Tài liệu Năng lực cạnh tranh tranh trong lĩnh vực tráng phủ kim loại tại công cổ phần phát triển đầu tư hoàng hà

LỜI CẢM ƠN Sau thời gian nghiên cứu, học tập tại Trƣờng Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ của các thầy giáo, cô giáo và bạn bè đồng nghiệp, tôi đã hoàn thành luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài: “Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tráng phủ kim loại tại công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà”. Hoàn thành luận văn này, cho phép tôi đƣợc bày tỏ lời cảm ơn tới cô giáo hƣớng dẫn luận văn của tôi – Tiến sĩ Đỗ Vũ Phƣơng Anh, đã tạo mọi điều kiện, chỉ bảo tận tình để tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn tới các thầy cô tại Viện Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt các kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm cho các học viên. Sự hiểu biết sâu sắc khoa học, cũng nhƣ kinh nghiệm của thầy, cô chính là tiền đề giúp tôi đạt đƣợc những thành tựu và thu nhận đƣợc những kinh nghiệm quý báu. Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà đã quan tâm giúp đỡ, hỗ trợ và tạo mọi điều kiện cung cấp tài liệu, thảo luận và đƣa ra những chỉ dẫn, số liệu cho luận văn của tôi. Tôi cũng xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã cổ vũ và động viên tôi những lúc khó khăn để có thể vƣợt qua và hoàn thành luận văn này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng học tập nghiên cứu, song do thời gian và kiến thức có hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc sự góp ý của thầy cô giáo, Ban lãnh đạo Công ty và những ai quan tâm đến đề tài này, để luận văn đƣợc hoàn thiện và nâng cao hơn nữa. Tôi xin chân thành cảm ơn! Tác giả Luận văn Hồ Thị Nguyệt MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...................................................................... i DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................. ii LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .................................. 5 1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài ................................................................... 5 1.1.1. Các tài liệu của nƣớc ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh. ..... 6 1.1.2. Các nghiên cứu trong nƣớc về năng lực cạnh tranh ....................... 11 1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...................... 16 1.2.1. Khái niệm cạnh tranh ...................................................................... 16 1.2.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ....................................................... 17 1.2.3. Khái niệm lợi thế cạnh tranh........................................................... 18 1.2.4. Khái niệm quy mô cạnh tranh ......................................................... 19 1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............... 20 1.3.1. Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ............................................................ 20 1.3.2. Hoạt động marketing và thƣơng hiệu ............................................. 22 1.3.3. Thị phần và khách hàng .................................................................. 27 1.3.4. Hiệu quả kinh doanh ....................................................................... 28 1.3.5. Công nghệ ....................................................................................... 31 1.3.6. Chất lƣợng nguồn nhân lực............................................................. 32 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .... 33 1.4.1. Các nhân tố chủ quan ...................................................................... 33 1.4.2. Các nhân tố khách quan .................................................................. 40 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................. 43 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 43 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu .......................................................... 44 2.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu .................................................................... 50 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐẦU TƢ HOÀNG HÀ ........................................ 51 3.1. Giới thiệu về công ty Hoàng Hà ........................................................... 51 3.1.1. Lịch sử hình thành .......................................................................... 51 3.1.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 53 3.1.3. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh.............................................. 54 3.2. Thị trƣờng và cạnh tranh trong ngành tráng phủ kim loại .................... 56 3.2.1. Đặc điểm của ngành ........................................................................ 56 3.2.2. Đặc điểm của ngành gia công tráng phủ kim loại .......................... 58 3.2.3. Tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng ............................................... 62 3.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh trong ngành tráng phủ kim loại của công ty Hoàng Hà qua các chỉ tiêu đánh giá................................................ 69 3.3.1. Kết quả điều tra xã hội học ............................................................. 69 3.3.2. Phân tích về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ .................................... 74 3.3.3. Phân tích về hiệu quả kinh doanh ................................................... 78 3.3.4. Phân tích về hiệu quả hoạt động marketing và thƣơng hiệu .......... 82 3.3.5. Phân tích về thị phần và khách hàng .............................................. 83 3.3.6. Phân tích về công nghệ ................................................................... 84 3.3.7. Phân tích về chất lƣợng nguồn nhân lực......................................... 89 3.4. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành tráng phủ kim loại của công ty Hoàng Hà. .................................................. 91 3.4.1. Thực trạng các nhân tố chủ quan .................................................... 91 3.4.2. Thực trạng các nhân tố khách quan ................................................ 97 3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty ........................... 99 3.5.1. Thành công...................................................................................... 99 3.5.2. Hạn chế, tồn tại ............................................................................. 100 CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH TRÁNG PHỦ KIM LOẠI CỦA CÔNG TY HOÀNG HÀ TRONG THỜI GIAN TỚI ............................................... 104 4.1. Quan điểm cùng với xu hƣớng phát triển thị trƣờng và định hƣớng phát triển của Công ty Hoàng Hà....................................................................... 104 4.1.1. Quan điểm và xu hƣớng phát triển thị trƣờng .............................. 104 4.1.2. Định hƣớng phát triển của Công ty Hoàng Hà ............................. 105 4.2. Các đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hoàng Hà 113 4.2.1. Giải pháp về sản phẩm .................................................................. 113 4.2.2. Giải pháp về công nghệ ................................................................ 116 4.2.3. Giải pháp về nhân lực ................................................................... 118 4.2.4. Giải pháp về chăm sóc khách hàng............................................... 120 KẾT LUẬN ................................................................................................... 122 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 124 TÀI LIỆU TRONG NƢỚC ........................................................................... 124 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU TT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 2.1 Xây dựng khung khảo sát 2 Bảng 3.1 3 Bảng 3.2 4 Bảng 3.3 5 Bảng 3.4 6 Bảng 3.5 7 Bảng 3.6 8 Bảng 3.7 Các yêu cầu về kỹ thuật 76 9 Bảng 3.8 Đo lƣờng hiệu quả kinh doanh của Công ty Hoàng Hà 80 10 Bảng 3.9 Hiệu quả theo chỉ tiêu tổng hợp 81 11 Bảng 3.10 12 Bảng 3.11 Chất lƣợng cán bộ nhân viên tại Công ty Hoàng Hà 91 13 Bảng 3.12 Bảng hoạt động sản xuất kinh doanh (2017 – 2019) 92 14 Bảng 4.1 15 Bảng 4.2 Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh Hoàng Hà Năm 2018 – 2019 và kế hoạch năm 2020 Thực trạng các ngành hàng năm 2018 - 2019 Bảng khảo sát lý do lựa chọn tráng phủ sơn teflon lên kim loại ở Hoàng Hà của khách hàng Đánh giá kênh khách hàng tiếp cận khi sử dụng sản phẩm dịch của Hoàng Hà Đánh giá của khách hàng về các tiêu chí đƣợc đƣa ra Đánh giá tính năng, các chỉ số kỹ thuật vƣợt trội của sản phẩm Các chỉ số kỹ thuật đƣợc đánh giá trên một vật liệu tiêu biểu Ma trận SWOT cho sản phẩm gia công tráng phủ sơn Teflon của Hoàng Hà Chiến lƣợc khác biệt hóa và các lực lƣợng cạnh tranh i 48 55 57 67 70 72 75 87 106 112 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Sơ đồ minh họa mô hình SWOT 9 2 Hình 1.2 Mô hình kim cƣơng – Michael Porter 10 3 Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter 38 4 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn 43 5 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Hoàng Hà 54 6 Hình 3.2 Quy trình phủ sơn teflon lên bề mặt kim loại 61 7 Hình 3.3 Bản đồ định vị trong ngành tráng phủ teflon cho kim loại của Hoàng Hà và đối thủ cạnh tranh 66 8 Hình 3.4 Quy trình phủ sơn teflon lên kim loại 88 9 Hình 4.1 Đặc trƣng theo năng lực cạnh tranh tại công ty Hoàng Hà 111 ii LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay vấn đề cạnh tranh luôn là vấn đề rất đƣợc quan tâm trong nền kinh tế nói chung và giữa các doanh nghiệp nói riêng. Lợi thế cạnh tranh giúp chiến lƣợc trở nên vững chắc hơn, khả thi hơn. Việc đƣa ra các lợi thế cạnh tranh làm cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quát về các thông tin về điểm mạnh, điểm yếu, các yếu tố thành công hoặc khả năng riêng biệt, đề tài sẽ đƣa ra tiền đề rằng nâng cao năng lực cạnh tranh đƣợc xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, từ đó đƣa ra lợi thế cạnh tranh với những hoạt động cụ thể cũng nhƣ cách liên kết các lợi thế với nhau, từ đó trả lời các câu hỏi cụ thể: Vì sao một doanh nghiệp đạt chi phí thấp hơn, bằng cách nào mà vẫn tạo ra giá trị hữu hình cho ngƣời mua với chất lƣợng nhƣ trên mà vẫn tạo ra giá trị, tại sao doanh nghiệp lại cải tiến và nghiên cứu ra sản phẩm, tại sao nhân lực của doanh nghiệp có thể thực thi các sự kiện, để giải quyết các câu hỏi trên với các cấu trúc khái niệm “là cái gì” và “ bằng cách nào. Tuy nhiên khi ý thức đƣợc rằng để quá trình vận hành một cách trơn tru bộ máy doanh nghiệp, và rằng doanh nghiệp là một tập hợp nhiều hoạt động khác nhau kết hợp cả chiến lƣợc cùng với chiến thuật, mỗi hoạt động đó đƣợc thể hiện cách thức bao gồm cả nhân lực và vật lực cũng nhƣ sắp xếp về tổ chức có liên quan. Hiện nay trong nền kinh tế thị trƣờng Việt Nam nhất là trong ngành tráng phủ kim loại, là một ngành mới xuất hiện trên thị trƣờng, tuy nhiên gặp không ít vấn đề khó khăn trong cuộc chạy đua cạnh tranh với khách hàng, sự manh mún nhỏ lẻ của các đơn vị kinh doanh làm cuộc chạy đua về giá, câu chuyện ở phía sau liệu giá trị khách hàng nhận đƣợc đã đúng với giá mà khách hàng bỏ ra, hay đó chỉ là bề nổi của tảng băng chìm, nên việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề cần thiết để vừa tạo ra giá trị cho khách hàng nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng, Theo Micheal E.Porter “cha đẻ” của chiến lƣợc cạnh tranh cho rằng lợi thế cạnh tranh là cầu nối giữa chiến lƣợc và việc triển khai các hoạt động của lợi thế cạnh tranh. Với vai trò quan trọng của năng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc, nghiên cứu này 1 sẽ xem xét các vấn đề có liên quan trong quản lý chiến lƣợc và năng lực cạnh tranh. Các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh theo quan điểm dựa trên năng lực và những tác động đó đến hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm phác họa nên bức tranh về năng lực cạnh tranh dựa trên năng lực của doanh nghiệp. Warren Buffett cho rằng năng lực cạnh tranh “là năng lực của doanh nghiệp có thể duy trì, củng cố lợi thế để bảo vệ khả năng sinh lợi dài hạn và thị phần của mình trước những đối thủ cạnh tranh”. Bản chất của năng lực cạnh tranh là duy trì và phát huy tiềm lực của doanh nghiệp, nhằm tạo ra giá trị bền vững trƣớc đối thủ cạnh tranh tạo cơ sở nền móng cho việc mô tả và đánh giá chiến lƣợc, liên kết nó với hành vi doanh nghiệp, giúp hiểu đƣợc nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Từ đó năng lực cạnh tranh trở thành một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sự tăng trƣởng và phát triển của một doanh nghiệp trong ngành tráng phủ kim loại, đƣợc xem là viện thẩm mĩ cho ngành cơ khí, gia tăng giá trị cho ngành. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu trong một bối cảnh cụ thể, Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà tại thành phố Hà Nội đƣợc lựa chọn để nghiên cứu bởi đây là một trong những ngành mới cần có định hƣớng cụ thể trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, cơ hội rộng mở đi kèm với các thách thức, cần có những năng lực cạnh tranh cụ thể để thay đổi theo hƣớng tích cực của ngành. Để có thể phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải tranh thủ mọi điều kiện và nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững. Là một thành viên đang công tác và làm việc tại Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà với mong muốn Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà ngày càng phát triển cũng nhƣ nâng cao vị thế trên thị trƣờng, tác giả quyết định nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sỹ kinh tế với đề tài: “Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tráng phủ kim loại tại Công ty cổ phần phát triển đầu tư Hoàng Hà” 2. Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn - Đâu là là lợi thế cạnh tranh tại Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà? 2 - Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà là gì? - Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà nhƣ thế nào? 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích của Luận văn là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tráng phủ kim loại tại Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ Hoàng Hà trong thời gian tới Để thực hiện mục đích trên, Luận văn có nhiệm vụ: - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Hoàng Hà trong thời gian qua - Các giải pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũng nhƣ cách nhận biết lợi thế cạnh tranh cho Công ty Hoàng Hà. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Hoàng Hà. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty Hoàng Hà, địa chỉ: Số 19 ngõ 180/73 đƣờng Đại Mỗ, Phƣờng Đại Mỗ, Quận Nam Từ Liêm, TP Hà Nội + Về thời gian: Các số liệu và việc thực hiện khảo sát cũng nhƣ thu thập dữ liệu thông tin trong giai đoạn từ năm 2017 đến 2019 5. Những đóng góp của luận văn Thứ nhất, tác giả đƣa ra 6 yếu tố cấu thành và 6 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Hoàng Hà. Các nhân tố cấu thành đó là: nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan trong đó nhân tố chủ quan gồm các nhân tố sau: (1) năng lực tài chính; (2) Năng lực Marketing; (3) Năng lực nhân sự. Các nhân tố khách quan: (1) Chính trị và pháp luật; (2) khoa học và công nghệ; (3) Kinh tế - xã hội. 3 Thứ hai, từ kết quả nghiên cứu qua hoạt động khảo sát và phỏng vấn trực tiếp qua điện thoại, luận văn đã xác định đƣợc mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố đến năng lực cạnh tranh của Hoàng Hà. Luận văn thực hiện kiểm định mô hình, dùng các phƣơng pháp phân tích từ các giả thuyết nghiên cứu, kết quả đều đạt yêu cầu các thông tin, số liệu đảm bảo độ tin cậy. Từ các kết quả đó, luận văn đƣa ra các đề xuất nhằm mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh của Hoàng Hà trong thời gian tới. 6. Kết cấu luận văn Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, trang bìa, mục lục… Luận văn đƣợc kết cấu thành 04 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Hoàng Hà Chƣơng 4: Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành tráng phủ kim loại của Công ty Hoàng Hà trong thời gian tới. 4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài Vấn đề năng lực cạnh tranh hiện nay đang đƣợc nhiều quốc gia và doanh nghiệp trên thế giới chú trọng quan tâm. Tại Việt Nam vấn đề này đã trở nên cấp thiết và quan trọng hơn, trong bối cảnh hội nhập kinh tế, nền kinh tế Việt Nam các doanh nghiệp đã ý thức đƣợc điều đó nên đã hội nhập sâu vào sân chơi chung của thế giới. Bởi để cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài lãnh thổ, các doanh nghiệp của Việt Nam cần không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngành tráng phủ sơn Teflon lên bề mặt kim loại nhìn chung là một ngành kinh tế quan trọng, hỗ trợ cho rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất, ứng dụng cho nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu thiết yếu cho sản xuất và con ngƣời, bổ trợ cho các ngành cơ khí, ngành sản xuất và các ngành công nghiệp khác, không chỉ đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn xuất khẩu để đáp ứng cho doanh nghiệp nƣớc ngoài. Theo Tổng cục Thống kê, ngành tráng phủ kim loại vẫn còn rất nhiều tiềm năng, chắc chắn sẽ đóng góp cho ngân sách với những con số ấn tƣợng trong tƣơng lai. Ngoài ra, trong lĩnh vực này còn tạo việc làm cho rất nhiều lao động với mức thu nhập khá và ổn định, góp phần nâng cao, bình ổn kinh tế quốc dân. Theo Tổng cục thống kê ngành tráng phủ sơn Teflon lên kim loại tại Việt Nam, tính đến nay trên cả nƣớc có 15 cơ sở gia công tráng phủ sơn teflon nằm trên 5 tỉnh, thành phố. Thực tế mới đáp ứng đƣợc khoảng 35% nhu cầu trên thị trƣờng còn lại là thị trƣờng “xanh” và tiềm năng cho các đối thủ tiềm ẩn. Để có thể phát triển đƣợc ngành tráng phủ sơn Teflon, các công ty trong ngành cần nghiên cứu thêm những cơ hội, những thách thức để có tinh thần chuẩn bị đối phó với những cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng khốc liệt này. Ngành cơ khí nói chung và trong lĩnh vực tráng phủ kim loại nói riêng là một trong lĩnh vực khá mới trong những năm gần đây, đối với lĩnh vực này trên thế giới đã phát triển rất rực rỡ và đạt rất nhiều thành tựu từ những thế kỷ trƣớc, tuy nhiên ở 5 Việt Nam đến năm 2008 mới bắt đầu manh nha và khoảng 5 năm trở lại đây mới đƣợc chú trọng, về mặt chất lƣợng vẫn chƣa đƣợc đánh giá rõ nét, đây đƣợc xem là một trong những công nghệ mới khi đƣa vào Việt Nam, phần nào giảm các chi phí trung gian khi làm. Đặc biệt là các loại sơn Teflon chống dính trên bề mặt kim loại. Đây là ngành công nghiệp nền tảng của kinh tế để đảm bảo nội lực trong nhiều lĩnh vực nhƣ thực phẩm (khuôn, khay bánh, nồi...), ngành dƣợc phẩm, ngành khuôn mẫu, ngành dệt nhuộm, ngành đệm bông ép, ngành sản xuất nhựa và màng bọc…Là một trong những giải pháp công nghệ giải quyết đƣợc rất nhiều vấn đề, mang lại hiệu quả kinh tế cao, hạn chế đƣợc chi phí cần thiết cho doanh nghiệp sản xuất, cho các hộ kinh doanh, tránh gây lãng phí, đặc biệt là giảm thiểu việc ô nhiễm môi trƣờng. Đối với lĩnh vực tránh phủ kim loại của đơn vị với định hƣớng là không bán sản phẩm hay bán dịch vụ mà sẽ trao giải pháp và trao công nghệ cho tất cả các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc, với mục đích cùng nhau phát triển nền kinh tế trong thời kỳ hội nhập. Trong quá trình phát triển để đáp ứng nhu cầu của xã hội nhƣng vẫn mang lại giá trị sinh lời cao, các doanh nghiệp tráng phủ kim loại cũng gặp một số khó khăn trong việc phát triển lên tầm vĩ mỗ bởi có nhiều rào cản về việc chuyển giao công nghệ để đáp ứng sự kỳ vọng của khách hàng, nhất là trong thị trƣờng ngách còn mới mẻ, không có quá nhiều trải nghiệm để quyết định một lƣợng khách hàng cố định cho doanh nghiệp. Trong quá trình nghiên cứu đề tài về “Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tráng phủ kim loại tại Công ty cổ phần phát triển đầu tư Hoàng Hà”, tác giả đã nghiên cứu và tiếp cận trên nhiều kênh khác nhau để làm rõ đƣợc năng lực cạnh tranh từ cơ sở lý thuyết đến thực tiễn, có thể đây là khoảng trống mà luận văn sẽ bổ sung, góp phần hoàn thiện về cơ sở lý luận để đánh giá năng lực cạnh tranh đối với ngành tráng phủ kim loại. 1.1.1. Các tài liệu của nước ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh. Theo Cameli & Tishler (2004) về mối quan hệ giữa của các nhân tố vô hình với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức hành chính tại Israel, đã dựa trên các trƣờng phái quản trị nguồn lực và quản trị chiến lƣợc để đánh giá những tác 6 động của các nhân tố nguồn lực vô hình của tổ chức đến kết quả hình thành và phát triển của tổ chức. Nhắc đến cạnh tranh, không thể không nói đến Michael E. Porter – Giáo sƣ trƣờng Kinh doanh Havard, ngƣời đƣợc coi là bậc thầy trong lĩnh vực cạnh tranh ông có nhiều công trình và có sức ảnh hƣởng nhất đến lĩnh vực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh quốc tế. Trong cuốn sách “Competitive Strategy”, theo ông: “Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra năng suất và chất luợng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Ba chiến lƣợc cạnh tranh ông đƣa ra là chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và chiến lƣợc tập trung sẽ giúp doanh nghiêp nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh bên cạnh các yếu tố cơ bản nhƣ năng suất, chất lƣợng, công nghệ. Và ông cũng khẳng định rằng khó để sử dụng song song các chiến lƣợc này cùng một lúc. Ông cho rằng: “Một nhà sản xuất chi phí thấp và một nhà sản xuất có sản phẩm đặc trưng khác biệt và bán giá cao hiếm khi có thể so sánh được với nhau. Các chiến lược thành công đòi hỏi phải lựa chọn; nếu không chúng sẽ dễ dàng bị bắt chước”. Điều quan trọng với các tổ chức kinh doanh là phải tạo đƣợc một lợi thế cạnh tranh bền vững nghĩa là phải liên tục đƣa ra hay cung cấp cho thị trƣờng một giá trị khác biệt nào đó mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể cung cấp, hay nắm bắt đƣợc. Theo quan điểm của Aziz & ctg (2006) về cạnh tranh nguồn lực của các nhà đầu tƣ phát triển nhà tƣ nhân tại Malaysia đã sắp xếp các nguồn lực để tạo ra năng lực cạnh tranh, tạo ra các lợi thế của nhà đầu tƣ phát triển địa ốc của Malaysia với 14 yếu tố (Vị trí đắc địa; dòng tiền; Đánh giá tiềm năng thị trƣờng; Mối quan hệ với chính quyền; Quản trị cấp cao; tổ chức và dịch vụ uy tín; Khả năng quản lý thay đổi; Mối quan hệ liên đới với các đối tác cung cấp dịch vụ hỗ trợ có năng lực; Quản lý rủi ro và khủng hoảng; Chiến lƣợc và chính sách của tổ chức; Đào tạo và phát triển nhân viên; Bí mật thƣơng mại và dự án đổi mới; Một phần của tập đoàn lớn). Trong đó, tập trung vào 3 nhóm là: quản trị, tổ chức và mạng lƣới tạo ra năng lực cạnh tranh của các nhà phát triển nhà tƣ nhân tại Malaysia. 7 Theo quan điểm của Thompson, Strickland & Gamble (2007) đã đề xuất các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh tạo thành một thể thống nhất của một doanh nghiệp dựa trên 10 yếu tố (Hình ảnh/uy tín, công nghệ, mạng lƣới phân phối, khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm, chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực, tình hình tài chính và trình độ quảng cáo, khả năng quản lý thay đổi). Tuy nhiên, nghiên cứu này mới chỉ xây dựng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá nó dựa trên phƣơng pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các doanh nghiệp mà chƣa xác định đƣợc mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố này đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.  Các mô hình năng lực cạnh tranh a. Mô hình ma trận SWOT Mô hình SWOT đƣợc viết tắt bởi chữ Strengths (các điểm mạnh) Oppotunities (các cơ hội) Weaknesses (Các điểm yếu), Threates (Các thách thức). Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và đƣa ra chiến lƣợc hay lợi thế cho doanh nghiệp trong định hƣớng phát triển bền vững cần phân tích 4 nhân tố trên để tìm ra đâu là lợi thế đâu không phải là lợi thế của chính doanh nghiệp cũng nhƣ nghiên cứu các chỉ tiêu, các tác động của môi trƣờng kinh doanh để tìm ra cơ hội và thách thức trên thị trƣờng. Mô hình này đƣợc nghiên cứu hình thành, phát triển từ những năm 1960 bởi Viện Nghiên cứu Standford, Califonia bao gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã thực hiện khảo sát, tổng hợp các mẫu với hơn 500 doanh nghiệp có doanh thu cao nhất trong 9 năm. 8 Hình 1.1: Sơ đồ minh họa mô hình SWOT b. Mô hình kim cƣơng Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm 2017, Michael Porter đã nghiên cứu ra mô hình đƣợc gọi là “mô hình kim cương” để giải thích cho lý thuyết của ông về lý do vì sao các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp cụ thể sẽ trở nên cạnh tranh đối kháng nhau tại các địa điểm cụ thể. Mô hình đầu tiên chỉ có bốn chỉ tiêu có mối quan hệ với nhau: (1) Điều kiện nhân tố sản xuất nhƣ nhân lực, vật chất, kiến thức, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng,…; (2) Điều kiện về nhu cầu chính là bắt nguồn từ nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải tạo ra các sản phẩm mới hơn và tạo ra lợi thế mới vƣợt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh; (3) Yếu tố áp lực cạnh tranh sẽ làm cho các doanh nghiệp phải đối mặt với việc nghiên cứu cũng nhƣ tìm ra các chiến lƣợc, chiến thuật, mục tiêu, những cách thức quản trị phù hợp nhất để giúp doanh nghiệp thành công và hạn chế rủi ro nhất có thể; (4) Các ngành luôn hỗ trợ và có mối quan hệ liên đới thể sản xuất các yếu tố đầu vào quan trọng đối với sự thay đổi liên tục và toàn cầu hóa quốc tế 9 CHIẾN LƢỢC CÔNG TY, CẤU TRÚC VÀ CẠNH TRANH NỘI ĐỊA ĐIỀU KIỆN YẾU TỐ SẢN XUẤT CÁC ĐIỀU KIỆN CẦU CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ VÀ LIÊN QUAN Hình 1.2: Mô hình kim cƣơng – Michael Porter Michael Porter đã đƣa thêm hai biến số vào mô hình này nhằm mục đích làm ảnh hƣởng đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Tính quản trị, quản lý của một quốc gia đó là những yếu tố khách quan là sự tác động đến các doanh nghiệp mà không thể kiểm soát đƣợc cũng nhƣ sự ảnh hƣởng, biến đổi của các yếu tố môi trƣờng tự nhiên, sự phát triển mạnh mẽ nhƣ vũ bão của khoa học công nghệ, sự phát triển dân số, hay sự biến động - dịch chuyển về kinh tế, chính trị của các nƣớc trên thế giới sẽ ảnh hƣởng rõ nét đến sự biến động các lợi thế cạnh tranh trong và ngoài ngành cùng một tổng thể của doanh nghiệp hay một quốc gia. Biến số thứ hai đó là chính phủ, biến số này có thể ảnh hƣởng sâu sắc đến tất cả các yếu tố trong “mô hình kim cương”, nó quyết định lợi thế cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình kim cƣơng của Michael Porter đã đƣợc ứng dụng thành công với 10 nhiều doanh nghiệp, tuy nhiên vẫn còn nhiều điểm xung đột và chƣa phù hợp với sự phát triển kinh tế điển hình là sự xuất hiện của các tập đoàn, các Công ty đa quốc gia nên Dunning (1992) đã đƣa các hoạt động của một số công ty đa quốc gia này nhƣ một biến số thứ ba thêm vào mô hình nghiên cứu. c. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh Theo mô hình Porter’s Five Forces đƣợc ấn bản đầu tiên trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung nghiên cứu và phân tích yếu tố tạo ra doanh thu, lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh. Mô hình này thƣờng đƣợc gọi là “Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter”, đƣợc các doanh nghiệp ứng dụng vào thực tế nhằm để phân tích và xem xét có nên tham gia hay hoạt động kinh doanh tại một đoạn phân khúc thị trƣờng nào đó không, mô hình này còn cung cấp cho các chiến lƣợc cạnh tranh để doanh nghiệp củng cố duy trì hay tăng lợi nhuận. Trong các cuốn sách nổi tiếng của Michael Porter về cạnh tranh (“Chiến lược cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”), ông luôn đề cập về mô hình này, Michael Porter cho rằng ngành kinh doanh nào cũng đều bị tác động và chi phối bởi năm lực lƣợng cạnh tranh. Nhƣ vậy các phân tích thông qua nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty trên thế giới chủ yếu tập trung đi sâu vào các doanh nghiệp sau đó tiến hành đề xuất những nhân tố ảnh hƣởng để tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2. Các nghiên cứu trong nước về năng lực cạnh tranh  Các công trình nghiên cứu sử dụng các mô hình cạnh tranh Nghiên cứu khoa học của Nguyễn Anh Tuấn và các cộng sự (2007), đã phân tích "Nghiên cứu thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực lữ hành quốc tế của Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế”. Nghiên cứu này chủ yếu tập trung đi sâu phân tích năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực lữ hành quốc tế của Việt Nam. Nghiên cứu về các góc độ nhƣ thị trƣờng, marketing, sản phẩm, dịch vụ lữ hành, vốn, công nghệ trình độ quản trị, nghiên cứu A&D, nhân lực, giá từ đó chỉ rõ những 11 điểm đạt đƣợc và hạn chế của từng chỉ tiêu cụ thể. Bên cạnh đó sử dụng ma trận “SWOT” để đánh giá rõ năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực lữ hành quốc tế. Trong nghiên cứu luận tiến sĩ của Nguyễn Tú (2008) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế trên thị trường Việt Nam” sử dụng mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bài luận án tiến sĩ của Nguyễn Mạnh Hùng (2013) nghiên cứu về "Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt nam" sử dụng mô hình kim cƣơng mở rộng của Michael. Porter để đánh giá 6 nhân tố ảnh hƣởng tác động đến năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông: Chiến lƣợc, cấu trúc cạnh tranh, cầu thị trƣờng, đầu tƣ nƣớc ngoài, yếu tố sản xuất, các ngành công nghiệp bổ trợ.  Các tài liệu nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh - Về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các công trình nghiên cứu đã tiến hành phân tích và đƣa ra các tiêu chí cơ bản để đánh giá mỗi doanh nghiệp tiến hành bổ sung thêm các tiêu chí khác để làm tiền đề cũng nhƣ làm rõ hơn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Nguyễn Viết Lâm (2014), "Bàn về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam" đề xuất danh mục các chỉ tiêu, nhân tố bộ phận điển hình cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 2 nhóm, 10 chỉ tiêu, và có khoảng 20 nhân tố khác nhau. Nhóm 1, các chỉ tiêu có mối quan hệ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Kết quả sản xuất kinh doanh gồm tỷ suất lợi nhuận từ doanh thu và tỷ lệ chiếm đƣợc bao nhiêu thị phần; Đối với kết quả sản xuất kinh doanh gồm 5 nhân tố: Chi phí trên một nghìn đồng doanh thu thuần, lợi nhuận trên một nghìn đồng doanh thu thuần, những hệ số lợi nhuận khi đầu tƣ từ vốn kinh doanh, hệ số khả năng sinh lời, khả năng quay vòng của tài sản và vốn chủ sở hữu. Nhóm 2 là các chỉ tiêu có mối quan hệ đến những lợi thế cạnh tranh kinh doanh trong hệ thống giá trị của công ty đồng thời tạo giá trị thực mà khách hàng nhận đƣợc bao gồm 8 chỉ tiêu: Năng lực nguồn vốn, năng lực nguồn nhân lực, trình độ công nghệ khoa học, năng lực quản trị linh hoạt và đổi 12 mới, năng lực đƣa ra các chiến thuật hoặc hoạch định chiến lƣợc marketing, năng lực marketing, năng lực cung cấp các các gói sản phẩm dịch vụ, mức độ ảnh thƣởng và sự tác động của thƣơng hiệu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó trên quan điểm của mình, tác giả cũng đƣa ra những luận điểm để có phƣơng pháp đánh giá, đo lƣờng cách kiểm chứng tạo ra giá trị của các chỉ tiêu, các nhân tố bằng định tính và định lƣợng phân tích các số liệu thống kê so sánh hay miêu tả từ phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn đối tƣợng phù hợp. Nghiên cứu đi sâu phân tích từ đó đặt các trọng số của các chỉ tiêu bằng phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp hồi quy đa biến, phƣơng pháp tổng hợp. Có thể nói đây là một trong những nghiên cứu đã đƣa ra một cách đầy đủ các chỉ tiêu cũng nhƣ phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh đo lƣờng đƣợc những lợi thế của doanh nghiệp và là tài liệu tham khảo có giá trị trong việc nghiên cứu hoàn thành luận văn này. Một công trình nghiên cứu cấp bộ của Nguyễn Hữu Thắng (2006), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay" đƣa những lợi thế vốn có về thị phần và khả năng, năng lực chiếm lĩnh thị trƣờng, sản phẩm, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, năng suất lao động và khả năng thu hút nguồn lực, những lợi thế nào phù hợp để các nhà cung cấp các đối tác liên kết với nhau có thể đối mặt với áp lực gia tăng từ các đối thủ cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế. Tuy nhiên, công trình chƣa đi sâu phân tích vào một sản phẩm hay doanh nghiệp cụ thể để có thể đƣa ra những tiêu chí chính xác nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Theo Nguyễn Thế Hùng (2009), "Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cơ khí Việt Nam". Các tiêu chí đƣợc sử dụng trong phân tích là năng suất và khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cơ khí. Dựa trên nguồn số liệu điều tra doanh nghiệp của Tổng cục thống kê, tác giả tính toán các chỉ tiêu và các hệ số cho các mã ngành cơ khí. Các số liệu tính toán đƣợc so sánh với các doanh nghiệp thuộc công nghiệp chế biến, ngành chế biến thực phẩm đồ uống và dệt may, với các đơn vị cơ khí nƣớc ngoài để thấy đƣợc thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cơ khí Việt Nam. Bài viết chỉ 13 đi sâu phân tích về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cơ khí Việt Nam cũng nhƣ chú trọng vào tiêu chí năng suất và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu luận án tiến sĩ Nguyễn Văn Sinh (2014) cho rằng, "Nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ xây dựng". Đối với bài nghiên cứu này tác giả đã sử dụng lý thuyết các nguồn lực và mô hình VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable) (Eisenhardt & Martin 2000). Lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra từ nguồn lực khi nó đƣợc tạo động lực một cách phù hợp và những nguồn lực phải đáp ứng điều kiện cần và đủ với bốn đặc điểm, bao gồm (1) tạo ra giá trị, (2) khan hiếm, (3) khó để tìm ra sản phẩm thay thế, và (4) khó có thể bị bắt chƣớc, thƣờng gọi tắt là VRIN, ở đây tác giả đã nghiên cứu và phân tích một mô hình thể hiện sự ảnh hƣởng giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình sự liên đới đó đã tác động tới lợi thế cạnh tranh và kết quả sản hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng ở cả bốn lĩnh vực sản xuất kính, sứ vệ sinh, gạch ốp lát và gạch ngói, ngoài ra còn bổ sung thêm các sản phẩm đất sét nung thuộc Bộ Xây dựng đó đƣợc xem là một hình thái lợi thế cạnh tranh tƣơng đối cao so với các doanh nghiệp trong ngành, tác giả cũng chỉ ra những điểm nổi trội là về phƣơng diện giao hàng theo yêu cầu của khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm, cần phải nâng cao chất lƣợng sản phẩm và không ngừng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cũng nhƣ đổi mới sản phẩm; ngoài ra đối với hai phƣơng diện khác của lợi thế cạnh tranh cần có sự thay đổi nhƣ cải tiến rút ngắn là thời hạn cung ứng sản phẩm mới ra thị trƣờng chạm đến các điểm của khách hàng và khả năng giảm giá bán sản phẩm, giảm giá thành sản xuất sản phẩm. Bài viết của Ngô Thị Hƣơng Giang (2011), "Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp" tập trung phân tích các nhân tố của chuỗi cung ứng và tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Nhà quản lý doanh nghiệp phải thay đổi nhận thức và cách thức quản lý chuỗi cung ứng, lựa chọn mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với doanh nghiệp. Dự báo và lập kế hoạch chuỗi cung ứng kịp thời, phải có sự điều chỉnh chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh, sắp xếp 14