Tài liệu Hoàn thiện việc sử dụng bản cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng acb

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ------------------ NGOÂ THANH THẢO HOÀN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG ACB LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ------------------ NGOÂ THANH THẢO HOÀN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG”BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG ACB Chuyeân ngaønh: Keá toaùn Maõ ngaønh: 60.34.0301 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS. Đoàn Ngọc Quế, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Chất Lượng ngân hàng ACB đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này. Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: [email protected] Xin chân thành cảm ơn. LỜI CAM ĐOAN “Hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Đây là đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán – kiểm toán. Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả luận văn Ngô Thanh Thảo DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ACB : Asia commercial bank BSC : Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). BCL: : Ban chất lượng CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNTT : công nghệ thông tin DN : doanh nghiệp ĐVT : đơn vị tính EBIT : earning before interest and tax NV : nhân viên NVLTT : nguyên vật liệu trực tiếp PTSP : phát triển sản phẩm KT : kế toán QLKH :Quản lý khách hàng: QTNS : quản trị nhân sự ROE : return on erning ROI : return on interst ROS : return on sale SP/DV : Sản phẩm/dịch vụ TTCNT T : trung tâm công nghệ thông tin TTQT : Trung tâm quản trị DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể.....................................................................................8 Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng..........................17 Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị 3 quy trình của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 20 Sơ đồ 1.4: Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm.................................................29 Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm tại ACB...................................69 DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1: Bảng tổng hợp mục tiêu và các thước đo của phương diện tài chính .......................................................................................................16 Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong một tổ chức ............................................................................................... Bảng 1.3: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện khách hàng ............................................................................................... Bảng 1.4: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ........................................................... Bảng 1.5: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển .......................................................................................... Bảng 2.1: Mức độ hoàn thành các mục tiêu của phương diện tài chính năm 2012 .......................................................................................................40 Bảng 2.2: Mức độ hoàn thành kế hoạch năm 2012 của phương diện khách hàng .......................................................................................................44 Bảng 2.3: Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch năm 2012 của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........................................... Bảng 2.4: Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch năm 2012 của phương diện hỏi và phát triển. ............................................................................. Bảng 3.1: Tổng hợp các mục tiêu của phương diện tài chính sau đề xuất........... Bảng 3.2: Tổng hợp các mục tiêu, thước đo của phương diện tài chính sau đề xuất ....................................................................................................... Bảng 3.3: Tổng hợp các mục tiêu của phương diện khách hàng sau đề xuất ...... ....................................................................................................... Bảng 3.4: Tổng hợp các mục tiêu, thước đo của phương diện khách hàng sau đề xuất.. ..............................................................................................63 Bảng 3.5: Bảng tổng hợp các mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ sau đề xuất ................................................................................. Bảng 3.6 Bảng tổng hợp các mục tiêu, thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ sau đề xuất..................................................................................65 Bảng 3.7: Bảng tổng hợp các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển sau đề xuất....................................................................................................................66 Bảng 3.8:Bảng tổng hợp các mục tiêu, thước đo của phương diện học hỏi và phát triển sau đề xuất..................................................................................................68 Bảng 3.9: BSC dự kiến năm 2014........................................................................phụ lục 4 Bảng 3.10: Quy trình vận hành..............................................................................................70 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Báo cáo tài chính năm 2012 của ACB. Phụ lục 2: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng. Phụ lục 3: Phiếu thăm dò ý kiến nhân viên. Phục lục 4: BSC đề xuất cho năm 2014 MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCED ORECARD…...........................................................................................5 1.1 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm-BSC…....................................................5 1.2 Sự ra đời của BSC...........................................................................................................6 1.3 Khái niệm bảng cân bằng điểm…...........................................................................7 1.4Tầm nhìn và chiến lược.................................................................................................9 1.5 Nội dung của bảng cân bằng điểm..........................................................................10 1.5.1 Phương diện tài chính..................................................................................10 1.5.1.1Mục tiêu của phương diện tài chính 11 1.5.1.2 Thước đo của phương diện tài chính 11 1.5.2 Phương diện khách hàng.............................................................................16 1.5.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng 16 1.5.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng 17 1.5.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.........................19 1.5.3.1 Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ..21 1.5.3.2 Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .21 1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển..............................................................23 1.5.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 24 1.5.2.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 24 1.6 Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm ….................................................28 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................................................30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ACB 31 2.1 Giới thiệu về ngân hàng ACB...................................................................................31 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB.....................................31 2.1.2 Lĩnh vực hoạt đông.......................................................................................34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý tại ACB.............................................................34 2.2 Thực trạng việc sử dụng BSC tại ACB.................................................................37 2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược của ACB.......................................................................37 2.2.2 Sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ACB.................38 2.2.2.1 Phương diện tài chính…........................................................................38 2.2.2.2 Phương diện khách hàng......................................................................42 2.2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ...............44 2.2.2.4 phương diện học hỏi và phát triển....................................................48 2.2.3 Đánh giá việc sử dụng BSC trong thành quả hoạt động tại ACB.........50 2.2.3.1 Ưu điểm..........................................................................................................50 2.2.3.2 Hạn chế...........................................................................................................52 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2....................................................................................................56 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TẠI ACB................................................................58 3.1 Mục tiêu.............................................................................................................................58 3.2 Giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ACB...........58 3.2.1 Xây dựng mục tiêu và thước đo của các phương diện...............................58 3.2.1.1 Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính...........59 3.2.1.2 Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng.....61 3.2.1.3 Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện nội bộ................63 3.2.1.4 Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển.................................................................................................................................65 3.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm tại ACB:.............68 3.2.3 Quy trình vận hành BSC tại ACB...............................................................70 3.2.3.1 Diễn giải các bước............................................................................70 3.2.3.2 Cách thức quy đổi điểm cho các thước đo trong BSC .. 71 3.3 Triển khai việc sử dụng BSC...................................................................................75 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..................................................................................................78 KẾT LUẬN.............................................................................................................................79 Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng quy mô hoạt động của các ngân hàng khác đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược và đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của ACB trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, củng cố và nâng cao năng lực của ngân hàng để hội nhập với khu vực và thế giới, để làm được như vậy ngân hàng phải xây dựng một chiến lược tốt, mục tiêu cụ thể và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. 2 Như vậy, qua thực tế, tác giả đã tìm hiểu tình hình sử dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại ngân hàng ACB, tác giả vẫn còn thấy một số hạn chế nhất định. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài“Hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB”. Phương pháp Balanced Scorecard sẽ giúp ngân hàng chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng được thực hiện tốt. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao. Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của ngân hàng. 2. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN TRONG NƯỚC ĐÃ CÔNG BỐ. -Vận dụng phương pháp bảng cân bằng điểm ( balance scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam-luận văn thạc sĩ /Trần Thị Hương, người hướng dẫn: PGS-TS Phạm Văn Dược- Tp.Hồ Chí Minh, Đại Học kinh tế Tp.HCM, 2011. Mục tiêu của đề tài này là xây dựng được phương pháp bảng cân bằng điểm giúp đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công, tác giả nghiên cứu bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty. -Vận dụng bảng cân điểm ( balance scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh -luận văn thạc sĩ /Lý Nguyễn Thu Ngọc, người hướng dẫn: TS. Đoàn Ngọc Quế-Tp.HCM, Đại Học kinh tế Tp.HCM, 2010. Mục tiêu của đề tài này là giới thiệu bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để ứng dụng lý 3 thuyết vào thực tiễn, tác giả vận dụng bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường. - Áp dụng bảng điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam- tạp chí khoa học/ Đặng Thị Hương, Đại học quốc gia hà Nội, kinh tế và kinh doanh 26,2010. công trình này chỉ đưa ra các khái quát về bảng cân bằng điểm và những thuận lợi, khó khăn khi áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam. So với các luận văn đã công bố trước đây, ngoài việc sử dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt đông tại doanh nghiệp, thì điểm mới trong đề tài này là đề cập đến vấn đề quy đổi điểm nhằm tạo cơ sở công khai, minh bạch để đánh giá xếp loại từ đó có chính sách khen thưởng cho phù hợp. 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Hệ thống những vấn đề lý luận liên quan đến bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức. Đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển tại ngân hàng ACB. Đưa ra giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. 4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vai trò của bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB trong năm 2012 dựa trên chiến lược của ngân hàng đến năm 2020, không đi vào nghiên cứu Balanced Scorecard như là công cụ quản lý chiến lược và công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý. 4 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả bằng cách tiến hành thu thập các dữ liệu liên quan đến lý thuyết về bảng cân bằng điểm và thực trạng về tình hình sử dụng bảng cân bằng điểm tại ngân hàng ACB, từ đó tiến hành phân tích, trình bày và giải thích các nội dung có liên quan đến mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trên cơ sở đó làm rõ các nội dụng liên quan đến cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm, tình hình thực tế áp dụng bảng cân bằng điểm tại ngân hàng ACB và các giải giảp nhằm hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ngân hàng ACB. 6. KẾT CẤU LUẬN VĂN Luận văn được thực hiện gồm 79 trang, 19 bảng, 5 sơ đồ, 4 phụ lục. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm ( the balanced scorecard-BSC). Chương 2: Thực trạng việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ngân hàng ACB. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD -BSC) 1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM- BSC Khi nền kinh tế thế giới chuyển từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin đã tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp. Để thấy được sự cần thiết của Balanced Scorecard- BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức cần đi vào phân tích yếu tố dẫn đến sự hình thành nên BSC: Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống: -Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động trong một tổ chức. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình, đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và thường được đề xuất để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. -Không quan tâm đến lợi ích trong dài hạn để đạt các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. 6 -Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều chương trình thay đổi đã đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí có thể tạo ra tác động tích cực báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức. Tuy nhiên, những nổ lực cắt giảm chi phí này lại thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho tổ chức, chẳng hạn như vấn đề nghiên cứu và phát triển, phát triển hiệp hội và quản lý quan hệ khách hàng. Sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng việc cắt giảm chi phí có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức. ví dụ như cắt giảm biên chế thực sự không tạo ra các lợi ích tài chính đầy hứa hẹn mà còn làm phá hủy giá trị. Giáo sư Wayne Cascio của trường kinh doanh thuộc đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc cắt giảm biên chế không chỉ làm tổn thương những công nhân bị cho nghỉ việc mà còn hủy hoại giá trị lâu dài. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đánh giá thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P. Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới từ những năm 1990 cho tới nay. 1.2 SỰ RA ĐỜI CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp bảng cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế 7 toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. 1.3 KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Balance Scorecard- BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức, đóng vai trò chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ 1.1. 8 Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể(Robert S.Kaplan and Anthony A. Atkinson, 1998,p.369). -Các thước đo của phương diện tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không? -Được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Những mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính. -Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ nào?”.