Tài liệu Thực trạng và công tác hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh phát triển trung tâm đăng kiểm xe cơ giới bình dương, giai đoạn 2010-2015

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, khó khăn, làm ăn thua lỗ, thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, trung tâm đăng kiểm Bình Dương cũng là một trong số đó. Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của các trung tâm đăng kiểm, việc tăng thị phần, số lượng khách hàng đến với trung tâm là việc hết sức SVTH: Trần Quang Trường 1 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung khó khăn. Trước tình hình đó, đòi hỏi trung tâm cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa trung tâm ngày càng phát triển lớn mạnh, xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành tại khu vực miền nam. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình là: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 20102015". 2. Mục tiêu nghiên cứu - Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương. - Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương. 3. Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu - Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh phát triển ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương. Tác giả đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty. - Bằng phương pháp quan sát, điều tra thực tế, thống kê…để sử dụng đánh giá và phát triển vấn đề. 4. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010-2015. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010-2015. SVTH: Trần Quang Trường 2 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP SVTH: Trần Quang Trường 3 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận 1.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường. Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra. Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình? Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng theo mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. (Khái niệm về Quản trị chiến lược – Tác giả Fred R.David - NXB Thống kê). Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những SVTH: Trần Quang Trường 4 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp. Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy, các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn. 1.1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,… Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có SVTH: Trần Quang Trường 5 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy, yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,… để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy, chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì kết quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này. Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết SVTH: Trần Quang Trường 6 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao. 1.1.1.3. Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động theo hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi. Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình là dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên, chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai. 1.1.2. Một vài nét về quản trị chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lƣợc kinh doanh Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. (Khái niệm về Quản trị chiến lược – Tác giả Fred R.David - NXB Thống kê). Như vậy, nếu so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau: SVTH: Trần Quang Trường 7 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành quản trị chiến lược, các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược. - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn mạnh tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực hiện biệt lập, mà nó được xây dựng và thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau. Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này. - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể. 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh Một trong những lý do tại sao hiểu được quản trị chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó. Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp, nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên, đó chính là nơi để quản trị chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết định phù hợp nhất. SVTH: Trần Quang Trường 8 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra. 1.2. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Hiện nay, tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như: Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan AnhNXB Khoa học và Kỹ thuật). Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động). Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó. SVTH: Trần Quang Trường 9 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận 1.2.2. Mục tiêu của công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh có nhiều loại mục tiêu, tuy nhiên có 02 loại mục tiêu chính sau: 1.2.2.1. Mục tiêu ngắn hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó. 1.2.2.2. Mục tiêu dài hạn Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích lũy đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo. Ví dụ: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như SVTH: Trần Quang Trường 10 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường. Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công. 1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường Bước 4 : Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn Bước 5 : Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6 : Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7 : Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8 : Lặp lại quá trình hoạch định Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược SVTH: Trần Quang Trường 11 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận 1.2.4. Nội dung của công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 1.2.4.1. Phân tích môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở. Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy, giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại. Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ, nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào, hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường. Trước khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta cần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức. - Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định. Khía cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi trường, được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp của môi trường doanh nghiệp. Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá, thì môi trường được xếp vào loại biến đổi. Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm, thì môi trường đó ổn định. - Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cách tiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm. Khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa là việc SVTH: Trần Quang Trường 12 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn), các doanh nghiệp ở trong trạng thái không ổn định hơn. Trong điều kiện không ổn định, các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó. Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường, ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó. 1.2.4.1.1. Môi trƣờng vĩ mô Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau: - Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra. Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần thiết là xem sự tác động của nó như thế nào tới doanh nghiệp. Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp…. - Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,… Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai. SVTH: Trần Quang Trường 13 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết được nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. - Môi trường văn hoá xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác. - Môi trường chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp. Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời. - Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó…. 1.2.4.1.2. Môi trƣờng đặc thù Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp. Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp. Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau. Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách hàng và đảm bảo những nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra). SVTH: Trần Quang Trường 14 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận Một trong những cách được sử dụng phổ biến nhất để phân tích và đánh giá những thông tin về môi trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng. Nội dung của các lực lượng đó như sau: Các đối thủ mới tiềm ẩn Người cung cấp Khả năng ép giá của người cấp các nguồn lực Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng Các đối thủ cạnh tranh ép giá của trong ngành người mua Người mua Sự tranh đua giữa các hàng hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Sơ đồ 1.2: Mô hình môi trường đặc thù trong ngành - Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng. Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình. Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết. Do vậy, doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều SVTH: Trần Quang Trường 15 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận kiện hợp tác. Mặt khác, cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn,… Ngoài ra, sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào. - Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới,… Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh. Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm. Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình. Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. - Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp, không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào. Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà SVTH: Trần Quang Trường 16 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh. Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu với các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…. - Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước,… Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt. Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ. Điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi được với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới. SVTH: Trần Quang Trường 17 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận - Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt động hiêu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó. Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành. 1.2.4.2. Phân tích các nguồn lực bên trong Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu. Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được. Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh. Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng. Mỗi nguồn lực sẽ tạo nên một sức mạnh riêng, rất khác biệt. Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy. Nguồn lực bên trong bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,.. tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh của mình để tạo ưu thế cạnh tranh. Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới,… tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình, những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại. Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do vậy, mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động. Ngược lại, các doanh SVTH: Trần Quang Trường 18 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con người. Đó cũng là một ưu thế cạnh tranh. 1.2.4.3. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các chiến lƣợc Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố với nhau. Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định được các chiến lược mà doanh nghiệp quan tâm. Những chiến lược nào có thể thực hiện được, những chiến lược nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi, có khó khăn. Điều quan trọng là doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà doanh nghiệp xác định được những lợi thế và bất lợi thế của các chiến lược trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các chiến lược là căn cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau: SVTH: Trần Quang Trường 19 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung Chương 1: Cơ sở lý luận O: Những cơ hội T: Những nguy cơ 1. 1. 2. 2. 3. Liệt kê những cơ hội 3. Liệt kê những nguy cơ S: Những điểm mạnh Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. Liệt kê những điểm 3. Sử dụng các điểm 3. Vượt qua bất trắc bằng mạnh để tận dụng cơ hội mạnh W: Những điểm yếu cách tận dụng điểm mạnh Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 3. Hạn chế mặt yếu tận 3. Tối thiểu hóa điểm yếu dụng các cơ hội để tận dụng cơ hội Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT 1.2.4.4. Xây dựng các chiến lƣợc dựa trên các mục tiêu đã chọn Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được các vị thế của mình. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào, những cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào. Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì, đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường. Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải. Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào, cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu mang tính chất dài hạn, đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu. Mà phải là chiến lược cấp trung tâm. Ngược lại, một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi hỏi nguồn lực không cao thì không nên chọn chiến lược cấp trung tâm làm gì. Sau SVTH: Trần Quang Trường 20 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung