Tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cảng hàng không quốc tế phú quốc

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM NGỌC HƯNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - 2018 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM NGỌC HƯNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC Chuyên ngành : Quản lý kinh tế Mã số : 60340410 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN NGỌC ĐỊNH TP HỒ CHÍ MINH - 2018 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc” được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác. TP Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 12 năm 2017 Người thực hiện Tác giả Phạm Ngọc Hưng MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................... 1 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................... 1 1.2. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 2 1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 2 1.3.1. Mục tiêu chung ........................................................................................ 2 1.3.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2 1.4. GIỚI HẠN VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ......................................................... 2 1.4.1. Giới hạn nội dung nghiên cứu ................................................................. 2 1.4.2. Thời gian nghiên cứu .............................................................................. 3 1.4.3. Đối tượng nghiên cứu.............................................................................. 3 1.5. Kết cấu của đề tài .............................................................................................. 3 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............... Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................... 7 3.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC................................................................ 7 3.1.1. Vai trò của quản trị chiến lược:............................................................... 8 3.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược: ........................................................................ 8 3.1.2.1 Xác định tầm nhìn chiến lược: ....................................................................... 8 3.1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược: ........................................................................ 9 3.1.2.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài:..................................................................... 10 3.1.2.4 Đánh giá các yếu tố bên trong: .................................................................... 11 3.1.3. Các công cụ dùng để xây dựng chiến lược: .......................................... 11 3.1.3.1 Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................... 11 3.1.3.2 Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................. 12 3.1.3.3 Công cụ ma trận SWOT .............................................................................. 13 3.1.3.4 Công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) . 14 3.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................... 16 3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 16 3.2.2. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 16 3.3 Một số hình thức tư nhân hóa sân bay trên thế giới: ........................................... 17 3.3.1 Hợp đồng Dịch vụ (Service Contracts) ................................................. 19 3.3.2. Hợp đồng Quản lý (Management Contracts) ........................................ 19 3.3.3. Tài trợ dự án/Khai thác (Project Financing/Operation) ....................... 19 3.3.4. Nhượng quyền khai thác ....................................................................... 20 3.3.5. Bán lại sân bay ..................................................................................... 21 3.3.6. Phát hành cổ phần ra công chúng (IPO) .............................................. 21 KẾT LUẬN CHƯƠNG III ........................................................................... 21 CHƯƠNG IV: THỰC TRẠNG VÀ TIỀM NĂNG CỦA CẢNG HKQT PHÚ QUỐC ................................................................................................... 22 4.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................... 22 4.1.1 Vị trí ....................................................................................................... 22 4.1.2 Quá trình phát triển ................................................................................ 22 4.1.3 Cơ sở hạ tầng .......................................................................................... 23 4.1.4 Hoạt động hàng không và kinh doanh dịch vụ ..................................... 24 4.1.5 Các đường bay dự kiến .......................................................................... 24 4.1.6 Dịch vụ hàng không ............................................................................... 24 2.1.7 Dịch vụ phi hàng không ......................................................................... 24 4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cảng HKQT Phú Quốc (PQIA) ................. 24 4.2.1 Kết quả về sản lượng .............................................................................. 25 4.2.2 Kết quả về tài chính................................................................................ 25 4.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng HKQT Phú Quốc (PQIA) ............................ 26 4.3.1 Phương pháp thực hiện........................................................................... 26 4.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của Cảng HKQT Phú Quốc . 27 4.3.2.1 Các nhân tố bên ngoài .................................................................................. 27 4.3.2.2 Các nhân tố bên trong................................................................................... 33 KẾT LUẬN CHƯƠNG IV ........................................................................... 38 CHƯƠNG V: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC................................................................ 39 5.1. Cơ sở của dự báo ................................................................................................ 39 5.2. Các số liệu dự báo .............................................................................................. 39 5.3. Sứ mạng và mục tiêu cơ bản đến năm 2025 của Cảng HKQT Phú Quốc ......... 40 5.3.1. Sứ mạng................................................................................................. 40 5.3.2. Mục tiêu cơ bản đến năm 2025 ............................................................. 40 5.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc ..... 42 5.4.1. Xây dựng chiến lược ............................................................................. 42 5.4.2 Đề xuất các phương án chiến lược. ....................................................... 45 5.4.2.1. Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong và tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất: ......... 45 5.4.3 Lựa chọn chiến lược. ............................................................................. 45 5.4.4. Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược được đề xuất. ..................... 46 5.5 Các giải pháp thực hiện ...................................................................................... 58 5.5.1. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ............................................ 58 5.5.1.1. Mục đích thực hiện. ..................................................................................... 58 5.5.1.2. Giải pháp thực hiện. ..................................................................................... 58 5.5.2. Chiến lược phát triển thị trường ............................................................ 59 5.5.2.1. Mục đích thực hiện. ..................................................................................... 59 5.5.2.2. Nhóm giải pháp thực hiện ........................................................................... 59 5.5.3. Phát triển nguồn nhân lực ..................................................................... 59 5.5.3.1. Mục đích thực hiện. ..................................................................................... 59 5.5.3.2. Giải pháp thực hiện ...................................................................................... 59 5.5.4. Các giải pháp hỗ trợ khác...................................................................... 62 5.5.4.1. Về thị trường và sản phẩm, dịch vụ ........................................................... 62 5.5.4.2 về quản trị ..................................................................................................... 62 5.5.5. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tư nhân hóa ............................... 62 5.5.5.1. Nhượng quyền khai thác .............................................................................. 62 5.5.5.2. Nhượng quyền theo hình thức hợp đồng quản lý ........................................ 63 5.5.5.3. Nhượng quyền theo hình thức chuyển đổi doanh nhiệp ............................. 63 KẾT LUẬN CHƯƠNG V ............................................................................. 64 KẾT LUẬN .................................................................................................... 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ACV : Airports Corporation 0f VietNam (Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam) B/C : Benefit/Cost Ratio (Tỷ suất lợi ích - chi phí) Bộ GTVT : Ministry of Communications and Transport (Bộ Giao thông vận tải) CLMV : Chương trình hợp tác tiểu vùng sông MeKong CHK : Cảng hàng không VTHK : Vận tải hàng không DN : Doanh nghiệp EFE : External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) HCC : Hạ cất cánh HKQT : Hàng không quốc tế IFE : Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) IRR : Internal Rate of Return (Hệ số hoàn vốn nội tại) NPV : Net present value (Giá trị hiện tại ròng) PQIA : Phu Quoc Internattionnal Airport (Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc) QN : Quốc nội QT : Quốc tế SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa) TCT : Tổng công ty TP. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận SWOT .............................................................................. 14 Bảng 1.2: Ma trận QSPM ............................................................................... 16 Bảng 2.2: Sản lượng vận chuyển hàng khách & hàng hóa 2012-2016 .......... 25 Bảng 2.3: Kết quả về tài chính giai đoạn 2012-2016 ..................................... 25 Bảng 2.4: GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của PQIA ................... 28 Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của PQIA ......................... 32 Bảng 2.6: Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh (Quốc nội) ................................ 33 Bảng 2.7: Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh (Quốc tế) .................................. 34 Bảng 2.8: Biểu giá kéo đẩy tàu bay ............................................................... 34 Bảng 2.9: Biểu giá lưu đỗ tàu bay (Quốc nội) ............................................... 34 Bảng 2.10: Biểu giá lưu đỗ tàu bay (Quốc tế) ............................................... 35 Bảng 2.11: Biểu giá phục vụ mặt đất ............................................................. 35 Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên trong IFE ................................................ 37 Bảng 3.1: Dự báo sản lượng phục vụ giai đoạn 2012 - 2022 ........................ 39 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp các vấn đề chủ yếu Cảng HKQT Phú Quốc ......... 43 Bảng 3.3: Ma trận SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats) ... 44 Bảng 3.5 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm S-T ...................................... 49 Bảng 3.6 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm W-O ................................... 52 Bảng 3.7 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm W-T ................................... 55 1 CHƯƠNG I PHẦN MỞ ĐẦU 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Vận tải hàng không là ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa. Trong đó cảng hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền kinh tế. Cảng hàng không Phú Quốc thuộc Tổng công ty Cảng hàng không Miền nam, luôn được sự quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế. Trong những năm gần đây, Phú Quốc đang trở thành một trong những địa điểm du lịch hấp dẫn nhất ở Việt Nam. Vẻ đẹp của Phú Quốc không nằm ở những khu du lịch hiện đại sang trọng như Nha Trang, Đà Nẵng mà là một vẻ đẹp hoang sơ chưa được khai phá. Ngày nay, con người có xu hướng tìm đến những vẻ đẹp tự nhiên chưa có bàn tay của con người tác động vào. Chính nhờ điều này mà Phú Quốc từ một địa danh chỉ nổi tiếng khi nhắc đến nước mắm, đã trở thành một trong những địa điểm du lịch hot nhất Việt Nam. Hiện nay, với định hướng phát triển Phú Quốc thành một đặc khu kinh tế lớn của cả nước và khu vực Đông Nam Á (Ngày 22 tháng 5 năm 2013, Thủ tướng Chính phủ Việt Nam ra quyết định số 31/2013/QĐ-TTg về việc thành lập Khu kinh tế Phú Quốc, tỉnh Kiên Giang. Khu kinh tế Phú Quốc chính thức được thành lập khi quyết định này có hiệu lực từ ngày 10 tháng 7 năm 2013), Phú Quốc đã và đang thu hút rất nhiều dự án đầu tư trong và ngoài nước. Do đó nhu cầu về sản xuất, kinh doanh không ngừng tăng cao biến Phú Quốc thành một đặc khu kinh tế đầy hứa hẹn. Kinh tế Phú Quốc lớn mạnh cũng kéo theo các nhu cầu thiết yếu tăng cao, trong đó dịch vụ vận tải hàng không đi Phú Quốc từ các tỉnh trên toàn quốc cũng không ngừng tăng cao. Sân bay Phú Quốc sẽ góp phần phát triển đảo Phú Quốc thành trung tâm du lịch sinh thái, nghỉ dưỡng và du lịch biển tầm cỡ khu vực và 2 quốc tế. Cùng với sân bay quốc tế Cần Thơ, sân bay Phú Quốc sẽ giúp vùng đồng bằng sông Cửu Long kết nối trực tiếp với các thành phố trong khu vực châu Á. Từ những trọng trách và các vấn đề đã nêu trên, Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc cần một hướng phát triển tốt hơn để phát triển kinh tế có hiệu quả hơn. Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cảng hàng không quốc tế Phú Quốc” làm luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu của luận văn này là xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện thành công chiến lược đó. 1.2. Câu hỏi nghiên cứu: Những yếu tố môi trường nào tác động đến tình hình hoạt động kinh doanh của PQIA? Cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh cho PQIA như thế nào? Các giải pháp như thế nào để thực hiện chiến lược kinh doanh cho PQIA? 1.3.1. Mục tiêu chung Mục tiêu chính của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cảng Hàng không quốc tế Phú Quốc. 1.3.2. Mục tiêu cụ thể Mục tiêu 1: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và các yếu tố môi trường tác động đến PQIA. Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho PQIA. Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nêu trên. 1.4. GIỚI HẠN VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.4.1. Giới hạn nội dung nghiên cứu Đề tài tập trung đi sâu nghiên cứu 3 nội dung chủ yếu sau: - Phân tích tình hình hoạt động và các yếu tố môi trường chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của PQIA. - Hoạch định chiến lược và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược cho PQIA. 3 1.4.2. Thời gian nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ 11/2017 đến 01/2018 1.4.3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động kinh doanh của PQIA. 1.5. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài bao gồm 5 chương: Chương I: Phần mở đầu. Chương II: Tổng quan tài liệu Chương III: Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu Chương IV: Thực trạng và tiềm năng của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc. Chương V: Giải pháp phát triển kinh doanh Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc. 4 CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT Hoạch định chiến lược được hình thành và phát triển từ những năm 1960. Từ đó đến nay có rất nhiều nghiên cứu và bài viết bàn về lĩnh vực này. Có rất nhiều nghiên cứu về hoạch định chiến lược trong lĩnh vự bảo hiểm. Trong đó, tác giả đã tham khảo một số tài liệu sau: Nghiên cứu của Võ Anh Vũ (2017) "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sách - thiết bị trường học TP.Cần Thơ đến năm 2020". Tác giả sử dụng ý kiến chuyên gia và dựa vào khung phân tích của Fred David để thực hiện xác định, đánh giá các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược của công ty. Tiếp đó, sử dụng ma trận SWOT kết hợp để đưa ra các cặp chiến lược có thể lựa chọn và sử dụng công cụ QSPM để định lượng các chiến lược hấp dẫn cao. Kết quả, lựa chọn được 4 chiến lược có thể thực thi được đó là: thâm nhập thị trường; đa dạng hóa sản phẩm; xây dựng và quảng bá thương hiệu; nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng. Cùng với đó, tác giả đề xuất các giải pháp thực thi như tổ chức bộ máy quản trị hoạt động hiệu quả, hoàn thiện các hoạt động tiếp thị, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty xăng dầu Cà Mau giai đoạn 2016-2020" của Nguyễn Phước Dư (2016). Nghiên cứu của tác giả tiếp cận dựa vào khung phân tích của Fred David và phỏng vấn ý kiến chuyên gia để đánh giá các yếu tố quan trọng trong các ma trận phân tích IFE, EFE, SWOT, QSPM. Chuyên gia được chọn là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu ở tại Cà Mau. Qua các bước phân tích và đánh giá của chuyên gia, tác giả đã tổng hợp kết quả và lựa chọn các chiến lược hấp dẫn cho công ty xăng dầu Cà Mau đến năm 2020 là: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược hội nhập về phía trước với khách hàng, chiến lược phát triển nhân lực và chiến lược marketing. 5 Đề tài nghiên cứu "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội tại khu vực ĐBSCL" của Đào Trung Kết (2015) được thực hiện với mục tiêu tìm ra chiến lược kinh doanh và giải pháp phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của MIC tại vùng ĐBSCL đến năm 2020. Tác giả cũng dựa vào khung phân tích của Fred David để thực hiện thiết lập chiến lược kinh doanh cho công ty MIC. Kết quả nghiên cứu, tác giả đã đưa ra các chiến lược cụ thể như sau: chiến lược phát triển sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường; chiến lược kết hợp về phía trước; chiến lược tăng năng lực tài chính. Dựa trên các chiến lược nêu trên, tác giả đã đề xuất một số giải pháp như kiện toàn bộ máy tổ chức, quản lý chi phí, tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm, xây dựng chính sách giá phù hợp, nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng kênh phân phối mở rộng thị trường, hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin, tăng cường tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Tuy nhiên, điểm mới của đề tài là tác giả sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược của Kaplan and Norton để quản lý tiến trình thực thi chiến lược của MIC tại vùng ĐBSCL. Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Bính (2014) "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2020". Mục tiêu của đề tài là tìm ra chiến lược phù hợp nhất nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dược phẩm của Công ty. Để đạt được mục tiêu trên, tác giả cũng tiếp cận dựa vào khung phân tích của Fred David để phân tích, xác định, hình thành được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE). Sau đó, xây dựng ma trận SWOT để hình thành nên các chiến lược kết hợp. Cuối cùng là qua định lượng các cặp chiến lược hấp dẫn bằng ma trận QSPM, tác giả đã lựa chọn được các chiến lược có điểm hấp dẫn cao là: phát triển sản phẩn; tăng cường quảng cáo, chiêu thị; phát triển thị trường xuất khẩu; kết hợp về phía sau. Tác giả cũng đưa ra một số giải pháp tương ứng để giúp công ty thực thi chiến lược được thành công. Ý kiến của chuyên gia được sử dụng trong các bước xác định, đánh giá các thông tin trong các ma trận phân tích. Luận văn cao học năm 2007 “Giải pháp phát triển thị trường GAS (LPG) 6 khu vực ĐBSCL đến năm 2010” của Nguyễn Hải Thoại trường Đại học Cần Thơ. Tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh để phân tích, đánh giá số liệu thu thập được và vận dụng ma trận SWOT, ma trận định lượng QSPM để đưa ra các chiến lược và giải pháp phát triển thị trường GAS (LPG) khu vực ĐBSCL đến năm 2010. Luận văn cao học năm 2005 “Một số giải pháp nhằm nâng cao giá trị thương hiệu Mobifone trên thị trường thông tin di động Việt Nam” của Trần Thị Thanh Trà trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tác giả đã vận dụng các quan điểm và lý luận về thương hiệu của các nhà kinh tế nổi tiếng trên thế giới cũng như các chuyên gia Việt Nam, cùng với các kiến thức học được từ chương trình đào tạo thạc sĩ của nhà trường, tác giải đã đưa ra được những nhận xét, đánh giá một cách tương đối sâu sát, tạo cơ sở cho việc đề ra các giải pháp cho công tác nâng cao giá trị thương hiệu Mobifone trên thị trường thông tin di động Việt Nam. Luận văn cao học năm 2003 “Giải pháp phát triển sử dụng internet trong hoạt động du lịch tại Thành phố Hồ Chí Minh” của Lê Thị Thanh Xuân trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu lịch sử, phương pháp hệ thống, phân tích tổng hợp để rút ra những tồn tại trong thực tiễn sử dụng internet trong hoạt động du lịch hiện nay. Tác giả còn tổng hợp kiến thức từ các môn học có liên quan làm nền tảng đề ra các giải pháp ứng dụng vào thực tiễn. Luận văn cao học năm 2005 “Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Gas Petrolimex đến năm 2015” của Nguyễn Xuân Hiệp trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tác giả sử dụng các phương pháp thống kê, suy luận logic, phương pháp chuyên gia…để phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty CP Gas Petrolimex, sử dụng phương pháp phân tích swot để hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty, áp dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn phương án chiến lược gas Petrolimex. 7 CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Theo từ điển Larous: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Theo Fred R. David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh.... [3] Theo Michael E. Porter: Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức. Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Mặc dù có sự khác biệt về cách diễn đạt, nhưng có thể nói định nghĩa về chiến lược bao gồm những nội dung chính sau: - Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. - Triển khai và phân bố các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 8 3.1.1. Vai trò của quản trị chiến lược: Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, quản trị chiến lược đóng vai trò rất lớn đối với sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp, công ty nào có vận dụng quản trị chiến lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Theo Gary D Smith và các tác giả, vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở những điểm sau: - Thứ nhất là giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình, từ đó lôi kéo hết tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. - Thứ hai là giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy cơ từ môi trường kinh doanh. - Thứ ba là giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường. - Thứ tư là giúp địa phương quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để địa phương có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất. 3.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược: 3.1.2.1 Xác định tầm nhìn chiến lược: Xác định tầm nhìn, tức là phác họa bức tranh chụp nhanh viễn cảnh tương lai mà địa phương muốn đạt được. Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là ý tưởng mục tiêu của địa phương, là trạng thái có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi nhất. Tầm nhìn hướng về tương lai để biến hiện tại giống viễn cảnh mong đợi. Xác định tầm nhìn chính là định dạng tương lai phát triển mà địa phương có khả năng tiếp cận được. Xác định tầm nhìn là cơ sở cho xác định hướng đi đúng cho quá trình phát triển của địa phương. Xác định tầm nhìn đúng sẽ hỗ trợ cho việc xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ cũng như các quyết định chiến lược một cách chính xác hơn. 9 Việc xây dựng tầm nhìn có ý nghĩa quan trọng trong việc khai thác sức mạnh của trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của người dân và chính quyền địa phương trong việc tìm cách khắc phục những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt được tương lai tươi sáng đã đặt ra. Nó cổ vũ và hỗ trợ cho các sáng kiến về phát triển nhà ở của mọi thành phần kinh tế tại địa phương. Tầm nhìn là một dấu mốc quan trọng định hướng cho mọi hoạt động của tất cả các thành phần kinh tế, các bên hữu quan trong cộng đồng địa phương vì một mục tiêu chung. Nó không những định hướng cho các quyết định của lãnh đạo địa phương mà còn là căn cứ để người dân địa phương theo dõi, kiểm chứng các quyết định của lãnh đạo có phù hợp với Tầm nhìn chung đã được địa phương nhất trí hay không. Tầm nhìn được sự đồng thuận của người dân địa phương sẽ là công cụ để củng cố sự đoàn kết và niềm tự hào của địa phương, gắn kết mọi người và các tổ chức ở địa phương trong việc lập kế hoạch trong tương lai, giúp họ hiểu được và tôn trọng các giá trị và các ưu tiên của nhau. 3.1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược: Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn đi đến đâu?” Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến Tầm nhìn thành hiện thực. So với Tầm nhìn, nó sát với thực trạng hơn và trực tiếp nhằm giải quyết những vấn đề bức xúc nổi cộm tại địa phương. Mục tiêu phát triển của địa phương có thể được chia thành ba loại: mục tiêu chung, mục tiêu kinh tế và mục tiêu phi kinh tế: Mục tiêu chung là đặt định hướng đi chung cho địa phương và xác định đích mà địa phương có thể đạt tới trong một thời kỳ nhất định; mục tiêu phi kinh tế có thể là mục tiêu về xã hội hay về môi trường; mục tiêu kinh tế phản ánh định hướng trong việc đạt được những vấn đề về tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế của địa phương. Mục tiêu xã hội thường là mục tiêu cuối cùng mà địa phương cần đạt được, còn mục tiêu kinh tế là các mục tiêu trung gian cho việc đạt được các mục tiêu xã hội. Các mục tiêu thường được 10 phân loại theo thời gian thực hiện hoặc định ra các điểm mốc thực hiện trong lộ trình đi của địa phương. Mục tiêu thường được chia thành mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Thông thường các mục tiêu dài hạn (còn gọi là mục tiêu chiến lược) không có tính định lượng rõ ràng, nó thường gắn với và đặt ra nhiệm vụ của địa phương; các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn thường có tính định lượng cụ thể hơn. 3.1.2.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài: Triển vọng phát triển của địa phương có thể được nhìn nhận từ phía các yếu tố tác động từ bên ngoài. Nhận biết môi trường kinh tế chính trị xã hội trong nước và quốc tế sẽ cho phép làm rõ những cơ hội tương lai cũng như những thách thức đối với sự phát triển. Cơ hội là những yếu tố chính bên ngoài địa phương hiện nay và tương lai, có ảnh hưởng tích cực đến các hoạt động trong địa phương. Thách thức là các yếu tố ngoài địa phương đe doạ các nguồn lực, các cơ hội hoặc các giá trị của địa phương. Việc xác định cơ hội và thách thức nhằm xác định bản chất của sự thay đổi, để địa phương có thể tranh thủ lợi ích từ sự thay đổi trong khi có thể giảm thiểu các tác động xấu có khả năng xảy ra. Các cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố xã hội, chính trị hoặc công nghệ và có thể bao gồm cả sự thay đổi sở thích của thị trường. Chúng có thể xuất phát từ những thay đổi trong các quy định, chính sách của chính quyền cấp trên của địa phương. Các cơ hội, thách thức và các vấn đề bên ngoài khác cần được xem xét đánh giá. Nội dung cụ thể bao gồm: - Bối cảnh quốc tế và khu vực: Xu hướng đầu tư nước ngoài, chiến lược hỗ trợ quốc gia của các nhà tài trợ, sự biến động tình hình chính trị, an ninh thế giới có ảnh hưởng như thế nào đến dòng đầu tư, khả năng thu hút ODA đến Việt Nam và địa phương? Những cam kết quốc tế khi gia nhập WTO có thể đặt địa phương trước một môi trường cạnh tranh gay gắt hơn như thế nào? Chúng buộc chính quyền địa phương phải dỡ bỏ các ưu đãi không mang tính cạnh tranh ra sao v.v... - Bối cảnh trong nước: Những thay đổi có thể diễn ra trong hệ thống luật pháp, chính sách của các bộ ngành trung ương, các địa phương khác trong vùng có thể 11 ảnh hưởng như thế nào đến môi trường phát triển của địa phương đang xét? Các điều kiện địa lý, tự nhiên, văn hóa, xã hội, khoa học công nghệ... trong tương lai có thể ảnh hưởng tốt hay xấu và như thế nào đến địa phương? 3.1.2.4 Đánh giá các yếu tố bên trong: Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực phát triển. những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Trong một địa phương bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. 3.1.3. Các công cụ dùng để xây dựng chiến lược: 3.1.3.1 Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá những cơ hội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của địa phương. Ma trận EFE giúp các nhà lãnh đạo của địa phương đánh giá được mức độ phản ứng của địa phương đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho địa phương. Xây dựng ma trận EFE gồm có 5 bước: Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của địa phương Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự phát triển của địa phương.Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi