Tài liệu Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần thủy sản 584 nha trang

  • Số trang: 124 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 39 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 27125 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ –&— NGUYỄN VĂN ĐÁN MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN 584 NHA TRANG Chuyên ngành: KINH TẾ THƯƠNG MẠI Lớp : 44KTTM MSSV : 44D4092 GVHD : VÕ HOÀN HẢI Nha Trang, tháng 12 năm 2006 1 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com LỜI CẢM ƠN Qua thời gian thực hiện đề tài cùng với sự nỗ lực của bản thân, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình từ phía thầy cô giáo và Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang. Nhân đây, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy Võ Hoàn Hải người đã trực tiếp tận tình hướng dẫn giúp em trong suốt quá trình thực tập Em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô giáo trong khoa kinh tế cũng như các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang. Đã tận tình giúp đỡ em và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho em hoàn thành đề tài này. Nha Trang, tháng 12 năm 2006 Sinh viên thực hiện Nguyễn Văn Đán 2 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Mở đầu 1. Sự cần thiết của đề tài. Hiện nay nền kinh tế nước ta đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như những thách thức lớn khi chúng ta vừa gia nhập WTO. Cơ hội để hội nhập, phát triển bắt kịp với các nước trên thế giới, thách thức về sự tụt hậu về những khó khăn cơ bản của một nền kinh tế thị trường còn non trẻ. Theo nhận định của nhiều chuyên gia kinh tế, phân phối là một trong những lĩnh vực non yếu và đáng lo ngại nhất của nền kinh tế trong bối cảnh hiện nay. Hoạt động phân phối của nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng còn nhiều bất cập. Đối với đại đa số các doanh nghiệp, việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối chưa thật sự được đầu tư quan tâm theo đúng mức quan trọng của nó, còn khá mới mẻ và nhiều bỡ ngỡ. Trong khi đó, hoạt động phân phối của các nền kinh tế phát triển đã có hàng trăm năm. Việc lựa chọn, đánh giá kênh phân phối nhằm đạt hiệu quả cao nhất là một hoạt động vô cùng quan trọng đối với bất kì doanh nghiệp nào dù đó là doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp thương mại. Kênh phân phối có hiệu quả làm cho doanh nghiệp bán được nhiều hàng hơn, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp gắn bó với khách hàng hơn, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,… Xét thấy tầm quan trọng cũng như sự cần thiết của hoạt động phân phối đối với doanh nghiệp trong thực tiễn, qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần thủy sản 584 Nha Trang em chọn đề tài: “ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang”. Với hi vọng ngoài việc củng cố, bổ sung những kiến thức đã được học ở nhà trường em sẽ có thể đóng góp một phần nhỏ bé cho hoạt động phân phối nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công ty. 2. Mục đích nghiên cứu: Đề tài của em được lựa chọn trên những mục đích sau: - Củng cố, bổ sung và hệ thống hóa lý luận về Công tác Marketing nói chung của một doanh nghiệp, đồng thời mở rộng kiến thức đã được học từ nhà trường và cách giải quyết những vấn đề thực tiễn tại doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng hoạt động cũng như việc lựa chọn xây dựng kênh phân phối của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang, chỉ ra những mặt đạt được cũng như tồn tại, và những ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối của Công ty. 3 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com - Trên cơ sở những tồn tại đó, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối để mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn trong phân phối nói riêng và trong hoạt động kinh doanh chung của Công ty Cổ phần thủy sản 584 Nha Trang. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1. Đối tượng nghiên cứu. Đề tài nghiên cứu về toàn bộ hoạt động phân phối của Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang. 3.2. Phạm vi nghiên cứu. Trong phạm vi đề tài này, em chỉ tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động của tổ chức kênh phân phối và công tác quản lý kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2005. 4. Bố cục của đề tài nghiên cứu. Đề tài :” Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang” gồm 3 chương: Chương I: Lý luận chung về hoạt động phân phối. Chương II: Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang. Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang. Việc lựa chọn, xây dựng kênh phân phối và tổ chức hoạt động có hiệu quả là vấn đề không đơn giản với bất kì nhà quản trị nào. Với kiến thức và khả năng có hạn cùng với việc tiếp cận thực tế còn ít nên dù cố gắng nhưng đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong được đóng góp và chỉ dẫn của quý thầy cô, các cô chú, các anh chị đang làm việc tại Công ty và các bạn để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn tận tình của thầy Võ Hoàn Hải, cùng các thầy cô trường đại học Nha Trang cũng như các cô, các chú, các anh chị làm việc tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang. Đặc biệt là anh Thanh phòng kinh doanh đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho em hoàn thành đề tài này. Nha Trang, ngày 15, tháng 11, Năm 2006 Sinh viên thực hiện Nguyễn Văn Đán 4 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI 1. Khái niệm và chức năng của hệ thống kênh phân phối. 1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối. 1.1.1 Khái niệm về phân phối. Phân phối là hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng. Hoạt động đó được gọi là phân phối sản phẩm. 1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối. 5 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối. 1.2 Bản chất, chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Các quyết định về kênh phân phối là những quyết định hết sức quan trọng, quyết định sự thành đạt của công ty. Các công ty có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian. Hiện nay các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính như sau: thông tin, chiêu thị, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh toán, lưu kho và quyền sở hữu. Thông tin: Các thành viên của kênh phân phối thu thập và chuyển giao các thông tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các biến động trên thị trường cho nhà sản xuất. Chiêu thị: Họ thực hiện các chức năng chiêu thị như quảng cáo, khuyến mãi để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ. Thương lượng: Cố gắng đạt cho được thoả thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. Đặt hàng: Họ đặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất. Nhà sản xuất thay vì nhận hàng ngàn đơn hàng riêng lẻ từ người tiêu dùng thì chỉ nhận một vài đơn hàng lớn từ kênh trung gian. Tài chính: Họ vay vốn để dự trữ hàng hóa trong kênh và thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng. Chia sẻ rủi ro: Họ chia sẻ rủi ro tại quá trình tồn trữ tại kênh. Thanh toán: Họ thực hiện chức năng thanh toán thông qua việc thu tiền của khách hàng và thanh toán cho nhà sản xuất. 6 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Lưu kho: Họ dự trữ và lưu kho hàng hóa để mau chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Quyền sở hữu: Họ thực hiện việc chuyển đổi quyền sở hữu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không, vì dĩ nhiên là cần phải thực hiện, mà chính là ai sẽ phải thực hiện các chức năng đó. Tất cả những chức năng đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng hết những nguồn tài nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hoá chúng thường có thể được thực hiện tốt hơn và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh. Nếu người sản xuất thực hiện những chức năng đó, thì chi phí của họ sẽ tăng lên và giá của họ sẽ cao hơn. Khi chuyển giao một số chức năng cho người trung gian, thì chi phí và giá cả của người sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy thêm tiền để trang trải cho công việc của mình. Nếu những người trung gian làm việc có hiệu quả hơn người sản xuất, thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp hơn. Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong trường hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn. Do đó, vấn đề đáng quan tâm là ai thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả cao hơn. 2 Cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh phân phối. 2.1 Hệ thống trung gian trong kênh phân phối. - Người trung gian: Là một công ty kinh doanh độc lập hoạt động, là cầu nối giữa người sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp. - Thương nhân trung gian: Là trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu hàng hóa. - Đại lý: Là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua bán hoặc cả hai nhưng không sở hữu những hàng hóa họ kinh doanh. - Người bán buôn: Là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu lưu kho và vận chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa (thường với khối lượng nhỏ hơn) cho người bán lẻ hoặc các khách hàng công nghiệp hay những người sử dụng để kinh doanh. - Người bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng. - Người môi giới: Là một trung gian phục vụ như một người dẫn mối cho người mua hoặc người bán; được xem như không có rủi ro về sở hữu hàng hóa thường là không quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xem một đại diện lâu dài của người mua lẫn người bán. 7 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com - Đại lý bán: Là một thành viên kênh độc lập có thể là cá nhân hay tổ chức người có nhiệm vụ trong việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty nhưng không sở hữu sản phẩm được bán. - Nhà phân phối: Là một trung gian bán buôn đặc biệt là trong kênh phân phối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền, thường phổ biến ở mức bán buôn trong đó nhà sản xuất mong đợi trợ giúp xúc tiến; thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn. - Đại lý bổ trợ: Là một công ty kinh doanh trợ giúp trong việc thực hiện các nhiệm vụ phân phối ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (các công ty vận tải, các nhà kho,…). 2.2 Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối. Cấu trúc của kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp dài nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Các loại cấu trúc kênh điển hình theo chiều dài của kênh cho thị trường hàng tiêu dùng được trình bày ở sơ đồ 1. Sơ đồ 1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng A B C D Nhà SX Nhà SX Nhà SX Nhà SX Đại lý Nhà bán lẻ Nhà b.buôn Nhà b.buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ TD tiếp có nghĩa Người TD: Còn gọi làNgười Người TDtrực Kênh cấp 0 (A) kênh trực là TD hàng hóa nhà Người sản xuất tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào. Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa hàng của người sản xuất. Kênh cấp 1 (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ để trực tiếp phân phối hàng hóa, sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Kênh cấp2 (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này 8 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com có thể là các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng. Kênh cấp 3 (D): là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp môi giới, hoặc là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng. 2.3 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. 2.3.1 Khái niệm về tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, trong đó các dòng chảy chủ yếu bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu; dòng vận động vật chất của sản phẩm; dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán; dòng thông tin; dòng xúc tiến. Các dòng chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối. Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà là những hệ thống hoạt động phức tạp trong đó các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt những mục tiêu riêng của mình và mục tiêu chung của toàn kênh. Nhưng thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh. Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng. Bởi vậy tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên sinh ra những xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột. Các nhà sản xuất bán buôn, bán lẻ hoạt động độc lập, buôn bán trực tiếp với nhau và tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán. Vì vậy các kênh này thiếu sự lãnh đạo tâp trung, hoạt động kém và có chiều hướng xung đột tai hại. Trên thị trường đã và đang xuất hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền thống. 2.3.2 Kênh phân phối truyền thống. Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của kênh. Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lâp. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động 9 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích tương ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh. Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân. Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người buôn bán về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo. Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp làm kênh hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột. Muốn vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lí nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các chức năng hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống Marketing chiều dọc. 2.3.3 Các kênh phân phối liên kết dọc. Các hệ thống Marketing chiều dọc (VMS) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lí chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của khả năng mua bán và xóa bỏ những công việc trùng lặp. Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Các hệ thống tập đoàn : VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Các hệ thống VMS hợp đồng : Một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình. 10 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Có 3 dạng hợp đồng khác nhau: chuỗi tình nguyện được người bán buôn bảo đảm liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán buôn lẻ độc lập nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho. Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua của họ. Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu): Đó là quan hệ hợp đồng giữa Công ty mẹ và (người chủ quyền) và một Công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền được tiến hành một loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt. Có ba loại độc quyền kinh tiêu phổ biến là : - Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ. - Hệ thống độc quyền kinh tiêu của nhà bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ. - Hệ thống độc quyền kinh tiêu do Công ty dịch vụ bảo trợ. VMS được quản lý : Khác với hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung tay hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. 3 Thiết kế kênh phân phối. Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được sử dụng như một bộ phận của cố gắng của công ty nhằm đạt lợi thế phân biệt trên thị trường. 3.1 Những yếu tố cần xem xét trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối. 3.1.1 Đặc điểm về người tiêu dùng. Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống kênh phân phối nào. Nếu người tiêu dùng sống rải rác và hoặc thường mua đều đặn nhưng với số lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn. 3.1.2 Đặc điểm về sản phẩm. 11 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Đặc điểm về sản phẩm cũng có vai trò quan trọng vì nó quyết định đến thời gian cần thiết để tiêu thụ. - Đối với các sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì nếu trì hoãn hay xử lí nhiều chặng thì dễ hỏng, giảm sút chất lượng sản phẩm. - Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. - Sản phẩm không tiêu chuẩn như các loại máy công cụ sản xuất riêng cho khách hàng hay các hình thức đặc biệt khác nên để cho nhân viên của hãng bán trực tiếp cho hãng vì thường người trung gian không am hiểu về chúng. - Các sản phẩm cần lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng hay các nhà buôn được nhượng độc quyền kinh tiêu bán và cung ứng dịch vụ bảo trì. - Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty đứng bán chứ không qua trung gian. 3.1.3 Đặc điểm của giới trung gian. Giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thương lượng, lưu kho, tiếp cận và khả năng tín dụng. 3.1.4 Đặc điểm về công ty. Đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trong việc lựa chọn kênh. + Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô của kênh + Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng tiếp thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian + Dòng sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đến kênh của nó. Nếu càng rộng thì càng có khả năng giao dịch trực tiếp với khách hàng. Càng sâu thì càng phải ưu đãi đối với các nhà buôn chọn lọc hay đặc biệt. Càng đồng nhất thì kênh tiếp thị càng thuần nhất. + Chiến lược tiếp thị của công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng nhanh hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các trung gian thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ và điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng chuyên chở. 3.1.5 Đặc điểm môi trường. Khi điều kiện kinh tế đang suy thoái, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường một cách ít tốn kém nhất. Điều này nghĩa là họ sẽ sử dụng những kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra, luật pháp cũng có thể có những qui định ngăn cản việc dàn xếp và thiết lập kênh phân phối gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo lên sự độc quyền. 3.2 Quyết định thiết kế kênh. 12 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Khi thiết kế các kênh phân phối thì người sản xuất phải đấu tranh giữa những cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có. Một công ty mới thường bắt đầu từ hoạt động bán hàng, tại địa phương trên một thị trường hạn hẹp. Vì vốn của họ có hạn nên họ thường sử dụng những người trung gian hiện có. Số người trung gian trên mọi thị trường địa phương thường là có hạn: một ít nhân viên bán hàng của người sản xuất một ít người bán sỉ và một số người bán lẻ đã ổn định, một ít công ty vận tải và một ít kho hàng. Việc quyết định những kênh tốt nhất không thành vấn đề. Song vấn đề là phải thuyết phục được một hay một số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng của mình. Nếu công ty mới làm ăn phát đạt, thì nó có thể vươn ra các thị trường mới. Lại một lần nữa người sản xuất có xu hướng hoạt động qua những cấp trung gian hiện có, mặc dù điều đó có nghĩa là phải sử dụng các loại hình kênh phân phối khác nhau ở những địa bàn khác nhau. Trên những thị trường tương đối nhỏ công ty có thể bán trực tiếp cho những người bán lẻ, còn trên thị trường tương đối lớn thì nó có thể bán hàng qua những người phân phối. Ở những vùng nông thôn công ty có thể làm việc với những người buôn bán hàng tổng hợp, còn những vùng thị tứ thì làm việc với những người buôn bán chủng loại hữu hạn. Trong một khu vực công ty có thể cho phép độc quyền kinh doanh, vì những người buôn bán thường làm ăn theo phương thức này, còn các khu vực khác thì công ty có thể bán qua tất cả các cửa hàng tiêu thụ sẵn sàng kinh doanh mặt hàng của mình. Như vậy là hệ thống kênh của người sản xuất phát triển phù hợp với những cơ hội và điều kiện của địa phương. Việc thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng, xác định những mục tiêu của kênh, xây dựng những phương án chính của kênh rồi đánh giá chúng 3.2.1 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Khi thiết kế các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Người làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ kênh gồm qui mô đơn hàng, thời gian chờ đợi, mức độ thuận tiện khi mua hàng, sự đa dạng của sản phẩm, và các dịch vụ hỗ trợ. + Qui mô đơn hàng: qui mô đơn hàng là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Qui mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao. 13 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com + Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn. + Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm. Cần tính toán hợp lý để khách hàng có được mức độ thuận tiện nhất khi mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về sản phẩm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp. + Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ. + Dịch vụ hỗ trợ : Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ thêm ( tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa,…) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều. Mức đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá tính cho khách hàng càng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá cả thấp hơn. 3.2.2 Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh. Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Theo Bucklin, trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải xắp xếp các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với mức đảm bảo dịch vụ mong muốn. Thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Mỗi người sản xuất đều xây dựng những mục tiêu cho kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt buộc. Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ gây nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiều dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hoá, do các đại diện bán hàng của công ty bán trực tiếp, và những người trung gian không có đủ kiến thức cần thiết. Những sản phẩm cần lắp đặt 14 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com hay dịch vụ bảo trì thường do công ty hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường đựơc bán thông qua lực lượng bán hàng của công ty, chứ không phải qua những người trung gian. Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình người trung gian khác nhau. Ví dụ, những người đại diện của hãng sản xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi vì tổng chi phí được chia cho một số khách hàng. Nhưng kết quả bán hàng tính đến trên một khách hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của công ty thực hiện việc bán hàng. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ cạnh tranh. Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Khi tình hình kinh tế suy thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương thức kinh tế nhất. Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng hàng hoá. Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền. 3.2.3 Xác định những phương án chính của kênh. Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, nó phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: Loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh. 3.2.3.1 Các loại trung gian. Công ty cần xác định những loại hình trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. - Một số loại trung gian : + Lực lượng bán hàng của công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty, phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực hay xây dựng lực lượng bán hàng riêng rẽ cho những sản phẩm khác nhau. + Đại lý: Thuê các đại lý, cửa hàng để bán sản phẩm đó. + Những nhà phân phối: Tìm những nhà phân phối ở những vùng khác nhau để họ mua và kinh doanh sản phẩm của mình. Dành cho họ độc quyền phân phối, lợi nhuận thỏa đáng, huấn luyện sử dụng và hỗ trợ, khuyến mãi. 3.2.3.2 Số người trung gian. 15 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh, tất cả có ba chiến lựơc. + Độc quyền phân phối. Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hoá và dịch vụ công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán lại thực hiện. Thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được một phương thức bán hàng năng động và thông thạo hơn. Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn. + Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Nó được cả những công ty đã ổn định lẫn những công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với hứa hẹn phân phối chọn lọc sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt. + Phân phối ồ ạt. Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Chiến lược này thường được sử dụng cho những hàng hóa thông dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt. 3.2.3.3 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. Người sản xuất chỉ phải xác định những điều kiện và những trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. 16 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu. Những người trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ. Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn. Người sản xuất cũng có thể bảo đảm cho những người phân phối trong trường hợp hàng hoá có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn. Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối quan hệ mua bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, cho dù họ bán được hàng hay không. Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền. 3.3 Đánh giá các phương án chính của kênh. 3.3.1 Tiêu chuẩn kinh tế. Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Hầu hết những nhà quản trị marketing đều tin chắc là lực luợng bán hàng của công ty bán được nhiều hơn. Các đại diện bán hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản phẩm của công ty, họ được huấn luyện kĩ hơn về viêc bán những sản phẩm của công ty, họ năng động hơn, vì tương lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty, họ thành công hơn bởi vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty. Mặt khác, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của công ty. Thứ nhất là đại lý tiêu thụ có ba mươi đại diện bán hàng, chứ không phải chỉ có mười. Thứ hai là lực lượng bán hàng của đại lý có thể cũng năng động như lực lượng bán hàng trực tiếp. Điều này tùy thuộc vào mức hoa hồng của công ty dành cho họ. Thứ ba là số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất, chứ không phải những nhân viên bán hàng của một công ty. Thứ tư là đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một nhiệm vụ khó khăn tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài. Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh. Đồ thị chi phí được thể hiện trong hình sau: 17 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Sơ đồ 2: Chi phí sử dụng đại lý bán hàng và lực lượng bán hàng của Công ty Chi phí bán hàng Kênh sử dụng đại lý Kênh sử dụng lực lượng bán hàng của Công ty Sb Doanh số Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng lên nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty. Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đều bằng nhau. Đại lý tiêu thụ là kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức (Sb), và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối lượng tiêu thụ cao hơn mức (Sb). Không có gì lạ là đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty. 3.3.2 Tiêu chuẩn kiểm soát. Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất 18 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com thiết là hàng hoá của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình. 3.3.3 Tiêu chuẩn thích nghi. Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing. 4 Quyết định về quản lý kênh. Sau khi công ty đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động viên và đánh giá từng người trung gian. Những thoả thuận của kênh cũng phải được sửa đổi theo thời gian. 4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh. Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Trong một số trường hợp việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số người có nguyện vọng. Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chủng loại hàng hoá khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và tính chất và các chủng loại hàng khác được kinh doanh và qui mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng. 4.2 Động viên các thành viên của kênh. Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những công việc của mình. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình 19 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian mà còn là bán hàng cho họ. Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian. McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây để hiểu được những ngừơi trung gian. +Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng cho mình họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ +Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói, cho từng khách hàn. Nỗ lực bán hàng của họ nhắm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng. +Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy. Thông tin có thể sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người trung gian và đôi khi còn đựơc cố tình giữ bí mật với người cung ứng. Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người phân phối của mình. Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối. Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian. Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt. Họ sử dụng những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian. Đáng ra phải làm như vậy, thì người sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạp nhằm dựa trên cơ sở những suy nghĩ thô thiển về kích thích phản ứng McCammon lưu ý rằng nhiều chương trình của nhà sản xuất “có những thoả thuận mua bán được đưa ra một cách vội vã, những cuộc thi buồn tẻ cho các đại lý, và những cơ cấu chiết khấu chưa dược nghiên cứu kĩ”. Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh 20 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- Xem thêm -