Tài liệu Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của tổng công ty truyền thông đa phương tiện

LỜI NÓI ĐẦU 1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và là một trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị. Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt. Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường: Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp. Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh doanh, từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyền hình sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hướng hội tụ công nghệ phát thanh truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin; trong 1 3. đó chú trọng tạo ra những dòng sản phẩm dịch vụ viễn thông mới theo hướng hội tụ công nghệ, có hàm lượng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảo đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, Tổng công ty truyền thông đa phương tiện (VTC) đã hoạch định và thực thi “Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010”. Tuy nhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từ nội dung bản chiến lược và thực tế thực thi chiến lược cũng như những phát sinh từ sự thay đổi môi trường hiện nay đòi hỏi phải có sự đánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho sự thành công của chiến lược. Vì vậy tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 20062010” 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hoá một số nội dung cơ bản về dịch vụ viễn thông và những lý luận cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông. - Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá những cơ sở hoạch định, nội dung, kết quả và ảnh hưởng của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong môi trường kinh doanh biến động hiện nay. - Trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành công của chiến lược. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê, dự báo. - Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp. - Phương pháp chuyên gia - Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa MácLênin 5. Kết cấu của Luận văn Chương 1: Những lý luận cơ bản về chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thông. 2 Chương 2: Phân tích chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010 Chương 3: Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện đến năm 2010. CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông Nhà nước xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh. Trong chiến lược tăng tốc phát triển, cùng với phương châm đóng góp tích cực vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước theo đường lối “công nghiệp hoá, hiện đại hoá”, ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới vào chương trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lưới viễn thông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đưa ra các giải pháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là ngành đi đầu để tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác. Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau bằng các đường truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phương tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm được dùng để thiết lập mạng viễn thông; các đường truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn được liên kết với nhau bằng đường cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phương tiện quang học và các phương tiện điện từ khác). Mạng viễn thông bao gồm: Mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông dùng riêng, mạng viễn thông chuyên dùng. 3 b. Dịch vụ viễn thông: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. 1.1.2 Các loại hình dịch vụ viễn thông: Dịch vụ viễn thông bao gồm: Dịch vụ viễn thông cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập Internet; dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông. a. Dịch vụ viễn thông cơ bản: là dịch vụ truyền đưa tức thời thông tin dưới dạng ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh thông qua mạng viễn thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin được gửi và nhận qua mạng. - Dịch vụ cơ bản bao gồm: + Dịch vụ viễn thông cố định (nội hạt, đường dài trong nước, quốc tế) gồm: dịch vụ truyền dẫn, thu, phát tín hiệu truyền hình, dịch vụ điện thoại, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thuê kênh, dịch vụ telex, dịch vụ điện báo. + Dịch vụ viễn thông di động (nội vùng, toàn quốc) gồm: dịch vụ thông tin di động mặt đất, dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến, dịch vụ tin nhắn. + Dịch vụ viễn thông cố định vệ tinh + Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh + Dịch vụ vô tuyến điện hàng hải và các dịch vụ cơ bản khác do Bộ Bưu chính, viễn thông quy định. - Dịch vụ cộng thêm: là dịch vụ được cung cấp thêm đồng thời cùng với dịch vụ cơ bản, làm phong phú và hoàn thiện thêm dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tính năng kỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông. b. Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin, hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viễn thông hoặc Internet. c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế. d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng truy nhập Internet. 4 đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan. 1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi những đặc điểm kinh tế như sau: - Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội. - Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêu dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông. - Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao. Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông. - Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn. Hầu hết hệ thống trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giá cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng. 1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông - Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ viễn thông theo thoả thuận. - Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông: + Kinh doanh nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản: Những dịch vụ này được kinh doanh dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc trưng cơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/người sử dụng và tính doanh thu theo cước thuê bao và cước truy nhập. Với xu hướng hiện nay, khi các dịch vụ gia trị gia tăng ngày càng phát triển thì cước thuê bao và cước truy nhập sẽ 5 được giảm dần đến mức tối thiểu. Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại như thế nào? Câu trả lời là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông. Với đặc trưng trên, nhóm dịch vụ cơ bản được kinh doanh những hình thức sau: Cước thuê bao + cước truy nhập; Chỉ tính cước truy nhập; Chỉ tính cước thuê bao hoặc miễn phí toàn bộ. + Kinh doanh nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng: Hình thức kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng hết sức phong phú và có lẽ rằng chúng ta khó có thể liệt kê hết được. Đặc trưng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là người sử dụng dịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có thể là phải đăng ký sử dụng hoặc có thể không). Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tự cung cấp các dịch vụ gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trường cung cấp dịch vụ. Doanh thu từ các dịch vụ gia tăng giá trị thường được thể hiện dưới các hình thức sau: Theo hợp đồng kinh tế; Trả theo tháng; Trả theo cường độ sử dụng; hoa hồng. 1.2. CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1.2.1. Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thường nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. Kế hoạch cho tương lai đơn thuần chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng một loạt những cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn nhận này. Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá 6 những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ... Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”. Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến. Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Như vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là: - Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu, nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất trong thời kỳ chiến lược đã định. - Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phương thức kinh doanh cơ bản, sử dụng bởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp. - Là “kế hoạch chơi tổng thể” của nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu nhờ: Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trường; Cạnh tranh thành công; Tăng trưởng kinh doanh. Chiến lược của doanh nghiệp viễn thông có thể được xây dựng trên cấp độ khác nhau: • Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức) • Chiến lược ngành kinh doanh (cấp ngành) • Chiến lược chức năng (cấp chức năng) • Chiến lược vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận) a. Chiến lược tổng thể trả lới câu hỏi cơ bản 7 Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các lĩnh vực nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực, ngành đó?; Phân bổ nguồn lực ra sao để đạt các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành như thế nào ? Chiến lược tổng thể có các nhiệm vụ: • Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động. • Định hướng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành kinh doanh độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. • Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng. • Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành kinh doanh hấp dẫn nhất. b. Chiến lược ngành kinh doanh Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh như kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng mạng... Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thế lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với một mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một sản phẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất. 8 • Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết quả thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của lãnh đạo tổ chức về các chiến lược cạnh tranh. c. Chiến lược chức năng có nhiệm vụ Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Chiến lược chức năng thường có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt động chính sẽ được quản lý như thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lược ngành kinh doanh ?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạt được như thế nào ? d. Chiến lược vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lược hẹp hơn cho quản lý các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho chiên lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các quản lý ở tuyến đầu kinh doanh. Chiến lược chức năng cho từng ngành kinh doanh + Bổ sung chi tiết liên quan tới những câu hỏi “làm thế nào” của chiến lược ngành kinh doanh nói chung + Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt động cụ thể theo những cách thức hỗ trợ lĩnh vực kinh doanh Chiến lược vận hành trong từng ngành kinh doanh + Bổ sung chi tiết tới chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng + Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt động cụ thể ở mức cơ sở có ý nghĩa chiến lược quan trọng Chiến lược tổ chức Kế hoạch toàn công ty quản lý nhiều lĩnh vực kinh doanh Điều hành bởi CEO và các nhà quản lý cấp cao Điều hành bởi giám đốc của các lĩnh vực kinh doanh của công ty, thường có lời khuyên và đầu vào từ lãnh đạo của các khu vực chức năng trong từng lĩnh vực kinh doanh và những người chủ chốt khác. Được tạo ra bởi lãnh đạo các hoạt động chức năng trong một lĩnh vực kinh doanh, thông thường với sự hợp tác của những người chủ chốt khác 9 Được tạo ra bởi các giám đốc nhánh: các giám đốc hoạt động của nhà máy, trung tâm phân phối và đơn vị địa lý và quản lý của các hoạt động quan trọng chiến lược như quảng cáo hay website, thường các nhân viên chính tham gia Chiến lược ngành kinh doanh (mỗi chiến lược cho một ngành kinh doanh công ty đang đa dạng hoá) - Làm thế nào để tăng cường vị trí thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh - Hành động để xây dựng năng lực cạnh tranh Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác độ ng hai chiề u Sơ đồ 1.1- Sơ đồ cấ p 1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông như kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet... Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản: - Ngành kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào ? + Thị trường, thị phần? + Lợi nhuận ? 10 + Sự tăng trưởng của các nguồn lực cơ bản; - Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào: Giá thấp hay Sự khác biệt hoá về Sản phẩm/dịch vụ, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Quan hệ công chúng, Quyền lực thị trường. - Bằng chiến lược cạnh tranh nào? hoặc Hợp tác bằng những phương thức? Dựa trên lợi thế nào ? Do vậy một bản chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông có nội dung cơ bản: 1.2.2.1. Tầm nhìn chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Tầm nhìn chiến lược là bản đồ thể hiện con đường doanh nghiệp viễn thông đi để phát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi. Nó vẽ lên một bức tranh tổng thể của đích đến và đưa ra lý do đi đến đó như: (1) Vị thế đạt được trên thị trường dịch vụ viễn thông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực hiện thông qua sản phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập những thị trường chủ yếu nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức định hình triết lý và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trưng nổi bật và cụ thể của doanh nghiệp ? 1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông • Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp. • Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường vị thế cạnh tranh dài hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản... • Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa trên cơ sở trả lời những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nước, trên thị trường thế giới ?; Số thuê bao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại hình sản phẩm dịch vụ?; Lợi nhuận thu được từ hoạt động dịch vụ viễn thông là bao nhiêu mỗi năm hay cả thời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt được như thế nào?. 1.2.2.3. Các phương thức chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Xác định các phương thức chiến lược ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến việc làm thế nào để: - Đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính; - Cạnh tranh thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh; 11 - Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệp chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trưởng trong kinh doanh. Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phương thức chiến lược cạnh tranh hay hợp tác: - Các phương thức chiến lược cạnh tranh: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh như thế nào? - Các phương thức chiến lược hợp tác: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách hợp tác với các đối thủ cạnh tranh? a. Chiến lược cạnh tranh - Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Micheal Porter. - Các chiến lược thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông. - Các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị trường. a.1. Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Micheal Porter a.1.1. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lược như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận để đạt được lợi thế về chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng; (4) Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện để giảm chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăng cường liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô: Dây chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phương pháp bán hàng và xúc tiến qua mạng, trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ: chuyển tới các quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu tư vốn ít hơn, hoặc tiên tiến hơn, linh hoạt hơn; Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại trang thiết bị, xóa bỏ những hoạt động thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực; Từ bỏ các tiếp 12 cận: “Một cái gì đó cho tất cả mọi người” nên luôn có con đường riêng để giảm chi phí... • Chiến lược chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc liệt; Sản phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có được sự khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo cách giống nhau; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp để chuyển dùng sản phẩm khác; Người mua khối lượng lớn và có quyền đàm phán đáng kể; Công ty mới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp để thu hút người mua và xây dựng thị trường. • Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Rơi vào trạng thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ bắt chước; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của người mua ở một số chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ít nhạy cảm với giá, thay đổi về ứng dụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện giảm chi phí cho đối thủ. a.1.2. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá. Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và năng lực để cung cấp cho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ. Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà cung cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính năng được chuẩn hoá không đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách hàng; Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị; Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh chiến lược vào khác biệt hoá như thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lượng có đẳng cấp với một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với đồng tiền bỏ ra. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: • Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng của khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra giá thấp hơn họ nghĩ. 13 • Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các thương hiệu cạnh tranh. Rủi ro với chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi phí thấp nhất và các chiến lược khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách hàng đi mất vì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất khách hàng với những đặc tính sản phẩm tốt hơn. a.1.3. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc: • Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ. • Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty: Đưa ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cường sản lượng bán và/hoặc Xây dựng sự trung thành thương hiệu = Lợi thế cạnh tranh. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm ra cách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho người mua, (2) khó sánh được, hoặc (3) không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể, không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cường các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụng của người mua khác nhau; Ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tương tự; Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng. Chiến lược khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong các đặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chước; Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không nhận thấy; Quá khác biệt làm cho các đặc tính của sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá mà khách hàng cho là quá cao; Không nới rộng được khoảng cách về tính năng, chất lượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 14 Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện Chiến lược khác biệt hoá rộng rãi Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấ p tập trung Chiến lược khác biệt hoá tập trung Mục tiêu chiến lược Vùng rộng nhiều mảng của thị trường Vùng rộng nhiều mảng của thị trường Những người mua quan tâm tới giá trị Ngách thị trường hẹp khi nhu cầu và sở thích của người mua khác biệt rõ ràng Ngách thị trường hẹp khi nhu cầu và sở thích của người mua khác biệt rõ ràng Cơ sở cho lợi thế cạnh tranh Chí phí toàn bộ thấp hơn so với đối thủ Khả năng cung cấp khách hang thứ gì đó khác biệt hấp dẫn so với đối thủ Đưa đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn so với khoản tiền bỏ ra 15 Chí phí toàn bộ thấp hơn so với đối thủ phục vụ thị trường ngách Các đặc tính hấp dẫn đặc biệt đối với khách hàng ngách Dòng sản phẩm Sản phẩm cơ bản tốt với ít tô điểm (chất lượng chấp nhận được và ít lựa chọn) Đa dạng sản phẩm, nhiều chọn lựa, nhấn mạnh vào điểm khác biệt Hàng với đặc tính hấp dẫn, phù hợp với các tính chất cao cấp Đặc tính và thuộc tính gắn với từng yêu cầu và thị hiếu của khách hang ngách Đặc tính và thuộc tính gắn với từng yêu cầu và thị hiếu của khách hang ngách Trọng tâm sản xuất Liên tục giảm chi phí mà không làm mất chất lượng chấp nhận được và các đặc tính cơ bản Tất cả những gì khác biệt mà khách hang sẵn sàng trả tiền, vươn tới vượt trội Các đặc trưng cao cấp và thuộc tính hấp dẫn với chi phí thấp hơn đối thủ Liên tục giảm chi phí trong khi bổ sung các đặc tính phù hợp với sở thích khách hang ngách Sản phẩm theo yêu cầu khách hàng phù hợp với thị hiếu và sở thích của khách hang ngách Trọng tâm Marketing Cố gắng chỉ rõ những đặc tính sản phẩm dẫn đến chi phí thấp Chào mời các đặc tính khác biệt hoá Đặt ra mức giá cao để bù đắp chi phí thêm do khác biệt hoá Chào mời việc đưa ra giá trị tốt nhất Hoặc đưa ra sản phẩm tương đương với giá rẻ hơn hay cùng giá nhưng chức năng tốt hơn Thông tin về các chức năng hấp dẫn trong giới hạn ngân sách hợp với nhu cầu khách hang ngách 16 Thông tin sản phẩm làm tốt nhất nhiệm vụ đáp ứng kỳ vọng của khách hang ngách Yếu tố dẫn tới thành công Giá cả kinh tế/giá trị tốt Chi phí thấp, năm theo năm, trên mọi lĩnh vực kinh doanh Tập trung liên tục vào đổi mới sản phẩm để dẫn đầu trong cạnh tranh Một số đặc tính khác biệt Chuyên gia độc nhất trong quản lý chi phí giảm trong khi bổ sung các chức năng và thuộc tính cao cấp Kiên định phục vụ thị trường ngách với mức giá thấp, không làm giảm hình ảnh của công ty bằng cách tham gia các mảng thị trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn Kiên định phục vụ thị trường ngách tốt hơn đối thủ, không làm hỏng hình ảnh công ty tham gia mảng thị trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter a.1.4. Chiến lược tập trung/thị trường ngách (Chiến lược khác biệt hoá tập trung hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung) Mục tiêu của chiến lược tập trung/thị trường ngách đó là tập trung chú ý vào một thị trường nhỏ của thị trường, tập trung phục vụ người mua của thị trường ngách tốt hơn đối thủ. Việc tập trung chiến lược vào thị trường ngách có thể xuất phát từ : Đủ lớn để có lãi và có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của các công ty đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả một ngách hấp dẫn; ít đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trường ngách; Công ty có thể chống lại các đối thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách hàng ngách. Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược thành công là: Phải chọn một thị trường ngách nơi mà người mua có sở thích khác biệt, yêu cầu 17 riêng hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụ nhu cầu của thị trường mục tiêu. Rủi ro của chiến lược tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm được cách thức hiệu quả để tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trường ngách; Sở thích của khách hàng ngách chuyển hướng tới các thuộc tính sản phẩm được đa số khách hàng ưa chuộng, thị trường ngách trở thành một phần của thị trường chung; Đoạn thị trường trở nên hấp dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận giảm sút. a.2. Các chiến lược cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp a.2.1. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lược cạnh tranh khác nhau, phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp như: Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bởi chiến lược marketing. Khi đó chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bằng chiến lược marketing. Khi đó chiến lược marketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận dụng phương thức chiến lược chủ yếu sau: - Cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phương tiện phân phối mới. - Chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường, chú trọng giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. - Phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức, hình thức của phương thức này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá...Những thay đổi theo chính sách mới của chính phủ. - Tiên phong trong công nghệ mới và tiên tiến. - Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo mở cửa các thị trường mới. 18 - Doanh nghiệp cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc. a.2.2. Doanh nghiệp “thách thức” trên thị trường Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường. Trước hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từ đối thủ nào (Tập trung phục vụ một phần giới hạn của thị trường). Sử dụng chiến lược tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền bỉ và khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm giành được thị phần, có năm chiến lược marketing quan trọng nhất là: (1) Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải pháp thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2) Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn; (5) Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại. Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá chậm, làm chưa đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định được điểm dừng. a.2.3. Doanh nghiệp theo sau Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn. 19 Mục tiêu marketing thường là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới; Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựa chọn: Xây dựng thị phần: Giảm chi phí và giá để tăng doanh số bán hoặc; Khác biệt hoá với đối thủ bằng nhiều cách để tăng doanh thu. Hoặc Rút khỏi thị trường. Chiến lược tấn công của các doanh nghiệp theo sau tốt nhất có thể “di chuyển và rung”: Tiên phong đột phá công nghệ; Đưa sản phẩm mới/tốt hơn ra thị trường trước đối thủ và xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu; Nhanh nhẹn và sáng tạo hơn trong việc thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trường và nhu cầu của khách hàng; Tạo ra liên minh chiến lược hấp dẫn với nhà phân phối chính và/hoặc doanh nghiệp tiếp thị sản phẩm tương đương; Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chi phí nhằm dành được khách hàng từ đối thủ chi phí cao hơn; Xây dựng chiến lược khác biệt hóa. a.2.4. Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường - Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. - Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử dụng tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn. a.3. Chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành a.3.1. Chiến lược trong ngành mới nổi • Đặc điểm của một ngành mới nổi: Thị trường mới và chưa được khẳng định; Công nghệ độc quyền; Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm ưu thế; Rào cản xâm nhập thị trường thấp; Chi phí giảm khi khối lượng sản phẩm tăng; Người mua là người đầu tiên sử dụng sản phẩm và marketing liên quan đến khuyến khích mua lần đầu và vượt qua sự e ngại của khách hàng; Sản phẩm lứa đầu tiên được hy vọng sẽ nhanh chóng được cải thiện nên khách hàng trì hoãn mua chờ đến khi công nghệ chín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu; 20