Tài liệu Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của nhà máy chế biến thực phẩm đồng nai

MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................2 3. Phương pháp nghiên cứu................................................................................2 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn...................................................2 5. Những hạn chế của luận văn ..........................................................................3 6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.............................................................................. 4 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược .........................................................4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược..................................................................4 1.1.2. Vai trò của chiến lược......................................................................5 1.1.3. Phân loại chiến lược ........................................................................6 1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược..............................................6 1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược ...........................................7 1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược ................................7 1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh ...................................................7 1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter .......................7 1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường ....................................................8 1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David ......................10 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược..................................................................11 1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp............................11 1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.............................................11 1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô ...........................................................12 1.2.3.1. Yếu tố kinh tế .........................................................................12 1.2.3.2. Yếu tố xã hội ..........................................................................12 1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên .......................................................................12 1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ..................................................13 1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật......................................................13 1.2.4. Phân tích môi trường vi mô ...........................................................13 1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .................................................14 1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành....................................14 1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối.....................................14 1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp...........................................................14 1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế ..............................14 1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................15 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) ..16 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17 1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)...17 1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .............................18 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH....................... 20 DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI ................. 20 2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) ....................20 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................20 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F ........................................................22 2.1.3. Sản phẩm chủ yếu..........................................................................22 2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .........................................................................................22 2.2.1. Yếu tố vĩ mô ..................................................................................22 2.2.1.1. Kinh tế ....................................................................................22 2.2.1.2. Dân số (xã hội) .......................................................................23 2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên) .............................................................24 2.2.1.4. Công nghệ ..............................................................................25 2.2.1.5. Chính trị, pháp luật.................................................................25 2.2.2. Yêu tố vi mô ..................................................................................26 2.2.2.1. Khách hàng.............................................................................26 2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................30 2.2.2.3. Nhà cung cấp ..........................................................................39 2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ..................................................................40 2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn.......................................................................41 2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE ......42 2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ..................................43 2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất .........................................................43 2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất .........................................................43 2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ ..............44 2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến.....................................45 2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F.....................................47 2.3.2.1. Về tình hình sản xuất..............................................................47 2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối .48 2.3.3. Phân tích tình hình tài chính ..........................................................49 2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..................49 2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính .........51 2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực ..............................................................52 2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức ...................................................................52 2.3.4.2. Về nguồn nhân lực .................................................................53 2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong................................54 2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ...................55 2.4.1. Các điểm mạnh..........................................................................56 2.4.2. Các điểm yếu .............................................................................56 2.4.3. Các cơ hội..................................................................................58 2.4.4. Các nguy cơ...............................................................................59 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY ............................ 61 CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020..............61 3.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ....................................................................................61 3.1.1. Sứ mệnh .........................................................................................61 3.1.2. Nhiệm vụ .......................................................................................61 3.2. Mục tiêu của D&F .....................................................................................61 3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ..................................................61 3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 .................................................63 3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu....................64 3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược ...........................65 3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ...................................................66 3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O.............................................................67 3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) ....69 3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) ....70 3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T ...........................................................70 3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) ..72 3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn ....................................................................................72 3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn .......................73 3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy..........................................................73 3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự ..............................................................73 3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác.................................................74 3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn...........................................75 3.5. Kiến nghị ...................................................................................................77 3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) .......................................77 3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) .......................................................78 3.5.3. Đối với D&F..................................................................................78 KẾT LUẬN.............................................................................................................. 80 DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 2.1: Dân số của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010 ........ 23 Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực .................................................... 27 Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống .................................................. 27 Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt............................ 27 Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất của D&F qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................. 47 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ................................... 49 Bảng 2.7: Thống kê nhân sự của D&F từ khi thành lập ........................................ 54 Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020) ... 63 Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP.HCM trong 10 năm (2011-2020) .... 63 Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F ......................................................................... 65 Bảng 3.4: Tính toán các khoản định phí cơ bản ...................................................... 76 DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược....................................................... 11 Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................ 13 Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010......................... 48 Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010.................................. 50 Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................................ 50 1 MỞ ĐẦU Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân đầu người năm 2010 đạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Việt Nam có các chỉ tiêu chính gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 78%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD(1); đồng thời, mức độ tăng dân số ổn định ở mức dưới 1,3%/năm, theo đó quy mô dân số Việt Nam đạt khoảng 98 triệu người vào năm 2020. Sự gia tăng dân số và thu nhập ngày càng tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm cả về số lượng và chất lượng. Theo số liệu thống kê năm 2010 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, mức tiêu dùng bình quân thịt và các sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm của người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm. Mặc dù đã tăng rất nhiều so với giai đoạn trước, nhưng chỉ bằng khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân của thế giới. Theo kinh nghiệm của các nước phát triển và của chính Việt Nam, người tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng các loại thực phẩm có nguồn gốc từ động vật nhiều hơn và đặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng, khẩu vị, an toàn vệ sinh thực phẩm. Đồng thời, quá trình công nghiệp hóa và đô thị hóa tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành công nghiệp và dịch vụ, họ không có nhiều thời gian để đi mua hàng và nấu nướng theo kiểu truyền thống, làm tăng nhu cầu các loại thực phẩm đã qua sơ chế hoặc chế biến sẵn. Mặt khác, sau khi Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng khả năng cạnh tranh, từng bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi thế giới. Trước xu thế phát triển của thị trường và trong điều kiện khách quan của ngành chăn nuôi Việt Nam nói chung và tại Đồng Nai nói riêng, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con đã đầu tư thực hiện dự án Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (1) : Báo cáo của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X về các Văn kiện Đại hội XI của Đảng 2 (D&F) với mục tiêu xây dựng một nhà máy giết mổ, chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm có công nghệ hiện đại nhằm khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Là một cơ sở mới được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động hóa cao, công nghệ hiện đại được đánh giá hàng đầu ASEAN nhưng thời gian qua hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), nhưng chưa có biện pháp cắt lỗ nào rõ rệt được thực hiện. Do đó, cần phải xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp lý, một hướng đi phù hợp là sự cần thiết và cấp bách để D&F hết lỗ và có lợi nhuận. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn cũng như hạn chế của luận văn này được trình bày như sau: 1. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược. - Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là D&F); đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý. - Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của D&F hiện nay. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược của D&F. - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F; trong quá trình nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm. 3. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3 Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và D&F nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể: - Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. - Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với D&F về xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020. - Tác giả có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F có thể tham khảo và tiếp tục phát triển các ý tưởng này. 5. Những hạn chế của luận văn Luận văn này là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với quy mô là một luận văn tốt nghiệp điều kiện về thời gian có hạn, một phần nhận thức của người viết về đơn vị còn hạn chế và nghiên cứu chưa đầy đủ, chắc chắn không tránh khỏi một số thiếu sót cả về phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu. Theo tác giả, luận văn có một số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy và độ chính xác của một số vấn đề khoa học, gồm: - Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp và không đủ các thông tin cần thiết để phân tích một cách đầy đủ và thấu đáo. - Do điều kiện Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và đặc điểm của ngành, việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp khác khá dễ dàng hơn, nhất là doanh nghiệp FDI, trong khi đó thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa đánh giá hết được sự cạnh tranh đến từ những đối thủ tiềm ẩn. 6. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của D&F. Chương 3: Xây dựng Chiến lược của D&F đến năm 2020. 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan được sử dụng và vận dụng trong đề tài này gồm: 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược: - Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.” - Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.” - Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Boston: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.” - Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management: "Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.” Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau: - Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa 5 ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có). - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 1.1.2. Vai trò của chiến lược Chiến lược doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài(2). Trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp các chiến lược bộ phận phải căn cứ vào chiến lược của doanh nghiệp để xây dựng, điều chỉnh chiến lược sao cho đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lược chung của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp có một số vai trò chính sau: Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản - lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan. Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động, - kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm. (2) : Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 6 Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, - phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược. Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất, - kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra. Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết. - 1.1.3. Phân loại chiến lược 1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược - Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh(3). - Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cấp công ty(4). (3) : Trang 250, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. (4) : Trang 277, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 7 1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược Chiến lược phân theo phạm vi gồm hia loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược chung và chiến cấp bộ phận(5). - Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược tổng quát): là chiến lược đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,... Như vậy, chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty. 1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược - Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực. - Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. - Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học Harvard - Hoa Kỳ, là nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông là chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới và là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Các chiến lược cạnh tranh được ông phân (5) : Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 8 loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược hỗn hợp(6): - Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận. - Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng. - Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt hóa. 1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình. - Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững được vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là 8 chiến lược (7) sau: + Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như tiềm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,… + Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn điều chỉnh các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo… nhằm giữ chân khách hàng; chiến (6) : Trang 249-256, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. (7) : Trang 260 -266, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 9 lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng… + Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công. + Chiến lược phòng thủ phía trước: Được thực hiện một cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn phản công để tấn lại nhằm giữ vững vị thế của mình. + Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng những bất trắc của thị trường. + Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải. + Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu. - Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư,.. trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần. Để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,… - Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, thường có 3 chiến lược chủ yếu sau(8) doanh nghiệp có thể lựa chọn phù hợp: + Chiến lược mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước 100% các đơn vị mạnh. + Chiến lược mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần. (8) : Trang 271 – 274, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 10 + Chiến lược mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình. 1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David Theo quan điểm của Fred R. David (2003), có 14 chiến lược đặc thù(9), được chia thành 4 nhóm chiến lược sau: - Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc, có 3 chiến lược cơ bản sau: + Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ. + Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp. + Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - Nhóm chiến lược chuyên sâu, có 3 chiến lược cơ bản sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. + Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có. - Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, có 3 chiến lược cơ bản sau: + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau. + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. - Nhóm chiến lược khác, có 5 chiến lược cơ bản sau: (9) : Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê. 11 + Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. + Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. + Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty. + Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình. + Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Nhiệm vụ/ sứ mạng Mục tiêu Môi trường vĩ mô Lập chiến lược Môi trường vi mô Giải pháp thực hiện Đánh giá hiệu quả Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 được mô tả chi tiết như sau: 1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. 1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh 12 nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngân hàng thương mại có nhiệm vụ là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động vốn và cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, trong thời hạn bao lâu, số lượng và đối tượng khách hàng là ai… sao cho đảm bảo mục tiêu là có lợi nhuận. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp, bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau(10): 1.2.3.1. Yếu tố kinh tế Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính, tiền tệ… 1.2.3.2. Yếu tố xã hội Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính… 1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi (10) : Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê. 13 trường nước, không khí… Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị. 1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy trình sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. 1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thực hiện các chế độ tiền lương, an toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trường… của nước sở tại nơi đặt doanh nghiệp. 1.2.4. Phân tích môi trường vi mô Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả, đó là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Đối thủ tiềm ẩn Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Cạnh tranh nội bộ ngành Nhà cung cấp Khách hàng Quyền lực đàm phán Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Quyền lực đàm phán Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter Nhà phân phối