Tài liệu Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp gốm biên hòa đến năm 2020 luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Làng gốm Biên Hòa là một trong những làng nghề truyền thống phát triển trên địa bàn tỉnh Đồng Nai từ rất lâu và đã nổi tiếng nghề sản xuất gốm mỹ nghệ với những sản phẩm độc đáo, có nét đặc thù, riêng biệt của địa phương. Sự phát triển của làng gốm Biên Hòa hiện nay cũng không nằm ngoài sự phát triển của ngành gốm sứ Việt Nam. Ngày nay, những sản phẩm gốm mỹ nghệ Biên Hòa đã có mặt ở hầu hết các thị trường lớn trên thế giới như Hoa Kỳ, Nhật Bản, EU,…và đang ngày càng chiếm được niềm tin của người tiêu dùng trên thị trường nước ngoài, qua đó đã mang lại cho địa phương một nguồn ngoại tệ rất đáng kể, giúp tạo ra công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động tại địa phương. Ngoài việc thể hiện bảo tồn bản sắc văn hoá dân tộc, xuất khẩu gốm mỹ nghệ còn mang giá trị giao lưu văn hoá, giới thiệu truyền thống văn hoá dân tộc Việt Nam nói chung và ngành gốm Biên Hòa - Đồng Nai nói riêng với bạn bè thế giới, từ đó góp phần mở rộng mối quan hệ hợp tác quốc tế, thúc đẩy sự phát triển các ngành nghề khác. Mặc dù sự phát triển của các doanh nghiệp gốm Biên Hòa trong thời gian qua là đáng khích lệ, song vẫn chưa tương xứng với tiềm năng của tỉnh Đồng Nai. Nếu so với tốc độ phát triển chung của ngành gốm sứ mỹ nghệ cả nước, thì trong những năm qua các doanh nghiệp gốm Biên Hòa có sự phát triển khá chậm. Nếu như năm 2001, tỉ trọng xuất khẩu gốm chiếm khoảng 12,9% tổng kim ngạch xuất khẩu gốm sứ cả nước, năm 2002 chiếm tỉ trọng 14,3%, thì đến năm 2005 chỉ chiếm 11% tổng kim ngạch xuất khẩu gốm sứ cả nước. Kim ngạch xuất khẩu gốm Biên Hòa năm 2006 lên đến 19,05 triệu USD nhưng trong những năm gần đây có xu hướng giảm dần từ năm 2007 còn 10,3 triệu USD và đến năm 2010 kim ngạch xuất khẩu chỉ đạt 4.3 triệu USD. Song song đó, ngành gốm sứ Việt Nam, ngành gốm mỹ nghệ Đồng Nai nói chung và làng gốm Biên Hòa nói riêng đang gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với các DN cùng ngành của các nước như Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ, Indonesia... Ngoài ra, từ biến động khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế tòan cầu đã ảnh hưởng mạnh đến sự suy giảm họat động SX-KD của ngành gốm sứ Việt Nam cũng như của các DN gốm Biên Hòa. Cụ thể giá cả đầu vào tăng nhưng giá bán trên thị trường xuất khẩu không tăng nên đã có một vài DN phải sản xuất cầm chừng hoặc chuyển sang ngành nghề khác. Tuy nhiên, còn một số DN sản xuất gốm mỹ nghệ ở các địa bàn: Tân Vạn, Hóa 2 An, Bửu Hòa, Tân Hạnh thuộc làng gốm Biên Hòa vẫn tồn tại, bởi sản xuất gốm đối với nhiều gia đình là nghề “cha truyền, con nối". Trước bối cảnh đó, việc đề ra giải pháp thiết thực để duy trì và phát triển nghề gốm truyền thống Biên Hòa là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp gốm Biên Hòa đến năm 2020” với mong muốn đóng góp một phần cho việc phát triển hoạt động của các DN gốm Biên Hòa trong thời gian tới và cũng để thực hiện luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh. 2. Mục tiêu nghiên cứu:  Phân tích thực trạng hoạt động SX-KD của các DN gốm Biên Hòa trong thời gian qua.  Đề xuất một số giải pháp thực hiện nhằm phát triển hoạt động SX-KD các DN gốm Biên Hòa đến năm 2020. 3. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động sản xuất kinh doanh gốm mỹ nghệ của các doanh nghiệp gốm Biên Hòa (hay còn gọi các DN làng gốm Biên Hòa). 4. Phạm vi nghiên cứu:  Phạm vi về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về thực trạng sản xuất kinh doanh sản phẩm gốm mỹ nghệ của các DN sản xuất gốm trong địa bàn TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.  Phạm vi về thời gian: Để có cái nhìn bao quát về quá trình hoạt động của các DN gốm Biên Hòa trong khoảng thời gian dài nhất định nên luận văn nghiên cứu tại thời điểm năm 2000, 2006, 2010 và có xem xét tình hình SX-KD trong giai đoạn 2006-2010. 5. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu như sau:  Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các tài liệu liên quan đến các ngành gốm sứ Việt Nam nói chung và làng gốm Biên Hòa - Đồng Nai nói riêng. Các tài liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, tạp chí, internet, các tài liệu nghiên cứu về làng nghề gốm sứ, văn bản của chính phủ, UBND tỉnh Đồng Nai, sở công thương Đồng Nai, niên giám thống kê Đồng Nai 2010.  Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: 3 Lập bảng điều tra với nội dung thu thập thông tin về sự tác động môi trường vĩ mô, năng lực sản xuất, năng lực cạnh tranh thông qua các ý kiến đóng góp của chuyên gia về các nhân tố tác động đến hoạt động và hiệu quả hoạt động SX-KD của các DN gốm Biên Hòa. - Đối tượng điều tra: Các DN sản xuất gốm tại các địa phương trong địa bàn TP. Biên Hòa như: Phường Tân Vạn, Bửu Hòa, Xã Hóa An, Tân Hạnh và một số chuyên gia của trường Cao đẳng mỹ thuật trang trí và Hiệp hội gốm mỹ nghệ Đồng Nai. - Phương pháp điều tra: Gửi trực tiếp bảng thu thập ý kiến, phỏng vấn - Số lượng mẫu: 30 - Công cụ xử lý dữ liệu: Một số công cụ của phần mềm SPSS và Excel 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn  Nêu lên những yếu tố cơ bản của quy trình, kỹ thuật và yêu cầu chất lượng sản phẩm gốm sứ Việt Nam, đồng thời hệ thống tóm lược lịch sử hình thành của nghề gốm mỹ nghệ Đồng Nai nói chung và gốm Biên Hòa nói riêng qua các thời kỳ nhằm làm rõ hơn những luận cứ khoa học về sự cần thiết phải bảo tồn và phát triển ngành gốm truyền thống đã có từ lâu đời.  Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích thực trạng và dự báo môi trường kinh doanh của các DN thông qua xây dựng và phân tích các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ngoài DN để làm cơ sở đề ra giải pháp phát triển trong tương lai.  Luận văn cung cấp cho các DN gốm Biên Hòa một nguồn tài liệu tham khảo tốt, và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 2011-2020, là một giai đoạn có nhiều ý nghĩa đối với việc phát triển hoạt động SX-KD gốm Biên Hòa cũng như ngành gốm mỹ nghệ Đồng Nai nói chung, với một hệ thống gồm: nhóm giải pháp tận dụng ưu thế và nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu với một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện thành công các định hướng và mục tiêu dài hạn.  Luận văn cũng đề xuất một số kiến nghị nhằm hỗ trợ các DN trong quá trình phát triển hoạt động SX-KD gốm Biên Hòa theo định hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa đến năm 2020. 4 8. Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về hoạt động SX-KD gốm sứ mỹ nghệ. Chương 2: Thực trạng SX-KD của các DN gốm Biên Hòa. Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động SX-KD của các DN gốm Biên Hòa đến năm 2020. 5 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM SỨ MỸ NGHỆ 1.1 Tổng quan về sản xuất và kinh doanh gốm sứ Việt Nam [30] 1.1.1 Lý thuyết về phân tích cạnh tranh của ngành Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động. Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh: Sức mạnh nhà cung cấp; Nguy cơ thay thế; Các rào cản gia nhập; Sức mạnh khách hàng; Múc độ cạnh tranh Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh 6 thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó. Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ. Ngoài ra còn có chỉ số CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiểm soát. Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần. Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó. Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào. Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:  Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.  Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.  Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo, dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành. 7  Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:  Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường.  Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng.  Các chi phí cố định cao: Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.  Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.  Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.  Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.  Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.  Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu 8 một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm.  Tính đa dạng của các đối thủ: với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên.  Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản. Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh tranh. Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội. 1.1.2 Đặc điểm kỹ thuật của gốm sứ Việt Nam Là quốc gia được ghi tên vào danh sách những cái nôi của nghề gốm thế giới, Việt Nam tự hào khi làm chủ nghề gốm gần một vạn năm qua. Trải qua bao dâu bể của thời gian, gốm Việt Nam vẫn luôn mang trong mình vẻ duyên dáng riêng biệt, không thể lẫn khi đặt cạnh những tác phẩm gốm sứ của Trung Hoa, Nhật Bản hay Châu Âu. Cũng vẫn là những nguyên liệu thô sơ truyền thống là đất, nước và lửa nhưng nhờ tài hoa của người thợ và tâm hồn dân tộc thấm đẫm trong từng sản phẩm nên những nguyên liệu tưởng chừng câm lặng ấy luôn có tiếng nói riêng, dù chúng được làm ở dạng đất nung, sành nâu, sành xốp, sành trắng hay đồ sứ. Kỹ thuật sản xuất với phong cách riêng từ “công thức” chung với nghề có gần một vạn năm tuổi. Không phải vô cớ mà tên làng gốm nổi danh đã đi vào ca dao và gắn bó với mỗi người Việt Nam. Từ thế kỷ thứ I đến thế kỷ thứ IX, Việt Nam rơi vào thời kỳ thống trị của phong kiến phương Bắc, nghề gốm của người Việt vừa tiếp tục phát triển trên vốn 9 kinh nghiệm cổ truyền vừa tiếp thu những tinh hoa của nghề gốm Trung Hoa. Những trung tâm gốm được hình thành và phát triển ở Thanh Hóa với gốm đất trắng, ở Bắc Ninh với gốm nâu và ở cả vùng vương quốc Chăm-pa với đồ đất nung đã tạo nên sự đa dạng, phong phú đặc biệt. Người Việt thời kỳ này cũng đã sáng tạo thêm chất liệu mới là sành xốp sử dụng đất sét trắng không men hoặc được phủ men, đồ sành nâu và chủng loại gốm kiến trúc. Từ thế kỷ thứ X đến thế kỷ XIV là kỷ nguyên của độc lập dân tộc, nghề gốm Việt Nam càng có điều kiện tiến những bước dài về kỹ thuật và nghệ thuật. Để phục vụ đời sống của triều đình và nhân dân, các loại đồ sành xốp tráng men được sản xuất đa dạng, tinh xảo với các sản phẩm nổi tiếng như liễn, bát đĩa, ấm chén bằng gốm hoa nâu, gốm hoa trắng, gốm men ngọc, gốm men nâu, gốm men trắng ngà... đã được ra đời. Họa tiết chủ yếu của gốm thời kỳ này là hoa, lá và các loại động vật như chim, cá... Người ta đã biết sử dụng các loại lò cóc, lò nằm khoét vào đồi núi, lò rồng để nâng nhiệt độ nung cho sản phẩm lên tới 1.200oC. Giai đoạn này cũng đã hình thành các vùng gốm có tính tập trung và chuyên nghiệp hóa ở Thanh Hóa, Hà Nội, Hải Dương, Ninh Bình. Các sản phẩm gốm Việt Nam đã được xuất khẩu sang Trung Quốc, Indonesia... qua cửa khẩu Vân Đồn (Quảng Ninh). Từ thế kỷ XV đến thế kỷ XIX, các trung tâm sản xuất gốm “nở rộ” và mang tính chuyên nghiệp cao hơn hẳn với những phong cách vô cùng đa dạng về nguyên liệu, kiểu dáng, họa tiết cũng như men phủ. Nổi tiếng nhất phải kể đến Bát Tràng (Hà Nội), Chu Đậu (Hải Dương) chuyên sản xuất các sản phẩm sành xốp và sành trắng hoa lam, gốm men màu, gốm tam sắc và gốm men rạn; Thổ Hà (Bắc Ninh), Hương Canh (Vĩnh Phúc) làm sành nâu sắc đỏ không men; Phù Lãng (Bắc Ninh) làm sành nâu có phủ men da lươn được làm từ tro và bùn hoặc đá; Đình Trung, Hiển Lễ (Vĩnh Phúc), Vân Đình (Hà Tây) làm đồ đất nung... Về mặt kỹ thuật, các loại lò cóc, lò rồng, đã được sử dụng khá rộng rãi, nhiệt độ và chế độ nung, điều khiển lửa tiến bộ và chủ động. Loại men tro trấu, tro cây và cả men đá được sử dụng phổ biến. Kỹ thuật vẽ hoa dưới men đã đạt độ thành thục. Đến thế kỷ XX, bên cạnh các cơ sở gốm truyền thống, một số cơ sở gốm mới hình thành và trở nên nổi tiếng như gốm Móng Cái (Quảng Ninh), gốm Cây Mai (Sài Gòn), gốm Lái Thiêu (Bình Dương), gốm Biên Hoà (Đồng Nai),... Thế kỷ XX cũng đánh dấu sự 10 ra đời của các sản phẩm sứ đầu tiên tại Hải Dương từ nguồn nguyên liệu đất sét trắng, cao lanh... đã làm cho kho tàng nghệ thuật gốm Việt Nam ngày một phong phú hơn. Có thể nói, cùng với thời gian, các sản phẩm gốm Việt Nam ngày càng mang đậm tâm hồn Việt bởi sự sáng tạo vô cùng phong phú khi tạo nên sự đa dạng của gốm men màu trên men, gốm hoa lam kết hợp với gốm men da lươn, gốm men màu vẽ nét chìm hoa văn ở Bình Dương, gốm men lửa trung ở Đồng Nai với nét khắc chìm hoa văn khá chi tiết và màu sắc tươi tắn, rực rỡ. Sản phẩm của mỗi vùng đều có những nét đẹp rất riêng biệt, không có sự dập khuôn, sao mẫu. Không phải ngẫu nhiên mà nhiều nước Châu Âu, Châu Á đặc biệt là Nhật Bản và Đông Nam Á, Tây Á đã nhập khẩu gốm Việt Nam với số lượng lớn ngay từ thế kỷ XIV- XVI. Người chiêm ngưỡng có thể dễ dàng nhận biết vẻ đẹp nhuần nhị, tinh tế của một sản phẩm gốm Bát Tràng, vẻ khoẻ khoắn, phá cách của gốm Phù Lãng hay cái hồn mộc mạc trong đồ gốm của người Chăm. Chính sự hoà quyện tuyệt vời giữa đất, nước, lửa với tâm hồn người Việt đã tạo nên một nghề mang đầy tính nghệ thuật, được mọi người dân Việt Nam và bạn bè thế giới trân trọng. 1.1.3 Các yêu cầu chất lượng gốm sứ Từ những đặc điểm về nguyên liệu và nhiệt độ như nêu trên, cho thấy yêu cầu vế chất lượng sản phẩm gốm là đất sét, nguồn nguyên liệu chính, cho đến nay, đất sét được xem là nguyên liệu quan trọng và là đối tượng của ngành silicat hiện đại. Về yếu tố nhiệt độ nung thì vấn đề lò nung là một vấn đề kỹ thuật khó khăn đã được giải quyết qua nhiều thế kỹ, tuy hiện nay kỹ thuật nung đã được thay đổi rất nhiều nhưng chưa vươn đến đỉnh cao. Lò nung quyết định chất lượng của một sản phẩm sau khi ra lò đạt hay không đạt, tròn hay méo, vàng hay trắng, và màu sắc của men màu phát ra khác nhau mặc dù có cùng một công thức pha màu. Vì thế, người ta gọi nghề gốm là “nghề của nghệ thuật và mỹ thuật, là nghệ thuật chơi với lửa”. Nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận vai trò của nghệ thuật tạo dáng và trang trí, bởi vì nguyên liệu và lò nung được chế ngự và phương pháp tạo hình ngày càng phát triển thì kỹ thuật và nghệ thuật trang trí cũng vươn lên không kém phần quan trọng để đạt đến đỉnh cao của mỹ thuật trang trí và thẩm mỹ tương xứng. Một sản phẩm gốm đẹp làm rung động lòng người luôn là sự kết hợp tinh túy giữa tính sáng tạo nghệ thuật và sự tuân thủ các nguyên tắc kỹ thuật. Khác với các quá trình sản xuất cơ giới hoá, sản xuất gốm yêu cầu tính sáng tạo nghệ thuật rất cao và chính với sự sáng tạo đó những người thợ gốm đã thổi hồn mình vào đất để tạo ra các sản phẩm gốm 11 độc đáo, luôn luôn có sức cuốn hút mãnh liệt và mang nặng yếu tố con người. Điều cần lưu ý đó là một chất liệu nhất định chỉ cho phép người làm gốm sử dụng thủ pháp trang trí và men màu phù hợp, để tạo ra nét đặc trưng của từng loại gốm. 1.1.4 Năng lực cạnh tranh quốc tế: Trên thị trường quốc tế, các đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất của Việt Nam đối với hàng gốm sứ là Trung Quốc, Thái Lan, Philipine, Indonesia và Ấn Độ, cụ thể các nhà cung cấp hàng đầu ở các nước đang phát triển vào EU như: Trung Quốc (30,6%), Việt Nam (11,0%), Ma-lai-xi-a (2,1%), Thái Lan (2,1%), Mexico (0,6%), Tunisia (0,5%), Phi-lip-pin (0,5%), Ấn Độ (0,4%), Ma-rốc (0,3%). Khả năng cạnh tranh của Việt Nam được thể hiện vắn tắt như sau:  Việt Nam có năng lực cạnh tranh cao do có khả năng cung cấp số lượng lớn, chi phí lao động của Việt Nam thấp hơn so với Trung Quốc và nhiều nguồn nguyên liệu thô sẵn có. Với danh tiếng tốt của các công ty Việt Nam về cung ứng hàng hoá đáng tin cậy đã mang lại sự tăng trưởng cho ngành nên Việt Nam đã giành được thị phần từ các nước Châu Á, Châu Âu, Mỹ, chứng tỏ Việt Nam có khả năng cạnh tranh lớn với sản phẩm gốm.  Do chi phí lao động thấp và hiệu suất sản xuất cao, nhiều hoạt động sản xuất đã chuyển từ Thái Lan, Indonesia và Philipine sang Việt Nam và Trung Quốc.  Sự xuất hiện và các hoạt động của một số các khách hàng quốc tế lớn ở Việt Nam cũng chính là những lực lượng có tác động chủ yếu làm cho Việt Nam có vị trí trội hơn các nước châu Á khác (trừ Trung Quốc).  Hiện tại, năng lực cạnh tranh của Việt Nam chủ yếu dựa vào các sản phẩm từ sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ được sản xuất bằng lực lượng lao động rẻ và hiệu quả (sản xuất ở các làng nghề rẻ hơn so với sản xuất ở nhà máy) và sự sẵn có của nguyên liệu thô.  Trên thực tế, sản phẩm gốm sứ có thể không đem lại nhiều lợi nhuận mà nó có thể tạo ra nguy cơ lớn, nếu không nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm. 1.1.5 Tình hình thị trường tiêu thụ của ngành gốm sứ Việt Nam Việt Nam gia nhập ASEAN năm 1995, gia nhập AFTA năm 1996, gia nhập APEC 1998 và mới đây Việt Nam là thành viên 150 của WTO. Do đó, thuế suất nhập khẩu mặt hàng gốm sứ từ Việt Nam vào thị trường Mỹ đã giảm từ 45% xuống còn 4% (Trung Quốc còn 2%) cũng là một yếu tố hết sức quan trọng cho hàng gốm Việt Nam đi vào thị trường tiềm năng và to lớn này. Theo thống kê và phân tích của Hiệp hội thủ công mỹ nghệ Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu gốm sứ Việt Nam vào thị trường thế giới như sau: 12 Bảng 1.1 Kim ngạch xuất khẩu sản phẩm gốm Sứ Việt Nam Chỉ tiêu Tổng KNXK gốm sứ Việt Nam Năm Đơn vị tính 2006 2007 2008 2009 2010 Tr.USD 175,3 154.9 193.6 119.9 225.3 (Nguồn: Hiệp hội thủ công mỹ nghệ Việt Nam) 1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến sản xuất - kinh doanh gốm sứ Môi trường là danh từ để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động SX-KD của doanh nghiệp. Môi trường của DN bao gồm hai phạm vi: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nhưng khi lấy DN là chủ thể nghiên cứu thì môi trường kinh doanh có thể xem xét với hai gốc độ: Môi trường bên ngoài (gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô); môi trường bên trong (nội bộ) DN. Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp các DN (ngành) nhận diện và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả SX-KD và mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào đến kết quả SX-KD của DN. 1.2.1 Môi trường bên ngoài: 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô:  Yếu tố kinh tế: Các yếu tố có ảnh hưởng vô cùng lớn như: GDP, lạm phát, lãi suất, tỉ giá, tỉ lệ thất nghiệp, chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ của chính phủ.  Yếu tố chính phủ, chính trị: Các yếu tố có ảnh hưởng ngày càng lớn như: Các quy định cho khách hàng về vay, tiêu dùng; Các quy định về chống độc quyền; Các luật về bảo vệ môi trường; Các sắc luật về thuế; Các chế độ đãi ngộ đặc biệt; Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương; Mức độ ổn định của chính phủ…  Yếu tố văn hóa, xã hội, dân số: Các yếu tố thường thay đổi chậm và đôi khi khó nhận ra như giá trị vật chất và tinh thần do con người kiến tạo ra, bao gồm các yếu tố: giá trị thái độ, quan niệm về thẩm mỹ, những phong tục tập quán truyền thống, quan niệm xã hội, trình độ nhận thức, ý thức tiêu dùng, giao lưu văn hóa thế giới. Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể…. Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa - xã hội và môi trường kinh tế, từ đó ảnh hưởng đến các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là những thông tin quan 13 trọng cho nhà quản trị hoạch định chiến lược marketing mix. Môi trường này bao gồm: qui mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, nghề nghiệp...  Yếu tố thiên nhiên: Các loại tài nguyên; Vấn nạn ô nhiễm môi trường; Sự thiếu hụt năng lượng; Sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên…  Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Đây là yếu tố năng động chứa nhiều yếu tố cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Nó là cơ hội cũng như thách thức cho các DN trong việc tìm nguồn vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, bao gồm: Chi phí nghiên cứu phát triển từ ngân sách và nghiên cứu phát triển trong ngành; Bảo vệ bản quyền; Các sản phẩm mới; Chuyển giao công nghệ; Khai thác tài nguyên và xử lý môi trường, ... Tổng quát, nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô có tác động tương tác với nhau, thường xuyên vận động, thay đổi và chúng tạo cơ hội, nguy cơ trong hoạt động SX-KD của DN. 1.2.1.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó. Môi trường vi mô là môi trường hết sức quan trọng không thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược, nó gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh (Michael E. Porter, chiến lược kinh doanh, trang 37) Michael E. Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh trong quyển sách “Chiến 14 lược kinh doanh” đã đưa ra mô hình 5 yếu tố quyết định cạnh tranh trên giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện những cơ hội và nguy cơ.  Nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là đối thủ có khả năng tham gia thị trường của ngành trong tương lai và hình thành đối thủ cạnh tranh mới, khai thác sản xuất năng lực mới, giảm thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có thể xuất hiện thông qua con đường: Xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp 100% vốn nước ngoài, mua lại công ty khác trong ngành. Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Nếu rào cản cao hay các đối thủ dự đoán được sự phản kháng quyết liệt của các DN trong ngành thì khả năng xâm nhập đối thủ mới sẽ thấp Theo Michael E. Porter, có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: (1) Lợi thế kinh tế theo quy mô; (2) Sự khác biệt về sản phẩm; (3) Các đòi hỏi về vốn; (4) Chi phí chuyển đổi; (5) Khả năng tiếp cận kênh phân phối; (6) Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô. Ngoài ra có một rào cản rất quan trọng đó là chính sách của chính phủ, đây là rào cản khá lớn thông qua cấp giấy phép hay đưa ra các yêu cầu đặc biệt về vốn, công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, cách sử dụng lao động…[8]  Sức mạnh sản phẩm của nhà cung cấp Nhà cung cấp là những cá nhân và tổ chức cung cấp các nguồn lực (sản phẩm, dịch vụ, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, máy móc thiết bị, nguồn tài chính, lao động…) cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp. Họ có thể tạo ra cơ hội cho DN như giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo. Ngược lại có thể tạo ra nguy cơ khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, không bảo đảm số lượng và thời hạn cung ứng. Khi đàm phán với nhà cung cấp cần thu thập những thông tin quan trọng: Có bao nhiêu nhà cung cấp, những nguy cơ đến với nhà cung cấp, qui luật cung - cầu, lợi thế đàm phán, khả năng cung cấp lâu dài, giá cả và chất lượng hàng hóa, năng lực nhà cung cấp…  Sức mạnh đàm phán của người mua Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp, là nhân tố tạo nên thị trường, nếu thỏa mãn thị hiếu và nhu cầu khách hàng thì sẽ đạt sự tín nhiệm của khách hàng, đó là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Khách hàng có thể gây sức ép đối với doanh nghiệp, bằng cách ép giá bán xuống 15 thấp hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. DN cần phải thương lượng để đạt mục đích hoặc tìm khách hàng khác với yêu sách phù hợp hơn. Vì vậy, DN cần có chiến lược kinh doanh đúng đắn, lập bảng phân loại khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng để xác định ra khách hàng mục tiêu.  Đe dọa sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phảm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng tính năng, lợi ích tương đương với sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện sản phẩm thay thế tạo ra nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, DN phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của sản phẩm thay thế để nhận diện nguy cơ của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp. Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến, bùng nổ công nghệ mới hoặc là sản phẩm cùng tính năng tùy thuộc vào thị hiếu của người tiêu dùng. Không chú ý đến sản phẩm mới thay thế tiềm ẩn sẽ bị tụt hậu với thị trường.  Cạnh tranh trong nội bộ ngành Đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành là các DN kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy thuộc vào qui mô thị trường, sự tăng trưởng ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Có nhiều đối thủ cạnh tranh đối với DN như: Đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, cạnh trạnh về kiểu dáng, mẫu mã, cạnh tranh về thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm. Khi nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh cần: Nhận diện, phân loại, đánh giá, liệt kê, đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự đoán phản ứng của đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiến lược, chiến thuật tương thích. 1.2.2 Môi trường nội bộ Hoạt động SX-KD của DN là quá trình huy động các nguồn lực để sản xuất kinh doanh, thương mại dịch vụ nhằm tạo ra lợi nhuận và hoàn thành mục tiêu cơ bản của DN và các yếu tố nội bộ hình thành nên những điểm mạnh và điểm yếu của DN đó. Theo Fred R. David, “Khái luận về chiến lược”, trang 186-25”, phân tích nội bộ của DN tạo nên ma trận bên trong cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động sau: Công tác quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất tác nghiệp, hệ thống thông tin... 1.2.2.1 Hoạt động tài chính:  Cấu trúc nguồn vốn (nguồn chủ sở hữu, nguồn tín dụng,…). 16  Cấu trúc các khoản đầu tư ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.  Khả năng huy động vốn từ các nguồn như phát hành trái phiếu, cổ phiếu… 1.2.2.2 Hoạt động Nhân sự - Tổ chức:  Hoạt động tuyển dụng và chọn lọc nhân sự đầu vào.  Hoạt động đào tạo, trợ cấp thưởng, khuyến khích.  Hoạt động duy trì và tăng cường tham gia của nhân viên.  Hoạt động xây dựng cấp hệ thống quản lý và đánh giá kết quả hoạt động làm việc của hệ thống, các cá nhân hay một nhóm cá nhân. 1.2.2.3 Hoạt động marketing: Công tác marketing bao gồm:  Khả năng nghiên cứu thị trường bao gồm các yếu tố chủ yếu:  Kích thước (Dung lượng) của thị trường: như là mức cầu (tiêu thụ) hiện tại qua các năm, mức độ tăng trưởng của tổng cầu qua các năm. Những thị trường nào cần bỏ ngỏ, hoặc đang và sắp suy yếu.  Sự tăng trưởng của thị trường: Một số động cơ hay áp lực tạo ra chiều hướng tăng trưởng hay suy thoái; Dự đoán sự tăng trưởng của thị trường qua các năm trong tương lai; Phát hiện độ chính mùi hay chu kỳ sống của sản phẩm.  Khả năng sinh lời của thị trường: Xem xét mức độ cạnh tranh hiện tại. Giả sử nếu ngành này có lợi cao thì những đối tượng nào có nguy cơ tham gia (sự cạnh tranh khốc liệt) và ai sẽ tham gia vào thị trường này. Một số sản phẩm thay thế khi nếu sản phẩm, dịch vụ hiện hữu hết cung cấp hoặc giá lên quá cao. Xem xét sự mặc cả, khả năng thương lượng của các nhà cung cấp và các nhà mua hàng.  Các chính sách giá: Mức giá, các chính sách giảm giá khác nhau, mức chiết khấu cho các đối tượng khác nhau (doanh số khác nhau, vị trí xã hội khác nhau).  Hoạt động tạo sản phẩm: Chất lượng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm, nhãn hiệu, các bao bì sản phẩm, các dịch vụ kèm theo sản phẩm.  Hoạt động các kênh phân phối, công tác vận chuyển, công tác về kho bãi.  Hoạt động về chiêu thị: Các hình thức quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp, mức độ trung thành của khách hàng đối với sản phẩm. 1.2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:  Nghiên cứu phát triển sản phẩm: như nghiên cứu và phát triển kiểu dáng, mẫu 17 mã sản phẩm, các tính năng mới của sản phẩm, nghiên cứu cải tiến tính tiện ích và an toàn của sản phẩm.  Nghiên cứu cải tiến và phát triển quy trình sản xuất, quy trình công nghệ, quy trình quản lý, mô hình hoạt động SX-KD.  Nghiên cứu cải tiến công nghệ cũ và phát triển công nghệ mới. 1.2.2.5 Hoạt động sản xuất:  Về quy mô sản xuất, địa điểm sản xuất, thời gian hoạt động.  Về công suất.  Máy móc thiết bị (mức độ tự động hóa, công tác vận hành).  Về quy trình (các quy trình và tính linh hoạt trong chuyển đổi quy trình)  Các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, nhân công,…).  Kết cấu sản phẩm. 1.2.2.6 Hoạt động truyền thông: Hoạt động truyền thông được bao trùm xuyên suốt trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể:  Truyền thông bên trong: Công tác truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp luôn thể hiện nét văn hóa riêng biệt của từng doanh nghiệp trong quá trình trao đổi và truyền đạt thông tin giữa các thành viên các cấp một cách chính xác, kịp thời và đầy đủ.  Truyền thông bên ngoài: Thể hiện văn hóa ứng xử với các bên quan tâm có liên quan như: Khách hàng, nhà cung cấp,…  Truyền thông quảng bá thương hiệu: Thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng như: báo chí (báo điện tử, báo hình..), đài phát thanh, đài truyền hình,… 1.3 Các ma trận đánh giá và phân tích 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà DN đã đề ra. Mục đích của việc lập ma trận này nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu các yếu tố. Từ đó giúp DN tận dụng hết các điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu và tìm ra những phương thức cải tiến các điểm yếu. Ma trận IFE được thực hiện qua 5 bước như sau: (Bước 1): Lập danh mục từ 10-20 yếu tố, bao gồm các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới những mục tiêu mà DN đã đề ra; (Bước 2): Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan 18 trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của tất cả yếu tố phải bằng 1; (Bước 3): Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó: 4 là rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là yếu, 1 là rất yếu; (Bước 4): Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm; (Bước 5): Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận. Nhận xét và đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm thấp nhất là 1 đến điểm cao nhất là 4 và tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. - Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 điểm: DN rất mạnh về môi trường bên trong, tức là các chiến lược hiện hành của DN phát huy được điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu nội tại. - Nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 điểm: DN ở mức độ trung bình về môi trường bên trong, tức các chiến lược hiện hành của DN chưa phát huy hết những điểm mạnh cũng như chưa khắc phục triệt để những điểm yếu nội tại. - Nếu tổng số điểm quan trọng là 1 điểm: DN rất yếu về môi trường bên trong, tức các chiến lược hiện hành của DN không phát huy những điểm mạnh cũng như không khắc phục những điểm yếu nội tại. Bảng 1.2 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) TT Các yếu tố chủ yếu (1) Tầm quan trọng (2) Phân loại Tính điểm (3) (4) = (2) x (3) 1 2 3 4 5 .. … n=20 Tổng số điểm 1,00 XX (Nguồn “Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh” 1.3.2 Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng 19 có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh được đánh giá bởi các mức quan trọng, tổng số điểm quan trọng của các công ty đối thủ cạnh tranh và được so sánh với công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc đề ra những giải pháp phát triển hoạt động của tổ chức. Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh được thực hiện qua 05 bước: (Bước 1): Lập một danh sách khoảng từ 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của DN trong ngành; (Bước 2): Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến gần 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của DN (ngành). Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1; (Bước 3): Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của DN với yếu tố, trong đó: 4 là tốt, 3 là khá, 2 là trung bình, 1 là yếu; (Bước 4): Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố; (Bước 5): Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: So sánh tổng số điểm của DN với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN. Bảng 1.3 Mô hình ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh DN mẫu Mức TT Các yếu tố chủ yếu độ quan trọng (1) (2) Tổng số điểm 1,00 Phân loại (3) Điểm quan trọng (4)=(2)x(3) ĐTCT 1 Phân loại (5) Điểm quan trọng (6)=(2)x(5) ĐTCT 2 Phân loại (7) Điểm quan trọng (8)=(2)x(7) 1 2 3 4 5 … … n=20 XX YY ZZ (Nguồn “Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh” 1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 20 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là tổng hợp tóm tắt và đánh giá mức độ phản ứng trước những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động, từ đó đưa ra nhận định về những thuận lợi hay khó khăn cho DN. Để xây dựng được ma trận này, DN cần phải thực hiện 05 bước như sau: (Bước 1): Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của DN trong ngành; (Bước 2): Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến gần 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất kinh doanh. Tổng số điểm tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,00; (Bước 3): Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty, trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trung bình khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu; (Bước 4): Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số các yếu tố; (Bước 5): Cộng số điểm của yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Nhận xét và đánh giá: Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 2,5: DN đang phản ứng trung bình; Nếu tổng số điểm là 1: DN phản ứng yếu kém với những các cơ hội và nguy cơ. Bảng 1.4: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) TT Các yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Tính điểm 1 2 3 4 5 … … n=20 Tổng số điểm: 1,00 XX (Nguồn “Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh” 1.3.4 Hạn chế tồn tại và biện pháp khắc phục sử dụng công cụ ma trận 1.3.4.1 Những hạn chế: Những hạn chế khi lập ma trận IFE, ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh, ma trận EFE ở các bước là còn phụ thuộc vào nhận định chủ quan của DN và cá nhân như:  Lập danh mục các yếu tố.