứu ðề tài ñi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu thập ñược qua các phương tiện thông tin ñại chúng và trực tiếp từ nội bộ VNNIC ở những nội dung cơ bản nhất. Phương pháp nghiên nghiên cứu tại bàn: thông tin thu thập từ số liệu nội bộ. Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của Ban lãnh ñạo và các chuyên gia trong ngành ñể phân tích tình hình hoạt ñộng của Trung tâm. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược ñược thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu sâu về Internet ở Việt Nam ñể từ ñó thiết lập các tiêu chí và ñánh giá các tiêu 10 chí ñó. Ưu ñiểm của phương pháp này là ñơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược ñiểm là mức ñộ chuẩn xác thường không ở mức ñộ cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương pháp này cũng ñủ ñể xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả. 5. Bố cục của luận văn Luận văn có bố cục như sau: Lời mở ñầu. Chương 1: Cơ sở lý luận của ñề tài nghiên cứu. Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Trung tâm Internet Việt Nam. Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Internet Việt Nam ñến năm 2020. Kết luận. 11 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ðỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm chiến lược Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy rõ công ty ñang hoặc sẽ thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh doanh gì. Theo Fred David: Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh. Theo Alfred Chandler: Chiến lược là tiến trình xác ñịnh các mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành ñộng và phân bổ nguồn lực cần thiết ñể thực hiện các mục tiêu ñó. Từ các cách tiếp cận chúng ta có thể khái niệm: Chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát, bao gồm việc xác ñịnh mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; lựa chọn cách thức hoạt ñộng và các chính sách thích ứng trong việc sử dụng nguồn lực nhằm ñạt ñược mục tiêu ñược ñề ra một cách hiệu quả, giành ñược và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và trước ñối thủ cạnh tranh. Xây dựng chiến lược phát triển là tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp, phân tích hoàn cảnh hiện tại, tận dụng các yếu tố nội tại và yếu tố bên ngoài ñề ra các chính sách và giải pháp thực hiện phát triển. 1.2. Vai trò của chiến lược Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ mục ñích và hướng ñi của mình. Nó chỉ cho nhà quản trị phải xem xét và xác ñịnh xem tổ chức ñi theo hướng nào và khi nào thì ñạt tới vị trí nhất ñịnh. 12 ðiều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến ñổi. Những biến ñổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Nhờ thấy rõ ñiều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội ñó và giảm bớt nguy cơ liên quan ñến ñiều kiện môi trường. Nhờ có quản trị chiến lược doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết ñịnh ñề ra với ñiều kiện môi trường liên quan. Phần lớn các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì ñạt ñược kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà không vận dụng quản trị chiến lược. 1.3. Phân loại chiến lược Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều mức khác nhau trong tổ chức. Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản: • Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty ñưa ra các quyết ñịnh trong một công ty, nó xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó. Chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty ñề ra nhằm xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà trong ñó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh ñó. • Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác ñịnh xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt ñộng kinh doanh cùng với vị trí ñã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh có thể ñược xem là chiến lược cấp công ty. 13 • Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Ngoài ra, căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty mà chiến lược có thể ñược chia thành những loại sau: • Chiến lược tăng trưởng tập trung: trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. - Chiến lược thâm nhập thị trường: tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện tại. - Chiến lược phát triển thị trường: tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. - Chiến lược phát triển sản phẩm: sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này có thể ñưa tới sự phát triển nội bộ, ñạt ñược nhờ những hợp ñồng nhượng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác. • Chiến lược phát triển hội nhập: trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang. - Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện ñể tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu ñối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ. - Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các nhà cung cấp. ðiều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn ñịnh trong việc cung cấp, kiểm soát ñược chi phí ñầu vào. - Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các ñối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt ñộng và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. • Chiến lược tăng trưởng ña dạng: các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao gồm chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hoạt ñộng kết hợp. 14 - ða dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự ña dạng hóa ñồng tâm có thể thực hiện then chốt của nó là tìm lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. - ða dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: ñưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến các sản phẩm ñang có. - ða dạng hóa hoạt ñộng kết hợp: ñưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan gì về quy trình công nghệ với các sản phẩm ñang có. • Nhóm chiến lược khác - Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý... - Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau ñể theo ñuổi một mục tiêu nào ñó. - Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt ñộng nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp. - Chiến lược thanh lý: là việc bán ñi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối ña những gì có thể. 1.4. Quy trình hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp 1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục ñích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những ñiều ñó xác ñịnh khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp 15 những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. Mục tiêu chỉ ñịnh những ñối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp ñạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng chúng phải ñược riêng biệt và cụ thể. Mục tiêu ñược xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các ñiều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải ñược cân nhắc xây dựng và ñiều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp ñang ñối diện với những gì?
Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn ñến các doanh nghiệp kinh doanh. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ… Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
Yếu tố luật pháp và chính trị Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy ñịnh về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi ñặt nhà máy và bảo vệ môi trường… Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, ñịnh chế, luật lệ, chế ñộ ñãi ngộ, thủ tục, qui ñịnh,… của Nhà nước. Tại một số nước cũng phải kể ñến mức ñộ ổn ñịnh chính trị hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực ñều có vai trò ñiều tiết các hoạt ñộng kinh doanh. 16
Yếu tố văn hóa xã hội Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một cách rộng rãi những yếu tố văn hóa xã hội ñể nhận biết những cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố xu hướng nhân chủng, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực ñạo ñức, quan ñiểm về mức sống, cộng ñồng kinh doanh và lao ñộng nữ… Những thay ñổi về ñịa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng ñến hầu như tất cả các quyết ñịnh về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.
Yếu tố tự nhiên Tác ñộng của ñiều kiện tự nhiên ñối với các chính sách trong kinh doanh từ lâu ñã ñược các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên cho ñến nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như hoàn toàn không ñược chú ý tới. Sự quan tâm ngày càng nhiều hơn của công chúng về chất lượng môi trường tự nhiên khiến chính phủ và công chúng phải quan tâm ñến các vấn ñề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với sự khan hiếm các nguồn lực cũng như các doanh nghiệp phải thay ñổi các quyết ñịnh và biện pháp hoạt ñộng liên quan.
Yếu tố công nghệ Doanh nghiệp nào cũng phải phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện ñại. Các doanh nghiệp nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm khai thác công nghệ hiện ñại trên thị trường ñể phát triển. Chu kỳ sống của công nghệ mới ñược xem như ảnh hưởng vĩ mô. Tiến bộ kỹ thuật giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tạo ưu thế trong cạnh tranh.
Yếu tố quốc tế Toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại ñang là vấn ñề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui ñịnh thống nhất của các thành viên của cộng ñồng chung châu Âu, các ngân hàng trên thế giới, tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp ñịnh tự do thương mại khu vực và thế giới… ñã ñặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn ñề ô nhiễm môi trường, các luật chống ñộc 17 quyền, chống bán phá giá… Các chiến lược gia cần phải tận dụng ñược những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, ñồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, ñó là sự cạnh tranh khốc liệt của các ñối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn. 1.4.2.2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh ñối với doanh nghiệp quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh ñó.
ðối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về các ñối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng ñối với các doanh nghiệp. Các ñối thủ cạnh tranh nhau quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh và giành lợi thế trong ngành. Các doanh nghiệp phân tích từng ñối thủ cạnh tranh ñể nắm và hiểu ñược các biện pháp phản ứng và hành ñộng của họ ñể giữ vững vị trí.
Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm ñạt ñược là do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với ñối thủ cạnh tranh.
Nhà cung cấp Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp ñể ñược cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt ñộng của một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu ñể hiểu biết các nhà cung cấp nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong nghiên cứu môi trường. Các ñối tượng chủ yếu cần quan tâm là: người bán vật tư thiết bị, cộng ñồng tài chính, nguồn lao ñộng…
ðối thủ tiềm ẩn mới ðối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi 18 nhuận của doanh nghiệp do họ ñưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới song nguy cơ ñối thủ mới hội nhập vào ngành ảnh hưởng ñến chiến lược của doanh nghiệp. Vì thế ñể bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
Sản phẩm thay thế Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý ñến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 1.4.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô và vi mô, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là ñưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu ñem lại cơ hội và nguy cơ ñe dọa của môi trường. Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và ñánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ, cạnh tranh,… Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài. • Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công như ñã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. • Bước 2: Phân loại mức ñộ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0. • Bước 3: Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là 19 phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. • Bước 4: Xác ñịnh số ñiểm quan trọng theo từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng với cột phân loại tương ứng. • Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số ñiểm quan trọng cao nhất của một tổ chức có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số ñiểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức ñang phản ứng tốt với cơ hội và ñe dọa của môi trường, tổng số ñiểm quan trọng trung bình là 2,5 và tổng số ñiểm quan trọng là 1 cho thấy chiến lược mà công ty ñề ra không tận dụng ñược cơ hội hoặc không tránh ñược các mối ñe dọa bên ngoài. Bảng 1.1: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài Mức ñộ quan Các yếu tố bên ngoài STT trọng Phân loại Tổng ñiểm Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng cộng 1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan trọng cùng ý nghĩa. Ma trận cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết ñiểm ñặc biệt của họ. Xây dựng ma trận cạnh tranh cũng qua 5 bước như ma trận ñánh giá các yếu tố 20 môi trường bên ngoài: • Bước 1: Liệt kê các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công của các doanh nghiệp cùng ngành. • Bước 2: Phân loại mức ñộ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0. • Bước 3: Phân loại từ 1 ñến 4 cho doanh nghiệp và ñối thủ cạnh tranh trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố của doanh nghiệp và ñối thủ cạnh tranh. • Bước 4: Xác ñịnh số ñiểm quan trọng theo từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng với cột phân loại tương ứng. • Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số ñiểm quan trọng ñánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và ñối thủ cạnh tranh. Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT Các yếu tố quyết ñịnh thành công Mức ñộ quan trọng Doanh nghiệp Hạng ðiểm quan trọng Công ty cạnh tranh X Hạng ðiểm quan trọng Công ty cạnh tranh Y Hạng ðiểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng cộng Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng ñến vị trí