Tài liệu Xây dựng chiến lược công ty thuốc lá bến tre đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ……………………... DƯƠNG NGỌC MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ……………………... DƯƠNG NGỌC MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học : TS. Ngô Thị Ánh TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC VIẾT TẮT MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 3 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 4 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh 4 1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 5 1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp 6 1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 8 1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh 1.3. Một số ma trận để thiết lập và lựa chọn chiến lược kinh doanh 15 16 1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16 1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 1.3.4. Ma trận SWOT 18 1.3.5. Ma trận định lượng QSPM. 19 Tóm tắt chương 1 21 CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE 2.1 Giới thiệu về Công Ty Thuốc Lá Bến Tre 22 2.1.1 Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và chức năng nhiệm vụ 22 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 24 2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2008-2011 2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Thuốc lá Bến Tre 25 25 2.2.1. Nguồn nhân lực 25 2.2.2. Quy mô sản xuất và quy trình công nghệ sản xuất 27 2.2.3. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 28 2.2.4. Marketing và bán hàng 31 2.2.5. Tài chánh 32 2.2.6. Hệ thống thông tin 34 2.2.7. Hệ thống quản lý của Công ty 35 2.2.8. Chi nhánh trồng và thu mua thuốc lá tại Huyện Krôngpa Tỉnh Gia Lai 36 2.2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 37 2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài 39 2.3.1. Môi trường vĩ mô 39 2.3.2. Môi trường vi mô 42 2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 50 2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) 51 Tóm tắt chương 2 53 CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 3.1.Sứ mệnh và mục tiêu của Công Ty đến năm 2020 54 3.1.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thuốc lá điếu đến năm 2020 54 3.1.2. Sứ mệnh 55 3.1.3. Mục tiêu của Công ty. 56 3.2. Hình thành các phương án lựa chọn chiến lược 56 3.2.1. Các phương án chiến lược 56 3.2.2. Lựa chọn chiến lược 62 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược 70 3.3.1. Giải pháp mở rộng thị trường 70 3.3.2. Giải pháp phát triển sản phẩm 72 3.3.3. Giải pháp phát triển vùng trồng nguyên liệu tại Huyện Krôngpa Tỉnh Gia Lai 73 3.3.4. Giải pháp tài chánh 75 3.3.5. Giải pháp hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành SXKD, phát triển nguồn nhân lực 3.3.6. Phát triển nguồn nhân lực 76 77 3.4. Kiến nghị 78 KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBCNV Cán bộ công nhân viên CN Công nghệ CNTP Công nghiệp thực phẩm DV-CN Dịch vụ Công nghiệp KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm KHVT Kế hoạch vật tư KTCĐ Kỹ thuật cơ điện Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng PGĐ Phó giám đốc SP Sản phẩm SX Sản xuất SXKD Sản xuất kinh doanh TCHC Tổ chức hành chánh TCKT Tài chánh kế toán TL Thuốc lá TP Thành phẩm TTTT Tiêu thụ thị trường 1 MỞ ðẦU 1/ Lý do chọn ñề tài Thuốc lá không phải là mặt hàng thiết yếu, nhưng hút thuốc lá ñã trở thành thói quen tiêu dùng từ lâu ñời ở nhiều nước trên thế giới. Mặt khác thuốc lá cũng ñang là mặt hàng mà quốc tế có nhiều cảnh báo khi sử dụng và Việt Nam cũng không loại trừ các ñặc ñiểm này. Xét về mặt hiệu quả so với nhiều ngành sản xuất khác, ngành công nghiệp thuốc lá có nhiều lợi thế như: vốn ñầu tư thấp nhưng thu hồi nhanh, nhiều tiềm năng khai thác nguyên liệu trong nước, tỷ suất lợi nhuận cao… Trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay, thuốc lá ñang còn là mặt hàng tiêu dùng có nhu cầu lớn ñối với nhiều tầng lớp dân cư, có giá trị sản phẩm xã hội cao, nộp ngân sách nhà nước hơn 11.000 tỷ ñồng/năm. Mặc dù không ñược khuyến khích nhưng ngành thuốc lá vẫn phải ñối mặt với những áp lực và sự cạnh tranh gay gắt làm hạn chế quá trình phát triển, ñó là từ sự tấn công của hàng nhập lậu, những quan ñiểm thế giới về bảo vệ sức khoẻ, chủ trương của nhà nước về hạn chế kinh doanh mặt hàng thuốc lá, xu hướng tiêu dùng của người hút thuốc lá giảm. Xuất phát từ tình hình ñó tôi ñã chọn ñề tài “Xây dụng chiến lược Công Ty Thuốc Lá Bến Tre ñến năm 2020”.Với mong muốn ñể công ty có thể phát triển, tạo lập vị thế cạnh tranh của ñơn vị trên thị trường nội ñịa và quốc tế. 2/ Mục tiêu của ñề tài - Mục tiêu của ñề tài là thông qua việc phân tích ñánh giá tác ñộng của môi trường ảnh hưởng ñến hoạt ñộng SXKD của công ty nhằm nhận ra những ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan ñến môi trường hiện tại và khả năng xảy ra trong tương lai. 2 - Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Thuốc lá Bến Tre từ nay ñến năm 2020 và ñề xuất các giải pháp ñể thực hiện thành công chiến lược ñề ra. 3/ Phạm vi của ñề tài Phạm vi nghiên cứu của ñề tài là xây dựng chiến lược tổng thể của công ty Thuốc lá Bến Tre, chỉ tập trung phân tích môi trường kinh doanh và dự ñoán ñến năm 2020, từ ñó xây dựng chiến lược Công ty Thuốc lá Bến Tre ñến năm 2020. 4/ Phương pháp thực hiện ñề tài Luận văn sử dụng các phương pháp như sau: + Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp ñược thu thập từ nguồn nội bộ của Công ty Thuốc lá Bến Tre, Internet, sách báo liên quan, tài liệu chuyên ngành thuốc lá… ñể phân tích hoạt ñộng SXKD của Công ty Thuốc lá Bến Tre. + Phương pháp chuyên gia: thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong ngành. Các chuyên gia ñược chọn là những người ñã và ñang công tác trong ngành thuốc lá, có trình ñộ quản lý, chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia ñược chọn là 30 người (n=30), nhằm xây dựng các ma trận IFE,EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM. 5/ Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở ñầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, ñề tài gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Thuốc lá Bến Tre. Chương 3: Xây dựng chiến lược Công ty Thuốc lá Bến Tre ñến 2020. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Havard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng ñể chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng ñể ñạt ñược các mục tiêu trong chiến tranh [2]. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, ñặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Trong kinh doanh, vấn ñề chiến lược cũng rất cấp thiết cho sự cạnh tranh quyết liệt giữa các chủ thể kinh doanh ñể tồn tại và phát triển. Vấn ñề này ñược các nhà nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau. Theo Robert Allio, chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực nhằm chiếm lấy các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các ñối thủ cạnh tranh [5]. Theo Fred R.David, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan ñến nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra [9]. Theo Michael E.Porter, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và ñộc ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt, sự chọn lựa ñánh ñổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của công ty [8]. Tóm lại, chiến lược chính là tập hợp những quyết ñịnh và hành ñộng hướng mục tiêu ñể các năng lực và nguồn lực của tổ chức ñáp ứng ñược những cơ hội và thách thức bên ngoài [1]. 4 Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác ñịnh mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm ñạt ñược mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận ñịnh rõ mục ñích và hướng ñi của mình [4], làm cơ sở kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng SXKD của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh. 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh: 1.1.3.1. Phân loại theo cấp ñộ chiến lược [4] + Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm ñạt ñược mục tiêu của công ty. + Chiến lược cấp kinh doanh: ðó là các chiến lược bộ phận các ñơn vị kinh doanh của công ty, mỗi ñơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm ñạt ñược mục tiêu cho ñơn vị chức năng ñó và tổng các ñơn vị chiến lược nhằm giúp công ty ñạt ñược mục tiêu của công ty. + Các chiến lược cấp chức năng: ðó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chánh, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược Marketing… 1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược [4] + Chiến lược chung hay còn ñược gọi là chiến lược tổng quát, ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết ñịnh sự sống còn của doanh nghiệp. 5 + Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như: Chiến lược tài chánh, chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. 1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược [4] + Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những ñiểm then chốt có ý nghĩa quyết ñịnh ñối với SXKD của công ty chứ không dàn trãi các nguồn lực. + Chiến lược dựa trên ưu thế tương ñối: Tư tưởng hoạch ñịnh chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các ñối thủ cạnh tranh, tìm ra ñiểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh. + Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới ñể giành ưu thế trước ñối thủ cạnh tranh. + Chiến lược tự do: là chiến lược không nắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.2. Qui trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh doanh ñược thể hiện qua sơ ñồ dưới ñây: 6 Nhiệm vụ /Sứ mạng Mục tiêu Môi trường bên ngoài Lập chiến lược Môi trường bên trong Giải pháp thực hiện ðánh giá hiệu quả Hình 1.1. Sơ ñồ hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh doanh [2] 1.2.1. Xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp ñều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất ñịnh, tất cả các hoạt ñộng của doanh nghiệp ñều phải hướng ñến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục ñích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. 7 Do ñó việc ñầu tiên của quy trình hoạch ñịnh chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác ñịnh ñược nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì. 1.2.1.1. Sứ mạng [4] + Khái niệm sứ mạng Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh. + Vai trò của sứ mạng Sứ mạng có vai trò ñảm bảo sự ñồng tâm và nhất trí về mục ñích trong nội bộ của công ty. Tạo cơ sở ñể huy ñộng các nguồn lực của Công ty. Nó cung cấp cơ sở hoặc các tiêu chuẩn ñể phân phối các nguồn lực của công ty, từ ñó hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. + Nội dung cơ bản của sứ mạng Nội dung cơ bản của sứ mạng bao gồm 9 yếu tố sau: Khách hàng; Sản phẩm hay dịch vụ; Thị trường; Công nghệ; Sự quan tâm ñến vấn ñề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi; Triết lý; Tự ñánh giá về mình; Mối quan tâm ñối với hình ảnh công cộng; Mối quan tâm ñối với nhân viên. 1.2.1.2. Xác ñịnh mục tiêu kinh doanh [6] + Khái niệm Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện ñể thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty, vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc kỹ càng khi ñề ra mục tiêu của công ty. + Phân loại Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể chia thành ba loại: - Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết qủa mong muốn trong mộ thời gian dài. Mục tiêu dài hạn bao gồm những vấn ñề: khả năng 8 kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn ñạo kỹ thuật, trách nhiệm ñối với xã hội. Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở lên. - Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm giữa khoảng mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại. - Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời thạn thực hiện một năm trở lại. Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và ñịnh lượng. 1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài [3] Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng ñặt trong một môi trường nhất ñịnh, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). ðể phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác ñộng tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác ñộng tích cực chính là ñiểm mạnh của doanh nghiệp, như ñội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp, dây chuyền sản xuất hiện ñại; nguồn lực tài chánh dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng… Các yếu tố có tác ñộng tiêu cực chính là ñiêm yếu của doanh nghiệp, như dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ, nguồn lực tài chính eo hẹp. ðể phân tích ñiểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả các những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân tích so sánh với ñối thủ cạnh tranh và ñánh giá mức ñộ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố ñó, ñồng 9 thời chỉ ra yếu tố nào ñem ñến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối ña, yếu tố nào cần phải tận dụng tiếp theo… Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là: . Nhân lực và tổ chức: bao gồm các yếu tố như chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực… . Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản xuất,qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. . Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu. . Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi… 1.2.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố tích cực lẫn tiêu cực. Các yếu tố có tác ñộng tiêu cực chính là những ñe dọa ñối với doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của nhà nước, các ñiều tiết kinh tế vĩ mô của nhà nước… các yếu tố có tác ñộng tiêu cực chính là những ñe dọa ñối với doanh nghiệp như: nhu cầu thị trường sụt giảm, thêm nhiều ñối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao… Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. ðể phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể mang lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, ñánh giá cơ hội do những yếu tố ñó mang lại, ñồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo… 10 ðể phân tích những ñe dọa, chúng ta tập hợp những yếu tố từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và ñánh giá mức ñộ tác ñộng xấu ñến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố ñó, ñồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác ñộng xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo. Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Chính trị, pháp luật Kinh tế Dân số Khách hàng ðối thủ cạnh tranh Hoạt ñộng của tổ chức Tự nhiên Nhóm áp lực Văn hóa, xã hội Nhà cung cấp Khoa học, công nghệ Hình 1.2. Sơ ñồ môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp [3]. 11 * Các yếu tố môi trường vĩ mô: môi trường vĩ mô có ảnh hưởng ñến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật… + Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn ñến các ñơn vị kinh doanh. Những nhân tố ảnh hưởng lớn bao gồm: giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chánh tiền tệ, những xu hướng thu nhập cá nhân… + Yếu tố chính trị và pháp luật: Các yếu tố chính phủ và pháp luật ngày càng ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp. Doanh ngiệp phải tuân theo các quy ñịnh về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường. Những ñiều kiện của chế ñộ chính sách có thể tạo cơ hội hoặc cũng có thể ñe dọa về mặt chiến lược của doanh nghiệp. + Dân số: Trong hoạt ñộng SXKD của doanh nghiệp những biến ñổi về dân số, mật ñộ dân số, tỉ suất tăng dân số, tôn giáo… cũng tác ñộng ñến doanh nghiệp. + Yếu tố văn hóa xã hội: Những ñặc trưng về ñịa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng ñến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng. Những thay ñổi về xã hội bao gồm thay ñổi tập quán sống, quan niệm sống, hưởng thụ, mật ñộ dân cư, môi trường ñịa lý là những thay ñổi có tác ñộng toàn diện ñến quá trình kinh doanh. 12 + Yếu tố khoa học và công nghệ: Sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào công nghệ và kỹ thuật là không thể phủ nhận. Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra ñời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ ñối với tất cả các doanh nghiệp.Các doanh nghiệp cần phải ñánh giá ñể xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ ñang sử dụng có bị lạc hậu hay không.Vì ñiều kiện này làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới hiệu qủa thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp ñang ở giai ñoạn phát triển ban ñầu hơn là doanh nghiệp lớn ñã hoạt ñộng lâu năm. Vì vậy việc triển khai công nghệ phải ổn ñịnh tương ñối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ. + Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác ñộng ñến quyết ñịnh kinh doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm ñến quyết ñịnh ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.Thêm vào ñó ,khách hàng ñặc biệt quan tâm ñến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các ñiều kiện về môi trường trong qúa trình sản xuất. Do ñó ñòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay ñổi các quyết ñịnh và các biện pháp thực hiện quyết ñịnh. Bên cạnh ñó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác ñịnh chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên. Một số các doanh nghiệp hoạt ñộng nhờ vào yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần trong hoạt ñộng của họ phụ thuộc vào tự nhiên. * Các yếu tố môi trường vi mô: có 5 yếu tố cơ bản môi trường vi mô cần phân tích là: ñối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các ñối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. 13 Các ñối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các ñối thủ cạnh tranh mới Các ñối thủ cạnh tranh trong ngành Người cung cấp Khả năng thương lượng của người cung cấp Khả năng thương lượng của người mua Sự tranh ñua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.3. Sơ ñồ tổng quát môi trường vi mô [4] + ðối thủ cạnh tranh: phân tích ñối thủ cạnh tranh ñể có ñược những hiểu biết về hành ñộng và khả năng ñáp ứng của họ. Bên cạnh ñó, hiểu biết ñối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch ñịnh chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế ñối thủ cạnh tranh. Phân tích ñối thủ cạnh tranh cần phân tích về: vị thế và nhận ñịnh của mọi người về ñối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, nguồn lực, ñiểm mạnh và ñiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh. + Khách hàng: khách hàng trung thành với Công ty là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào sự thỏa mãn nhu cầu của họ. Các Công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu thập thông tin ñịnh hướng tiêu dùng. Khách hàng tác ñộng ñến công ty qua việc mua sản phẩm và dịch vụ của Công ty. Nguời mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận Người mua 14 của ngành hàng giảm xuống thông qua thương lượng hoặc ép giảm giá hoặc ñòi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn. + Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực lớn trong hoạt ñộng của doanh nghiệp.Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu trong qúa trình phân tích môi trường. Nhà cung cấp bao gồm : các nhà cung cấp về vật tư, thiết bị, nhà cung cấp nguồn lao ñộng, cộng ñồng tài chính,… phân tích nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp. Phân tích họ ñể xem họ có ñáng tin cậy hay không hoặc ñể biết họ tín nhiệm ta ñến mức ñộ nào. + ðối thủ tiềm ẩn: ñối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, do họ ñưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện của sự xuất hiện ñối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành, với ý ñịnh xây dựng phần thị trường. Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm lấn từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên vi mô lớn, ña dạng hóa sản phẩm, sự ñòi hỏi phải có nguồn tài chánh lớn, chi phí chuyển ñổi mặt hàng cao, ưu thế về giá mà ñối thủ cạnh tranh không tạo ra ñược. Ngoài ra sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức ñã ñứng vững cũng là một rào cản ñối với sự xâm nhập của các ñối thủ tiềm ẩn. + Sản phẩm thay thế: sự xuất hiện sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, ñiều này làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé. Các doanh nghiệp phải luôn chú ý ñến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, ñồng thời phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Do ñó muốn thành công doanh