Tài liệu Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần Thái Linh

CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc 1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc 1.1.1.1. Khái niệm của chiến lƣợc Chiến lược (strategy) là một thuật ngữ xuất phát từ tiếng Hy Lạp strategos. Ban đầu đây là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đánh thắng kẻ thù, và được định nghĩa là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.” Tuy nhiên, khi nền kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển, thuật ngữ chiến lược được dùng nhiều hơn trong bối cảnh kinh doanh. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard đã định nghĩa chiến lược là "một kế hoạch hành động có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh tranh". Chắc chắn là kế hoạch cạnh tranh này liên quan đến việc trở nên khác biệt để có được lợi thế cạnh tranh. Porter viết: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo". Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hóa sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Chiến lược kinh doanh thường được phân loại theo các cấp trong doanh nghiệp. Có 3 cấp chiến lược chính: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng Bảng 1.1: Các cấp chiến lƣợc trong công ty Chiến Lược Cấp Công Ty Chiến Lược Cấp Đơn Vị Kinh Doanh Chiến Lược Cấp Chức Năng (Nguồn:Giáo trình “Quản trị chiến lược”-Trường đại học Thăng Long) 2 - Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh, ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau. - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể làm một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hoặc một đơn vị thị trường. Chúng cũng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng lại chú trọng hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị quản lý. - Chiến lược cấp chức năng: Cấp chức năng của mỗi doanh nghiệp liên quan đến các bộ phận tác nghiệp. 1.1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp xác lập định hướng dài hạn, là điều kiện để đảm bảo huy động có hiệu quả các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp, thực hiện sự phối hợp một cách đồng bộ theo quá trình, là cơ sở xác định trước các giải pháp cần thiết phù hợp với các mục tiêu đặt ra trong trường hợp cụ thể. Chiến lược giúp doanh nghiệp tập trung các nguồn lực của mình và tăng cường sự liên kết các hoạt động. Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp sẽ chỉ là tập hợp của những cá nhân riêng lẻ, mỗi người sẽ tiến hành công việc theo cách riêng của mình, Trên cơ sở định hướng đề ra, một chiến lược hợp lý đối với một doanh nghiệp là xác định được công việc mà mỗi thành viên trong tổ chức cần phải làm và kết hợp với nhau để đạt được hiệu quả cao nhất. Hơn thế, chiến lược không chỉ nhằm định hướng hoạt động của các cá nhân riêng lẻ trong tổ chức tới các mục tiêu đã định mà phải tạo ra cho tổ chức một sự riêng biệt, một giá trị đặc trưng về sự hiện diện của tổ chức đối với các thành viên. 1.1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc 1.1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc Theo Anthony: "Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, những thay đổi trong các mục tiêu, về sự dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược – Tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học & Kỹ thuật). Theo Denning: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động). Dù tiếp cận ở phương diện nào nhưng suy cho cùng thì: Hoạch định là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định 3 Thang Long University Library những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đề ra những mục tiêu dài hạn và lựa chọn phương án tốt nhất. 1.1.2.2. Vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi gồm những thay đổi về công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong tập quán tiêu dùng, trong các điều kiện kinh tế, trong các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng như những cơ hội lớn. Chính vì thế mà bất kỳ một doanh nghiệp nào từ khi được thành lập đều phải hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh để triển khai thực hiện nhằm thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh. Thứ nhất, hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị nhận diện được thời cơ kinh doanh trong tương lai, từ đó tiến hành điều chỉnh các hoạt động ở hiện tại nhằm hướng về mục đích cuối cùng cần đạt được trong tương lai. Thứ hai, trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị dự kiến trước được các biến cố có thể xảy ra. Nếu đó là các biến có có lợi thì nhà quản trị sẽ đưa ra các chiến lược để tận dụng, còn nếu đó là các biến cố bất lợi thì nhà quản trị sẽ đưa ra các chiến lược nhằm tránh hoặc hạn chế những thiệt hại không đáng có đối với doanh nghiệp. Thứ ba, hoạch định chiến lược kinh doanh cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai. Việc kinh doanh theo hoạch định chiến lược sẽ thuyết phục được các thành viên hơn. Các doanh nghiệp có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định. 1.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp Công tác hoạch định chiến lược về cơ bản gồm năm bước: Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và cuối cùng là phân tích và đưa ra quyết định 4 Bảng 1.2: Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi trường ngành Phân tích nội bộ doanh nghiệp Phân tích và đưa ra quyết định (Nguồn: Hoạch định chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thông Tin Truyền Thông ) 1.2.1. Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp 1.2.1.1. Xác định chức năng nhiệm vụ Trong quá trình quản trị chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được là bước đầu tiên và cũng có thể được coi là điều kiện tiên quyết cho việc lựa chọn một chiến lược thích hợp. - Nhiệm vụ chiến lược là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. - Nhiệm vụ chiến lược thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài. - Khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh nhiệm vụ chiến lược. - Nhiệm vụ chiến lược là cơ sở để xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu là những kết quả kì vọng mà doanh nghiệp muốn đạt được tại những thời điểm xác định trong tương lai. Nói cách khác, mục tiêu phải mang tính định lượng, được thể hiện qua doanh số, lợi nhuận, thị phần… -Phân loại mục tiêu - Mục tiêu tăng trưởng: đặt tốc độ tăng trưởng là bao nhiêu. - Mục tiêu ổn định: duy trì sự ổn định ra sao. - Mục tiêu suy giảm: hạn chế sự suy giảm. Đôi khi sự suy giảm được cân nhắc như là bước lùi để phát triển. 5 Thang Long University Library -Tiêu chuẩn của mục tiêu Khi xây dựng mục tiêu nên tuân thủ theo quy tắc SMART: S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ đầu của 5 bước: Cụ thể (Specific),Có thể đo lường được (Measurable),Tính khả thi (Attainable/Achievable), Tính thực tế (Relevant), Hạn định (Time-Bound). Đây là một công cụ hết sức đơn giản được sử dụng để xác định các mục tiêu một cách rõ ràng để giúp doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch hành động chính xác nhằm đạt được kết quả tối ưu. -Cụ thể (Specific) Một mục tiêu đầu tiên phải được thiết kế một cách cụ thể, rõ ràng. mục tiêu càng cụ thể, rõ ràng càng chứng tỏ khả năng đạt được. Nhà giáo dục học nổi tiếng Jack Canfield trong quyển sách Những Nguyên Tắc Thành Công cho rằng “Một mục tiêu mơ hồ sẽ cho một kết quả mơ hồ mà thôi”. -Có thể đo lường được (Measurable) Nghĩa là mục tiêu phải được gắn liền với các con số. Nguyên tắc này đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp có sức nặng, có thể cân, đo, đong, đếm được. Doanh nghiệp biết được chính xác những gì mình cần đạt được là những gì, bao nhiêu. -Tính khả thi (Attainable/Achievable) Tính khả thi cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng khi doanh nghiệp đưa ra một mục tiêu. Nghĩa là nhà quản trị suy nghĩ về tiềm lực của doanh nghiệp trước khi đề ra một chỉ tiêu quá xa vời nếu không muốn bỏ cuộc giữa chừng. -Tính thực tế (Relevant) Mục tiêu được thiết kế cho doanh nghiệp cũng không nên quá xa vời với thực tế, có thể vận dụng đủ các nguồn lực để đảm bảo các mục tiêu đó sẽ được thực hiện. Để làm được điều này doanh nghiệp cần ngồi lại tính toán,đo lường một cách kĩ lưỡng những mục tiêu đó. -Hạn định (Time-Bound) Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ không thể thực hiện nếu như không có hạn định cho mục tiêu đó.Để doanh nghiệp có thể biết rằng đang thực hiện công việc đến đâu, và kịp thời điều chỉnh để hoàn thành mục tiêu đề ra. -Những yếu tố ảnh hƣởng đến việc quyết định mục tiêu - Yếu tố bên trong: nguồn lực của doanh nghiệp, thành tích quá khứ, quan điểm của lãnh đạo, chủ sở hữu, nhân viên… Một số nhà quản trị bị chi phối khi ra quyết định bởi thành tích trong quá khứ và ý kiến của chủ sở hữu doanh nghiệp, nhưng không phải lúc nào điều này cũng là đúng đắn. - Yếu tố bên ngoài: môi trường cạnh tranh, đối thủ chính, khách hàng… 6 1.2.2. Phân tích môi trƣờng vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm 5 nhóm nhân tố: kinh tế, công nghê, văn hóa xã hội, pháp luật – chính trị, tự nhiên; ngoài ra, do xu hướng toàn cầu hóa đang lan rộng nhanh chóng, nhóm yếu tố toàn cầu hóa cũng được xem xét khi nhà quản trị tiến hành đánh giá, phân tích môi trường vĩ mô. 1.2.2.1. Yếu tố kinh tế Thực trạng của hiện tại và xu hướng thay đổi trong tương lai của nền kinh tế có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp cần chú ý đến yếu tố kinh tế cả trong ngắn và dài hạn. Các nhân tố chủ yếu của nền kinh tế mà doanh nghiệp cần phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Nền kinh tế sẽ có tốc độ tăng trưởng khác nhau ở từng giai đoạn, thời kì. Các giai đoạn đó có thể là thịnh vượng suy thoái, phục hồi. Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mức chi tiêu và các chi tiêu của người tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở vào giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao, thể hiện sự thịnh vượng, khi này các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để đầu tư mở rộng hoạt động. Ngược lại, khi nền kinh tế lâm vào suy thoái, chi tiêu của người tiêu dung sẽ giảm, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ tăng lên. Mức lãi suất sẽ ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Ngoài ra, sự tăng giảm lãi suất cũng tác động tới hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có các hoạt động liên quan tới các nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu thì tỷ giá hối đoái cũng là một trong các nhân tố có tác động khá lớn. Tỷ giá hối đoái quyết định lượng ngoại tệ mà doanh nghiệp có, do đó sẽ tác động tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Về yếu tố lạm phát, trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao, thì việc làm chủ sự thay đổi giá cả và tiền công là rất khó khăn. Lạm phát tăng cũng đồng nghĩa với dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, các doanh nghiệp sẽ dừng hoặc giảm đầu tư phát triển sản xuất. Nói các khác, lạm phát cao là mối đe dọa với các doanh nghiệp. 1.2.2.2. Yếu tố công nghệ Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của sản phẩm, dịch vụ. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng tác động tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như sự ứng xử của người lao động và đặc biệt tác động tới năng suất lao động và sản lượng. Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ. 7 Thang Long University Library 1.2.2.3. Yếu tố văn hóa xã hội Trong trung và dài hạn thì có thể nói đây là yếu tố có sự thay đổi nhiều nhất. Có một số nội dung thường được đề cập khi phân tích yếu tố này như dân số, lối sống, văn hóa, tôn giáo. Mỗi quốc gia, địa phương đề có những giá trị văn hóa khác nhau. Các yếu tố có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì các yếu tố này quyết định đặc điểm của người tiêu dung tại khu vực đó. Khi muốn bắt đầu kinh doanh tại một địa phương mới hoặc muốn đưa ra một sản phẩm mới ở một thị trường sẵn có, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kĩ lối sống, các giá trị văn hóa cốt lõi của thị trường hay địa phương đó. Bên cạnh văn hóa, các yếu tố về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tạm khi nghiên cứu thị trường. Yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành những nhóm khách hàng khác nhau với những đặc điểm về tâm lý, thu nhập, độ tuổi khác nhau… 1.2.2.4. Yếu tố chính trị, pháp luật Đây là nhóm yếu tố có ảnh hưởng lớn tới mọi ngành kinh doanh trong mỗi quốc gia, thậm chí quyết định sự tồn tại hay phá sản của một doanh nghiệp nào đó. Đây là yếu tố đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu khi quyết định đầu tư mới vào một quốc gia nào đó. Các nhân tố về chính trị và pháp luật mà doanh nghiệp thường phải quan tậm tới là chính sách thuế, các đạo luật liên quan (luật Đầu tư, luật Thương mại, luật Lao động, luật Chống bán phá giá, chống Độc quyền…) hay các chính sách khác của chính phủ. Mỗi nhân tố thuộc về chính trị pháo luật này sẽ có ảnh hưởng nhất định tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp, có thể tạo ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như thách thức khó khăn. Ngoài ra khi đầu tư, các doanh nghiệp cũng nên chú trọng tìm hiểu tính ổn định của thể chế chính trị pháp luật. Tình hình chính trị bất ổn của một quốc gia có thể đem lại cho doanh nghiệp những khó khăn về mặt chính sách, chiến lược phát triển dài hạn; doanh nghiệp sẽ khó kiểm soát tình hình hay lên kế hoạch phát triển. Trái lại nếu thể chế chính trị, pháp luật của một quốc gia ổn định sẽ là điều kiện tốt và giúp các nhà quản trị dễ dàng hơn trong việc phân tích và ra quyết định lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp. 1.2.2.5. Yếu tố toàn cầu hóa Khi phân tích nhóm các nhân tố về toàn cầu hóa, doanh nghiệp không nên chỉ phiến diện nhìn thấy những lợi ích mà nó đem lại. Cùng với những cơ hội như xóa bỏ hàng rào thương mại giữa các quốc gia, giúp các doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới hơn thì toàn cầu hóa cũng đem lại cho doanh nghiệp những vấn đề về cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh trên toàn cầu. 8 Một khi thế giới trở thành một thị trường duy nhất và thống nhất cũng chính là lúc các doanh nghiệp có quyền đầu tư vào bất cứ đâu với cơ hội và thách thức như nhau. Điều này cũng đồng nghĩa với việc cạnh tranh trên toàn thế giới là hoàn toàn ngang bằng nhau, không còn lợi thế về hàng rào thuế quan hay thậm chí là phi thuế quan. 1.2.3. Phân tích môi trƣờng ngành Môi trường vi mô, hay còn gọi là môi trường ngành, là tập hợp một số doanh nghiệp cùng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn môt như cầu nào đó của người tiêu dung. Có nhiều quan điểm và cách thức phân tích môi trường ngành, nhưng xét về tổng quát, có hai công cụ được sử dụng nhiều nhất là: Ma trận chu kì phát triển của ngành kinh doanh và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. 1.2.3.1. Chu kì phát triển của ngành kinh doanh Yếu tố giai đoạn trong chu kì phát triển của ngành mà doanh nghiệp tham gia là một cơ sở để các nhà quản trị xác định những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Chu kì phát triển của ngành kinh doanh chia làm 4 giai đoạn: - Giai đoạn phôi thai: đây là giai đoạn khi có một sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường, được chấp nhận và báo hiệu một ngành kinh doanh hoàn toàn mới được xác lập. Doanh nghiệp ở giai đoạn này sẽ có nhiều cơ hội phát triển, thị trườn rộng mở, ít đối thủ cạnh tranh. - Giai đoạn tăng trưởng: khi nhu cầu về sản phẩm của ngành mà doanh nghiệp tham gia tăng lên đáng kể thì ngành đó phát triển các đặc tính của một ngành tăng trưởng. Nói cách khác, ngành tăng trưởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá sản phẩm đã giảm xuống do có được lợi thế kinh tế theo quy mô và khi hệ thống phân phối phát triển. Trong giai đoạn này sự kiểm soát các bí quyết công nghệ giảm dần và các rào cản gia nhập ngành khác cũng tương đối thấp. Tăng trưởng nhu cầu nhanh trong giai đoạn này cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị phần từ phía đối thủ. Vì vậy, sự cạnh tranh trong giai đoạn này bớt gay gắt hơn. - Giai đoạn bão hòa: Đây là giai đoạn thị trường hoàn toàn đạt đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế. Tăng trưởng trong giai đoạn này rất thấp, thậm chí có thể bằng không. Đây là giai đoạn mà mối đe dọa gia nhập ngành từ các đối thủ tiềm ẩn giảm đáng kể, rào cản gia nhập ngành cũng tăng lên và các công ty trong ngành cạnh tranh gay gắt để tranh giành thị phần trong khi cầu thị trường ngày một giảm. Các công ty tồn tại được ở giai đoạn này thường là các công ty có được sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng và có chi phí hoạt động thấp. 9 Thang Long University Library - Giai đoạn suy thoái: Cuối cùng của một chu kì phát triển, hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái. Vì các lý do như thay thế công nghệ, thay đổi về văn hóa xã hội, cạnh tranh quốc tế… mà trong giai đoạn này, sự tăng trưởng mang giá trị âm. Trong một ngành đang suy thoái, mức độ cạnh tranh của các công ty còn tồn tại thường tăng lên. Tùy thuộc vào tốc độ suy giảm của ngành và độ cao của các rào cản rút lui khỏi ngành mà sức ép cạnh tranh có thể trở nên dữ dội. 1.2.3.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Michael E. Porter, giáo sư trường kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị đánh giá các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong phạm vi ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là Mô hình năm áp lực cạnh tranh. Bảng 1.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Micheal Porter Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện tại(Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành) Khách hàng Sản phẩm thay thế (Nguồn: Giáo trình “Quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Thống Kê Hà Nội .) -Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp tồn tại sẵn trong cùng một ngành, cung cấp những sản phẩm – dịch vụ tương tự hoặc có thể thay thế được cho nhau, hướng tới cùng một đối tượng khách hàng. Nhóm đối tượng này có thể được coi là trở lực lớn nhất mà các doanh nghiệp phải vượt qua. Nếu các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng yếu thì doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, nếu nhóm sức ép này lớn thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, doanh nghiệp khi đó không thể tăng giá quá cao và buộc phải chia sẻ thị phần với các đối thủ khác. Để tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, các doanh nghiệp cần quan tâm tới ba nội dung chủ yếu: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. 10 - Cơ cấu cạnh tranh ngành được đánh giá dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành tập trung. - Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính gay gắt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, lượng cầu lớn hoặc có xu hướng tăng lên làm giảm sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp; lượng cầu có xu hướng giảm hoặc lượng cầu quá thấp sẽ dẫn đến tình trạng cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp nhằm giữ được thị phần hiện tại. - Các hàng rào lối ra sẽ là mối đe dọa nghiêm trọng dẫn đến cạnh tranh trong trường hợp cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra cao, doanh nghiệp sẽ bị khóa chặt trong một ngành kinh doanh sản xuất không phù hợp. Hàng rào lối ra thường bao gồm: đầu tư nhà xưởng, thiết bị; chi phí rời bỏ ngành (chi phí định vị lại doanh nghiệp, thủ tục hành chính…); quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp… -Khách hàng Khách hàng là các tập thể hoặc cá nhân có nhu cầu và có khả năng thanh toán đối với các sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp. Đây là lực lượng tạo ra sức ép mặc cản theo hai hướng là: áp lực giảm giá bán và áp lực tăng chất lượng sản phẩm. Áp lực từ phía khách hàng thể hiện trong các trường hợp: - Ngành cung cấp có nhiều nhà cung cấp quy mô vừa và nhỏ. Trong khi đó, người mua là một số ít và có quy mô lớn. Trường hợp này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. - Khách hàng mua với số lượng đủ lớn cũng có thể tạo ra sức ép giảm giá đối với doanh nghiệp. - Khi nhà cung cấp bị phụ thuộc vào khách hàng bởi khối lượng mua của khách hàng này lớn, nhà cung cấp có thể phải chịu sức ép buộc giảm giá để giữ chân khách hàng này. - Khách hàng có khả năng liên kết dọc tức là họ có thể tự cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho mình. - Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường nguyên vật liệu đầu vào. -Nhà cung cấp Nhà cung cấp gây sức ép khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các yếu tố đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp. Trong một số tình huống sau, nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực đối với doanh nghiệp: - Ngành cung ứng chỉ có 1 số ít các nhà cung cấp, hoặc thậm chí là chỉ có một nhà cung cấp độc quyền. 11 Thang Long University Library - Doanh nghiệp mua sản phẩm của nhà cung cấp chỉ chiếm phần nhỏ trong doanh thu của nhà cung cấp. - Yếu tố đầu vào do nhà cung cấp cung ứng đóng vai trò quan trọng then chốt đối với doanh nghiệp. -Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác nhưng có khả năng đáp ứng cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm thay thế có thể tạo ra sức ép đối với sản phẩm của doanh nghiệp khi nó có một trong hai lợi thế: - Có giá rẻ hơn - Hoặc có chất lượng dịch vụ, sản phẩm tốt hơn. -Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những đối thủ hiện tại chưa có mặt trong ngành nhưng họ có khả năng tạo sức ép nếu quyết định gia nhập ngành. Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn này gia nhập ngành vì mật độ doanh nghiệp trong ngành càng tăng thì sức ép cạnh tranh sẽ tăng lên và thị phần của mỗi doanh nghiệp trong ngành cũng sẽ giảm xuống. Mức độ thuận lợi hay khó khăn cho việc gia nhập ngành được phân tích thông qua các tiêu chí của rào cản gia nhập ngành: - Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: sở hữu các bằng sang chế, làm chủ một công nghệ đặc thù, có nguồn nhân lực cao cấp… - Sự trung thành của khách hàng: khách hàng đã quen với hình ảnh nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại, thậm chí có lòng tin với sản phẩm hiện tại. Khi một doanh nghiệp muốn gia nhập ngành, việc tìm kiếm khách hàng là khá khó khăn. - Lợi thế kinh tế theo quy mô: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng các… sẽ giảm khi sản lượng tăng lên. Hay nói cách khác, một doanh nghiệp lâu năm trong ngành, có thị phần lớn sẽ có chi phí cận biên nhỏ hơn so với một doanh nghiệp mới bước chân vào ngành. - Sự am hiểu thị trường cũng là một rào cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành. Các doanh nghiệp có mặt lâu trong ngành sẽ hiểu biết về văn hóa-xã hội của thị trường địa phương hơn là những doanh nghiệp mới bắt đầu - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của các khách hàng của doanh nghiệp: nếu chi phí này là cao, các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp sẽ không muốn chuyển sang mua hàng của các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, nghĩa là rào cản gia nhập ngành cao. Ngược lại, nếu chi phí này thấp, khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua hàng của nhà cung cấp mới. 12 1.2.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Để phân tích nội bộ doanh nghiệp người ta thường thông qua việc phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.4.1. Hoạt động tài chính Phân tích hoạt động tài chính nhằm đánh giá tình hình sức khỏe của doanh nghiệp. Trong quá trình phân tích hoạt động tài chính, cần phân tích một số chỉ số chính phản ánh tình hình tài chính của công ty và hướng giải quyết các vấn đề tài chính - Các chỉ số về khả năng thanh toán. - Các chỉ số về đòn bẩy tài chính - Các chỉ số về hoạt động - Các chỉ số về doanh lợi: doanh số, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận/vốn. - Các chỉ số về mức tăng trưởng. - Các quyết định tài chính, đầu tư… 1.2.4.2.Nghiên cứu và phát triển (R&D) - Kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật và khoa học cơ bản. - Kỹ năng áp dụng thành tựu khoa học kĩ thuật mới. - Kỹ năng quản trị dự án: làm chủ và tiết kiệm thời gian. - Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất. - Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị 1.2.4.3. Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức không chỉ tạo ra bản sắc và bộ mặt của doanh nghiệp mà còn tạo ra năng lực cạnh tranh nội bộ. - Triết lý kinh doanh. - Môi trường văn hóa ứng xử. - Văn hóa giao tiếp trong doanh nghiệp - Quan điểm và lý tưởng. - Tinh thần và thái độ làm việc. Các thành phần nêu trên của văn hóa ctoor chức có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: triết lý kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến môi trường văn hóa ứng xử và văn hóa giao tiếp, và từ đó tác động lên quan điểm và thái độ làm việc. 1.2.4.4. Hệ thống thông tin Một hệ thống thông tin phải giải quyết các vấn đề sau: - Tổ chức hệ thống thông tin. - Cung cấp thông tin cho các cấp làm quyết định - Tính hiệu quả của thông tin. 13 Thang Long University Library - Lưu trữ và bảo mật thông tin kinh doanh. - Mối quan hệ thông tin chiến lược và nghiệp vụ. - Chi phí thông tin. 1.2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc 1.2.5.1. Phân tích ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của Strengths: điểm mạnh, Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: Cơ hội, Threats: đe dọa, thách thức. Phân tích SWOT là một công cụ rất hữu ích trong việc xác định điểm mạnh điểm yếu để từ đó tìm ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược giúp cho việc cạnh tranh trên thị trường hiệu quả hơn. Trước hết, các nhà quản trị phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chủ yếu, then chốt của doanh nghiệp mình, sau đó phải liệt kê chúng vào các ô ma trận SWOT. Bảng 1.4. Ma trận SWOT. Điểm mạnh then chốt (Strength) Là những lợi thế tương đối hoặc tuyệt đối mà doanh nghiệp có so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp hoặc so với mức trung bình của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia. Điểm yếu (Weakness) Là những nhược điểm chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải khắc phục ngay để duy trì sự phát triển cũng như lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Cơ hội chủ yếu (Opportunities) Là những cơ hội có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể mang lại cho doanh nghiệp một sự phát triển cao hơn về chất. Để xác định những cơ hội chủ yếu, doanh nghiệp thường phải trả lời các câu hỏi: Đâu là những cơ hội tốt nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được? Đâu là xu thế tốt nhất mà doanh nghiệp mong đợi? Thách thức chủ yếu (Threats) Là những nguy cơ có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể gây tổn thất nghiêm trọng cho doanh nghiệp nếu không có sự quan tâm đúng mức. Khi xác định những nguy cơ đối với doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược sẽ phải trả lời những câu hỏi: Trở ngại từ thị trường, người tiêu dùng đối với doanh nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đang và sẽ có hành động như thế nào? Thay đổi về công nghệ có ảnh hưởng thế nào tới doanh nghiệp? (Nguồn: Hoạch định chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thông Tin Truyền Thông ) 14 Tiếp theo, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các phương án kết hợp từng cặp một cách lôgíc. Điểm mạnh (S) - Điểm mạnh 1 - Điểm mạnh 2 Cơ hội (O) - Cơ hội 1 Thách thức (T) - Thách thức 1 - Cơ hội 2 -… - Thách thức 2 -… S/O S/T -… Điểm yếu (W) - Điểm yếu 1 - Điểm yếu 2 -… W/O W/T - S/O: Trong trường hợp doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều lợi thế tương đối, tuyệt đối và cơ hội trên thị trường, doanh nghiệp có xu hướng phát triển và nên mở rộng kinh doanh vào các lĩnh vực mới. - S/T: Trường hợp doanh nghiệp có những điểm mạnh then chốt nhưng trên thị trường đó tiềm ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có thể tự tạo dựng nên các rào cản cho mình nhằm tận dụng điểm mạnh và ngăn ngừa nguy cơ. - W/O: Nếu doanh nghiệp có những điểm yếu then chốt khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào đó nhưng lại có nhiều cơ hội trên thị trường thì họ có xu hướng hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác. Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình nhờ việc tận dụng thế mạnh của các doanh nghiệp khác đồng thời khai thác tốt những cơ hội mà họ có trên thị trường. - W/T: Nếu trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia, doanh nghiệp tồn tại nhiều nhược điểm chủ yếu đồng thời trên thị trường tiềm ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp đó sẽ có xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh đó. 1.2.5.2. Lựa chọn chiến lƣợc -Chiến lƣợc cấp công ty Chiến lược cấp công ty – như đã nói ở trên, (còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược chung…) là chiến lược có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề lớn mang tính sống còn với công ty. Chiến lược cấp công ty cho phép doanh nghiệp: 15 Thang Long University Library - Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ tham gia vào, cách thức mà doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động, những lĩnh vực mà doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn nhân lực giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau. - Nâng cao kết quả lược tăng trưởng cấp công ty. Tuy nhiên trong khi doanh nghiệp có nhiều điểm yếu nhưng trên thị trường lại tiềm ẩn nhiều nguy cơ thì các nà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược ổn định. Và khi thị trường có quá nhiều nguy cơ mà doanh nghiệp không có điểm mạnh thì doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược suy giảm. Chiến lược cấp công ty có các đặc điểm: - Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động. - Định hướng cạnh tranh: là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh. - Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: chiến lược cấp công ty nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. - Thực hiện chức năng quản trị: chiến lược cấp công ty cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng. Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp với nhau một cách hài hòa. -Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh liên quan đến: - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh. - Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này Tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như gia nhập theo chiều dọc hoặc thậm chí là thông qua các hoạt động chính trị. 16 -Chiến lƣợc cấp chức năng của những hoạt động kinh doanh riêng biệt, đa dạng hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh, tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh then chốt và thị trường tiềm ẩn nhiều cơ hội thì các nhà hoạch định chiến lược có thể lựa chọn việc theo đuổi chiến Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó, các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn nhân lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cụ thể. 17 Thang Long University Library CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI LINH 2.1. Tổng quan 2.1.1 Tên gọi, biểu trƣng, địa chỉ của công ty Tên gọi: Công ty Cổ phần Thái Linh. Tên giao dịch quốc tế: Thai Linh Corporation Tên viết tắt: TL CORP Địa chỉ giao dịch : Khu công nghiệp Duyên Thái,Huyện Thường Tín,Thành phố Hà Nội. Điện thoại: (04)33867160 Mã số thuế: 0500467025 Vốn điều lệ tại thời điểm 31/12/2013: 200.000.000.000(Hai trăm tỷ đồng chẵn) (Nguồn: phòng tài chính kế toán) 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thái Linh. Công ty Cổ phần Thái Linh (TL CORP) là doanh nghiệp chuyên về chế biến và xuất khẩu chè Việt Nam, được thành lập từ năm 1996. Chỉ sau một thời gian ngắn, với chiến lược kinh doanh và tầm nhìn đúng đắn kết hợp với sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và nhiệt huyết, TL CORP đã trở thành công ty lớn tại Việt Nam trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu chè. Lượng bán ra trung bình mỗi năm lên đến hàng triệu ki lô gam chè, được xuất khẩu tới nhiều quốc gia trên thế giới.TL CORP cung cấp các loại chè đen và chè xanh khác nhau. Sở hữu 3 nhà máy với năng suất trung bình hàng năm lên đến gần 2 triệu ki lô gam, TL CORP có khả năng cung cấp những đơn hàng với số lượng lớn. Tất cả các nhà máy của công ty đều được trang bị những thiết bị hiện đại, đảm bảo cho chè đầu ra có chất lượng tốt. Sản phẩm chính của TL CORP là trà Kingli, vì vậy nhãn hiệu chè Kingli cũng là nhãn hiệu quảng bá của công ty. Bên cạnh đó, Công ty còn liên kết với các công ty sản xuất chè lớn trong nước nhằm mục đích dáp ứng một cách toàn diện nhất nhu cầu của khách hàng về chủng loại chè, số lượng lớn, nhỏ khác nhau của từng đơn đặt hàng; đặc biệt là đáp ứng nhu cầu về các sản phẩm chè đòi hỏi chất lượng cũng như hàm lượng chè phức tạp đòi hỏi sản xuất ở nhiều công đoạn và công nghệ khác nhau. Các yêu cầu về kiểm soát chất lượng ổn định cho sản phẩm và đạt đúng tiến độ giao hàng trong nước cũng như quốc tế, tất cả luôn được đặt lên hàng đầu. Ngoài ra công ty còn luôn cải tiến công nghệ, máy móc để theo kịp sự phát triển của thị trường cũng như yêu cầu của các thị trường khác nhau. 18 Với quy trình kiểm soát theo ISO cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo chuyên sâu làm việc với tinh thần trách nhiệm và nhiệt huyết cao, Công ty cổ phần Thái Linh đã và đang tạo được uy tín và trở thành đối tác chiến lược của nhiều đối tác trong nước cũng như quốc tế. 19 Thang Long University Library Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 Đơn vị tính: Đồng Chênh lệch tuyệt đối Năm 2013 (A) Năm 2012 (1) Năm 2011 (2) (3) Chênh lệch tƣơng đối (%) Năm 2013 so với Năm 2012 so với Năm 2013 so Năm 2012 so năm 2012 năm 2011 với năm 2012 với năm 2011 (4) = (1)-(2) (5) = (2)-(3) (6)=(4)/(2) (7) = (5) /(3) 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 769,438,506,300 709,349,075,900 648,992,483,200 60,089,430,400 60,356,592,700 8.47 9.30 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 23,083,155,189 21,280,472,277 19,169,774,496 1,802,682,912 2,110,697,781 8.47 11.01 746,355,351,111 688,068,603,623 629,822,708,704 58,286,747,488 58,245,894,919 8.47 9.25 4. Giá vốn hàng bán 349,579,475,750 308,790,659,330 267,607,368,089 40,788,816,420 41,183,291,241 13.21 15.39 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 396,775,875,361 379,277,944,293 362,215,340,615 17,497,931,068 17,062,603,678 4.61 4.71 335,890,657 332,897,540 279,678,250 2,993,117 53,219,290 0.90 19.03 7. Chi phí tài chính 28,987,345,120 28,879,358,650 27,769,437,210 107,986,470 1,109,921,440 0.37 4.00 - Trong đó: Chi phí lãi vay 26,794,671,070 26,690,648,320 26,259,467,345 104,022,750 431,180,975 0.39 1.64 8. Chi phí quản lý kinh doanh 83,289,053,500 77,879,456,076 65,589,043,160 5,409,597,424 12,290,412,916 6.95 18.74 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 284,835,367,398 272,852,027,107 269,136,538,495 11,983,340,291 3,715,488,612 4.39 1.38 10. Thu nhập khác - - - - - - - 11. Chi phí khác - - - - - - - 12. Lợi nhuận khác - - - - - - - 13. Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế 284,835,367,398 272,852,027,107 269,136,538,495 11,983,340,291 3,715,488,612 4.39 1.38 14. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 71,208,841,850 68,213,006,777 63,784,134,624 2,995,835,073 4,428,872,153 4.39 6.94 15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 213,626,525,549 204,639,020,330 191,352,403,871 8,987,505,219 13,286,616,459 4.39 6.94 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính (Nguồn:Phòng Tài Chính Kế Toán) 20 Bảng 2.2 Trích bảng cân đối kế toán 2012-2013 Đơn vị tính: Đồng STT CHỈ TI U (1) (2) A T I SẢN I. T I SẢN NGẮN HẠN 1 Tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền 1.1 Tiền III. Các khoản phải thu ngắn hạn 1 Phải thu khách hàng 2 …….. IV. Hàng tồn kho 1 Hàng tồn kho V. Tài sản ngắn hạn khác B T I SẢN D I HẠN II. Tài sản cố định 1 Tài sản cố định hữu hình Nguyên giá Năm 2013 Năm 2012 (4) Năm 2011 (5) (6) 757,261,886,546 462,113,833,126 44,839,482,580 15,114,040,634 44,839,482,580 15,114,040,634 283,749,917,154 280,106,708,035 203,494,534,584 201,082,196,095 390,080,796,490 141,428,318,790 390,080,796,490 141,428,318,790 36,591,690,322 25,464,765,667 308,100,043,074 261,828,574,194 295,777,482,581 260,561,064,984 295,777,482,581 260,561,064,984 372,094,307,880 307,769,061,743 419,953,484,660 Chênh lệch tuyệt đối Năm 2013 so với Năm 2012 so với năm 2012 năm 2011 (7)=(4)-(5) (8)=(5)-(6) 295,148,053,420 42,160,348,466 29,725,441,946 2,204,003,694 29,725,441,946 2,204,003,694 3,643,209,119 24,784,246,185 2,412,338,489 17,630,199,645 248,652,477,700 12,877,119,890 248,652,477,700 12,877,119,890 11,126,924,655 2,314,978,697 35,216,417,597 23,657,369,544 35,216,417,597 23,657,369,544 236,903,695,440 64,325,246,137 27,949,005,613 279,820,056,130 64,325,246,137 27,949,005,613 12,910,036,940 12,910,036,940 255,322,461,850 183,451,996,450 128,551,198,900 128,551,198,900 23,149,786,970 238,065,976,540 236,903,695,440 21 Thang Long University Library Chênh lệch tƣơng đối (%) Năm 2013 so với năm Năm 2012 so với năm 2012 2011 (9)=(7)/(5) (10)=(8)/(6) 63.87 10.04 196.67 17.07 196.67 17.07 1.30 9.71 1.20 9.61 175.82 10.02 175.82 10.02 43.70 10.00 13.52 9.99 13.52 9.99 20.90 9.99 20.90 9.99