Tài liệu Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng tmcp công thương chi nhánh bình dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ THƠM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ THƠM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Nguyễn Thị Thơm, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Học viên : Nguyễn Thị Thơm Lớp : Quản trị kinh doanh khóa 19 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC............................................................................................................ 5 1.1. KHÁI LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ............................................... 5 1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên..........5 1.1.2. Mục đích của việc đánh giá.....................................................................7 1.1.3. Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc......9 1.1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá........................................ 9 1.1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp..................................... 11 1.1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người làm công tác đánh giá:................................................... 12 1.1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi cần đánh giá........15 1.1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.............................................................................................. 15 1.2. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN............................................... 17 1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên (Trần Kim Dung, 2010).................. 17 1.2.2. Phương pháp so sánh cặp (Trần Kim Dung, 2010)................................ 17 1.2.3. Phương pháp bảng điểm (Trần Kim Dung, 2010)..................................18 1.2.4. Phương pháp lưu giữ (Trần Kim Dung, 2010)....................................... 18 1.2.5. Phương pháp quan sát hành vi............................................................... 18 1.2.6. Phương pháp Đo lường Năng suất – Productivity Measures..................18 1.2.7. Phương pháp Quản lý theo mục tiêu – Management By Objectives......19 1.2.8. Phương pháp Thẻ Ghi điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC)......21 1.2.9. Phương pháp phân tích định lượng (phân phối trọng số).......................31 1.2.9.1. Phương pháp 1................................................................................ 31 1.2.9.2. Phương pháp 2................................................................................ 33 CHƯƠNG II: HIỆN TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG....................34 2.1. Giới Thiệu khái quát về Vietinbank chi nhánh Bình Dương........................34 2.1.1. Mô hình tổ chức:.................................................................................... 34 2.1.2. Các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank chi nhánh Bình Dương..............38 2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực:..................................................................... 40 2.2. Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank chi nhánh Bình Dương......................................................................................................... 42 2.2.1. Quy trình nghiên cứu hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương............................................................. 42 2.2.2. Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương..................................................................................................... 44 2.2.2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc..................................................................................................... 44 2.2.2.2. Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc:.................45 2.3. Đánh giá chung............................................................................................. 60 CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH DƯƠNG...................................................................................................... 63 3.1. Mục tiêu chiến lược của Vietinbank Bình Dương........................................63 3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của Vietinbank Bình Dương................................................................................ 66 3.2.1. Nhận định lại đúng tầm quan trọng về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho cấp lãnh đạo và cho nhân viên.................................................. 66 3.2.2. Phân tích công việc và phân công công việc phù hợp............................ 67 3.2.2.1. Phân tích công việc......................................................................... 67 3.2.2.2. Bản mô tả công việc....................................................................... 69 3.2.2.3. Xác định đúng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc...69 3.2.3. Đào tạo cho lãnh đạo về các kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................................................................................................. 73 3.2.3.1. Đào tạo kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc...................73 3.2.4 Phỏng vấn đánh giá :............................................................................ 75 3.2.4.1 Mục đích của phỏng vấn đánh giá................................................... 75 3.2.4.2 Trình tự thực hiện phỏng vấn nhân viên.......................................... 77 3.2.5. Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc.............80 3.2.6. Kết nối kết quả cá nhân và tập thể......................................................... 82 KẾT LUẬN............................................................................................................ 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 : DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI VỀ HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH DƯƠNG PHỤ LỤC 3 BẢNG KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH DƯƠNG DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1. Phiếu đánh giá nhân viên Bảng 2.1. Bảng phân tích SWOT tình hình hoạt động của doanh nghiệp ............... Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính................................................. Bảng 2.3. Bảng mô tả công việc dành cho giao dịch viên Bảng 2.4. Bảng cấu trúc thẻ điểm cân bằng của nhân viên....................................... Bảng 2.5. Bảng đánh giá thực hiện mục tiêu/kế hoạch Bảng 2.6. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tháng 07/2013 ...................................................................................................................... 49 Bảng 2.7. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên phòng kế toán tháng 06/2013 ...................................................................................................................... 54 Bảng 2.8. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên phòng giao dịch a tháng 06/2013 ...................................................................................................................... Bảng 2.9. Bảng định vị vấn đề trong đánh giá ......................................................... DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên............................................................................................................. 6 Hình 1.2. Quá trình quản trị theo mục tiêu Hình 1.3. Chuyển Giao sứ mệnh thành kết quả mong đợi Hình 1.4. Mô hình gốc BSC Hình 1.5. RADAR lô gic......................................................................................... 24 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức tại Vietinbank Bình Dương............................................... 34 Hình 2.2. Cơ cấu lao động theo chức năng.............................................................. 42 Hình 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại khối biên chế..................42 Hình 2.4. Quy trình nghiên cứu............................................................................... 43 Hình 2.5. Quy trình xây dựng thẻ điểm cho nhân viên............................................ 45 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BHNT BSC DPRR DV KH KHCN KHDN KHDNVVN KPI NH NHCT SP TDH TTR VN VTB 1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Biện pháp gì được triển khai nếu một doanh nghiệp đề ra một phương thức để có thể đồng thời làm tăng năng suất lao động của nhân viên và giảm thiểu sự thay thế nhân viên mà không thêm một chương trình mới hoặc làm tăng chi phí quan trọng? Hiển nhiên, không có phương thức nào an toàn để thực hiện những mục tiêu đang tồn tại, nhưng có một phương pháp nhằm nâng cao khả năng đạt được những mục tiêu đề ra, và phương pháp này cũng là một phần trong tiến trình hoạt động thông thường của nhiều doanh nghiệp (Dubinsky & Barry, 1982; Mowen, Keith, Brown & Jackson, 1985; Thomas & Bretz, 1994). Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một phương pháp kỹ thuật, phương pháp này đã được tin tưởng để cải thiện tiến trình thực hiện công việc (Bagozzi, 1980; DeCarlo & Leigh, 1996; Jaworksi & Kohli, 1991) và xây dựng cả sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức (Babakus, Cravens, Johnston & Moncrief, 1996; Babin & Boles, 1996; Brown & Peterspn, 1994; Churchill, Ford, Hartley,& Walker, 1985). Doanh nghiệp tham gia vào tiến trình đánh giá thực hiện công việc với nhiều lý do. Nhà quản lý có thể kiểm soát tiến trình đánh giá để tác động đến hành vi của nhân viên thông qua quá trình phản hồi, hoặc để chứng minh một vài loại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực (kết thúc công việc, thuyên chuyển, thăng tiến, v.v…). Những lợi ích này bao gồm sự gia tăng về kiến thức liên quan đến hiệu quả của sự lựa chọn và những chương trình thay thế, đào tạo và phát triển nhu cầu, dự thảo ngân sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực và quyết định trao thưởng (Cocanougher & Ivancevich, 1978; Dubinsky, Skinner & Whitler, 1989; Thomas & Bretz, 1994; Wanguri, 1995). Có lẽ lý do quan trọng hơn cả cho tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được phát biểu bởi Ilgen and Feldman (1983). Họ cho rằng tổ chức không thể hoạt động hiệu quả mà không có một vài phương thức để phân biệt giữa tiến trình thực hiện công việc tốt hay không tốt. 2 Nhận thấy được tầm quan trọng đó, Vietinbank đã nhận định rằng: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là khâu quan trọng trong quy trình về công tác cán bộ, là căn cứ, tiền đề để quyết định công tác đào tạo, bồi dưỡng, thi đua, khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm, chuyển đổi, điều chuyển, sắp xếp lại cán bộ, đặc biệt gắn chặt với chính sách lương, thưởng đối với cán bộ. Để đảm bảo công tác đánh giá cán bộ khách quan, công bằng, đánh giá đúng người, đúng việc, hướng theo chuẩn mực thông lệ quốc tế. Tháng 5 năm 2013, Vietinbank đã đánh dấu một cột mốc thay đổi quan trọng trong phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc và được coi là thay đổi cục diện về đánh giá kết quả làm việc của nhân viên từ phương pháp đánh giá cổ điển, chủ quan, dựa vào kinh nghiệm (đã được áp dụng triển khai từ năm 1988) sang phương pháp đánh giá theo thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPI để từ đó thay đổi toàn bộ chế độ lương thực nhận, lương được đóng bảo hiểm, chế độ khen thưởng, phúc lợi…..Vietinbank nói chung và Vietinbank Bình Dương nói riêng đang trong thời kỳ quá độ chuyển đổi phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc nên công tác đánh giá vẫn còn nhiều bất cập, chưa đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên chính xác, hiệu quả và không đạt được mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo Vietinbank. Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không đúng người, đề bạt không đúng đối tượng, không tạo động lực cho nhân viên hứng khởi với công việc và đó chính là mầm mống dẫn đến rủi ro hoạt động của toàn hệ thống. Để giúp nhân viên và lãnh đạo Vietinbank cùng nỗ lực hết mình để chung tay xây dựng một Vietinbank phát triển thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế, và để “ nâng giá trị cuộc sống (slogan của Vietinbank)” của khách hàng, nhà đầu tư và trước hết là của nhân viên, tác giả đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Vietinbank Bình Dương”. 3 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đề tài hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương nhằm mục tiêu: - Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương; - Đề xuất một số giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương; 3. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU - Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc. - Nguyên nhân làm cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc không hiệu quả tại Vietinbank Bình Dương. - Đo lường đánh giá kết quả thực hiện công việc theo quan điểm góc độ của nhà quản lý và từ góc độ một nhân viên. - Đề xuất áp dụng một số giải pháp phù hợp với thực tiễn tình hình hoạt động của tổ chức nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương. 4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương. Việc đánh giá được thực hiện ở các cấp lãnh đạo và nhân viên biên chế. 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát với thực tế, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp quan sát thực tế, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu, phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát, phương pháp thu thập, đọc tài liệu, phương pháp chuyên gia. Các phương pháp nêu trên được tiếp cận từ nhiều góc độ: “từ lý thuyết đến thực tiễn”. Điều này sẽ giúp cho tác giả tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện và đưa ra những giải pháp phù hợp với thực tế. 4 6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI Nội dung nghiên cứu được trình bày thành ba chương: CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1. Khái lược một số vấn đề về đánh giá kết quả thực hiện công việc và hệ thống đánh giá 1.2. Phương pháp đánh giá thực hiện CHƯƠNG II: HIỆN TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG 2.1. Giới Thiệu khái quát về Vietinbank chi nhánh Bình Dương 2.2. Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank chi nhánh Bình Dương. 2.3. Đánh giá chung CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH DƯƠNG 3.1. Mục tiêu chiến lược của Vietinbank Bình Dương 3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của Vietinbank Bình Dương. 7. GIỚI HẠN ĐỀ TÀI Do thời gian nghiên cứu có hạn nên tác giả mới đưa được một số giải pháp hoàn thiện tương đối, chỉ đề xuất một số giải pháp cơ bản, quan trọng và thiết thực cần được áp dụng để triển khai bước tiền đề và mấu chốt trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. 5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1. KHÁI LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong một giai đoạn nào đó. Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức trong việc xem xét lương, thăng tiến, và phát triển nghề nghiệp. Thực hiện công việc của nhân viên luôn được tiến trình bởi người giám sát công việc của họ, người quản lý này đưa ra sự xem xét về quá trình thực hiện công việc bằng một từ, số, hoặc dạng chữ cái để thể hiện mức độ hoàn thành công việc. (Schreyer, 2005). Theo quan điểm của những nhà chiến lược được phát biểu bởi Murlis và Fitt,7 “Đánh giá công việc, được thực hiện hoàn hảo, duy trì cách mà tổ chức thay thế giá trị cho những phần cấu trúc của họ thông qua nhân viên thực hiện chiến lược và mục đích kinh doanh của họ. Tuy nhiên một tổ chức có thể linh hoạt và phát triển nhanh thì đánh giá công việc cung cấp mối liên hệ thiết yếu giữa sự chỉ dẫn kinh doanh và giá trị đánh giá cá nhân, trang 43” Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhắc đến: 1) Một công cụ hay một dạng để tiến trình thực hiện công việc của nhân viên; 2) Một cuộc phỏng vấn mà ở đó kết quả thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá và những thông tin phản hồi được thông báo cho nhân viên; 3) Một hệ thống thiết lập những sự mong đợi đạt được trong công việc của nhân viên hay thực hiện công việc thực tế của nhân viên, là một hệ thống tiến trình để đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên, đưa ra những phản hồi và cách để cải thiện nó trong tương lai, thiết lập mục tiêu mới và những mong đợi cho kỳ đánh giá tới; 6 4) Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một phần của quản lý thực hiện công việc (Dessler, 2011); 5) Gần đây một sự gia nhập thứ 5 đã được hòa nhập vào tiến trình quản lý thực hiện công việc của tổ chức với sự tải chiến lược / kế hoạch hoạt động và mục tiêu cá nhân và những đo lường được mô tả bởi McGrath (2010). (George Ndemo Ochoti; Maronga, Elijah; Muathe, Stephen; Robert Nyamao Nyabwanga; Ronoh, Peter Kibet, 2012) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau: Tiến trình thực hiện Mối quan hệ bên trong Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Sự chính xác của người đánh giá Những yếu tố thông tin Thái độ của nhân viên Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Kết quả của nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng có 5 yếu tố có mối quan hệ quan trọng với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Y) là: tiến trình thực hiện (X1), Mối quan hệ bên trong tổ chức (X2), Sự chính xác của người đánh giá (X3), những yếu tố thông tin (X4) và thái độ của người nhân viên (X5). Kết quả hồi quy cũng chỉ ra rằng 55.1% của sự thay đổi trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể được giải thích bởi sự thay đổi trong tiến trình thực hiện, mối quan hệ bên trong tổ chức, sự chính xác của người đánh giá, những yếu tố thông tin, và thái độ của nhân viên. Với kết quả này, nghiên cứu cung cấp nhiều gợi ý cho việc thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên. Nó chỉ ra rằng những yếu tố được nêu ở trên được xem xét bởi người đánh giá, người được 7 đánh giá và những người đưa ra quyết định, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể là một công cụ quản lý thực hiện tốt. 1.1.2. Mục đích của việc đánh giá Grote (2010) đã nhận định rằng: “Đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân và cuộc sống công việc hơn những tiến trình quản lý khác. Đánh giá thực hiện công việc có thể làm cho một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn và giúp cho việc duy trì động cơ thúc đẩy nhân viên”. (Kondrasuk, Crowell, Dillon, Kilzer, &Teeley, 2008) cho rằng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc có 2 mục đích chính: 1) Sự tiến triển của nhân viên và 2) Quản trị nhân sự hiệu quả. - Sự tiến triển của nhân viên: Đánh giá thực hiện công việc nhằm để hiểu những vấn đề mà nhân viên không đang làm tốt như khả năng của họ và để giúp cho nhân viên cải thiện được công việc của mình. Đây là một lời khuyên hay một sự chỉ dẫn cơ bản để người đánh giá thực hiện được vai trò này. Đánh giá thực hiện công việc sẽ kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ. (Trần Kim Dung, 2010). Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2010) - Quản trị nhân sự hiệu quả hơn: Kết quả từ đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để giúp cho nhà quản lý thực hiện các quyết định quản trị như là nếu và có bao nhiêu giải thưởng cho sự gia tăng thanh toán, những chương trình đào tạo nào là cần thiết hay hữu ích để cải thiện thực hiện công việc của nhân viên, và những phương pháp khác nào được thông qua kiểm tra. Từ đó giúp hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh 8 nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,v.v… Roberts(1998) cho rằng nhà lãnh đạo cần phải đạt được hai mục tiêu trên. Tuy nhiên, cố gắng để đạt được hai mục tiêu trên có thể tạo ra một sự tranh cãi giữa những người đánh giá và người được đánh giá. Thật khó khăn cho nhà quản lý để có được sự chỉ dẫn để đạt được cả hai mục tiêu này vào cùng một thời điểm. Người được đánh giá thường có xu hướng rất mở lòng và thừa nhận sự thiếu xót với người cố vấn - người có thể giúp đỡ mình, nhưng người được đánh giá không vô tư với một người phân xử - người có thể giảm thu nhập và cơ hội thăng tiến và sa thải anh ấy. Người đánh giá có thể cảm thấy họ được thay thế trong vai trò tranh cãi bởi phải vừa là người huấn luyện và người phân xử cho phần thực hiện của cấp dưới (Eichel &Bender, 1984; Grote, 1996). Theo Thomas & Bretz (1994) đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể mang lại lợi nhuận cho tổ chức. Decarlo và Leigh (1996) cho rằng tiến trình đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng được thực hiện bởi nhà quản lý có ảnh hưởng đến tiến trình thực hiện, điều này được “công nhận rõ ràng”. Sự nhận thức này được dựa trên kết luận của họ rằng: “không có yếu tố nào khác ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên hơn tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc”. Một sự giải thích hợp lý cho mối quan hệ chắc chắn giữa đánh giá kết quả thực hiện công việc và thực hiện công việc của nhân viên bán hàng có thể được cho là do thực tế về việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Thông tin này giúp cho nhân viên đánh giá được thái độ làm việc của chính bản thân họ và làm cho dễ dàng nâng cao được lòng tự trọng của họ, dẫn đến cải thiện được tiến trình thực hiện công việc của họ (Bagozzi, 1980). Bởi vì sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc cung cấp thông tin cho nhân viên để xem xét lại kết quả mong đợi, nhân viên có khả năng để cố gắng đạt được những kết quả mong đợi đó khi họ được chỉ dẫn bởi người quản lý (Jaworski & Kohli, 1991). Đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể cũng tác động đến thực hiện thông qua tác động của họ lên tinh thần và động cơ thúc đẩy khối nhân viên bán hàng (Patton & King, 1985). 9 1.1.3. Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc Theo Carell, Elbert, Hatfield, 1995, tiến trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc theo trình tự sau: o Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá o Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp o công Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện việc o Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá o Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 1.1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là bước đầu tiên của tiến trình quản lý thực hiện, bởi nó xác nhận sự mong đợi của tổ chức (McNeil, 2004). Bản mô tả công việc là bộ chứng từ để người nhân viên mới biết được chi tiết những công việc mình phải làm, và căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Nhiều bản mô tả công việc cũng bao gồm những mối quan hệ báo cáo chính, cũng như những kỹ năng và năng lực yêu cầu cho công việc, mặc dù sau đó có thể cũng là một dạng của đặc điểm cá nhân. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành 10 công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp. b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá. c. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART (Trần Kim Dung, 2010) - Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể, chi tiết: các tiêu chuẩn phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S). - Tiêu chuẩn đánh giá phải đo lường được: Các tiêu chuẩn phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán(M). - Tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A). - Tiêu chuẩn đánh giá có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có kết luận không khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R). - Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (T). 11 1.1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính.v.v…More et al. (1999) xác nhận những phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến sau : a. Đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính Phương pháp đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá tính của nhân viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo – được xem là quan trọng - đối với công việc và tổ chức nói chung. Người ta cho rằng phương pháp đánh giá theo đặc điểm cá tính thông dụng nhất chỉ đúng phần lớn do việc sử dụng phương pháp này dễ dàng, thoải mái. Tuy nhiên, nếu không được thiết kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính có thể dễ rơi vào thành kiến và chủ quan. b. Đánh giá dựa trên hành vi Như đã nêu trên, một trong những khuyết điểm tiềm ẩn của phương pháp đánh giá thực hiện dựa trên đặc điểm cá tính là dễ rơi vào khuynh hướng mơ hồ, không chính xác, không rõ ràng và chủ quan. Một trong những cách để cải tiến hệ thống thang đo bình chọn là phải mô tả được và chuyển hành vi thành những thang đo hoặc continnum. Những mô tả này sẽ giúp người bình chọn mà cụ thể là lãnh đạo dễ dàng xác định những điểm mà một nhân viên cá biệt không thực hiện được. Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc đã được phát triển để mô tả cụ thể những hoạt động nào nên (hoặc không nên) thể hiện trong công việc. Phương pháp này thường hữu ích trong việc giúp nhân viên có được thông tin phản hồi để khắc phục và phát triển.