Tài liệu Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty bưu chính viettel

  • Số trang: 93 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 457 |
  • Lượt tải: 10
nguyetha

Đã đăng 8489 tài liệu

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ------O0O------ NGUYỄN DUY THẮNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ------O0O------ NGUYỄN DUY THẮNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN HÙNG Hà Nội - 2014 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................... i DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................ii DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................... iii MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .............. 5 1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc .............................................. 5 1.1.1. Khái niệm về chiến lược ............................................................................... 5 1.1.2. Quản trị chiến lược ....................................................................................... 6 1.2. Các nội dung của quản trị chiến lƣợc............................................................... 6 1.2.1. Hoạch định chiến lược. ................................................................................. 6 1.2.2. Tổ chức thực hiện chiến lược ....................................................................... 7 1.2.3. Đánh giá và kiểm tra chiến lược ................................................................... 8 1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh.................................................................... 8 1.4. Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính.. ......................................................................................................................... 9 1.5. Công cụ, mô hình phân tích, đánh giá chiến lƣợc. ........................................ 10 1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài .................................................................. 10 1.5.2. Phân tích môi trường bên trong của công ty ............................................... 14 1.5.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược ................................................................ 17 1.6 Thực tiễn chuyển đổi bƣu chính ở một số nƣớc ............................................. 19 1.6.1 Bưu chính Malaysia chuyển đổi với 5 mục tiêu .......................................... 19 1.6.2 Bưu chính Canada tập trung đầu tư thiết bị ................................................. 21 1.6.3 Bưu chính Australia: Sẵn sàng cho tương lai - Chương trình làm mới kinh doanh …………………………………………………………………………...22 1.6.4 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng .... 23 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST) ................................ 26 2.1. Giới thiệu chung về Viettel post ...................................................................... 26 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 26 2.1.2. Mô hình tổ chức .......................................................................................... 26 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh .................................................. 27 2.1.4. Các giá trị cốt lõi của Viettel post .............................................................. 28 2.1.5. Sản phẩm chính .......................................................................................... 28 2.1.6. Thị phần của Viettelpost. ............................................................................ 29 2.2. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel ....... 29 2.2.1. Nguyên nhân lựa chọn “chiến lược khác biệt hóa”. ................................... 29 2.2.2. Thực trạng triển khai thực hiện chiến lược ................................................. 30 2.2.3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược ................................................................. 31 2.2.4. Kết quả thực thi chiến lược. ........................................................................ 33 2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh tác động đến Viettelpost. ....................... 33 2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài .................................................................. 33 2.3.2. Phân tích môi trường bên trong của công ty ............................................... 50 2.4. Năng lực cốt lõi của Viettelpost....................................................................... 65 2.4.1. Được hưởng lợi thế về thương hiệu của Tập đoàn Viễn thông quân đội ... 65 2.4.2. Mạng lưới thu – phát hiện đứng thứ 2 sau VN-post ................................... 65 2.4.3. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng triệt để trong điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................................. 65 2.4.4. Truyền thống và cách làm của người lính. ................................................. 65 CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL ........................ 67 3.1. Mục tiêu của Viettel post giai đoạn 2015 – 2020 ........................................... 67 3.1.1. Chỉ tiêu kinh tế chính trong giai đoạn 2015 – 2020 ................................... 67 3.1.2. Nhiệm vụ chủ yếu ....................................................................................... 67 3.2. Các phƣơng án chiến lƣợc của Viettel post giai đoạn 2015 -2020 ............... 68 3.2.1. Ma trận SWOT............................................................................................ 68 3.2.2. Ma trận QSPM ............................................................................................ 74 3.3. Giải pháp chiến lƣợc của Viettel post ............................................................. 79 3.3.1. Giải pháp về thị trường ............................................................................... 79 3.3.3. Giải pháp liên doanh, liên kết ..................................................................... 81 3.3.4. Giải pháp về quản trị doanh nghiệp ............................................................ 81 KẾT LUẬN........................................................................................................... 83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 84 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT TT Ký hiệu 1 DHL Hãng chuyển phát nhanh quốc tế DHL 2 EFE External Factor Evaluation Matrix 3 EMS Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu điện 4 ERP Enterprise Resource Planning 5 FEDEX 6 IFE 7 QSPM Quantitatives Strategic Planning Matrix SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats 8 Nguyên nghĩa Hãng chuyển phát nhanh quốc tế FEDEX Internal Factor Evaluation Matrix Matrix 9 TNT Hãng chuyển phát nhanh quốc tế TNT 10 TTC Công ty chuyển phát nhanh Tín Thành 11 UPS Hãng chuyển phát nhanh quốc tế UPS 12 VNpost 13 Bưu chính Việt Nam Viettelpost - VTP Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Số hiệu Nội dung 1 Bảng 1.1 Các nguồn lực hữu hình 15 2 Bảng 1.2 Các nguồn lực vô hình 15 3 Bảng 2.1 Các nội dung chiến lược đã triển khai thực hiện 30 4 Bảng 2.2 Tình hình phát triển mạng lưới giai đoạn 2010- 2013 31 5 Bảng 2.3 6 Bảng 2.4 7 Bảng 2.5 8 Bảng 2.6 9 Bảng 2.7 10 Bảng 2.8 Bảng cân đối tài chính năm 2011 51 11 Bảng 2.9 Các chỉ tiêu tài chính năm 2010 - 2011 54 12 Bảng 2.10 13 Bảng 2.11 Hiệu quả sản xuất kinh doanh 56 14 Bảng 2.12 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 60 15 Bảng 2.13 16 Bảng 2.14 Các chỉ tiêu kinh tế chính giao đoạn 2015 - 2020 67 17 Bảng 2.15 Ma trận SWOT 68 18 Bảng 2.16 Ma trận QSPM 74 19 Bảng 2.17 Các bước đi chiến lược và lộ trình thực hiện 79 20 Bảng 2.18 Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ giai đoạn 2010 - 2017 80 Tình hình phát triển khách hàng thương mại điện tử giai đoạn 2010 - 2013 Tốc độ tăng cung tiền và tín dụng giai đoạn 2006-2011 Mạng lưới thu – phát 2012 của các doanh nghiệp bưu chính tại Việt Nam Các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp So sánh các nhân tố dẫn đến thành công của VN post, Viettel post và TTC Một số kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai đoạn 2010 – 2011 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của donh nghiệp ii Trang 32 36 46 47 50 55 64 DANH MỤC CÁC HÌNH 1 Hình 1.1 Mô hình năng lực cạnh tranh của Porter 13 2 Hình 1.2 Ma trận SWOT 18 3 Hình 2.1 4 Hình 2.2 Thị phần của Viettelpost trong các năm gần đây 29 5 Hình 2.3 Tố c đô ̣ tăng trưởng GDP 2000-2011 34 Hình 2.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của VN giai đoạn 6 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel. 2001 đến 2011 26 35 7 Hình 2.5 Thị phần Bưu chính chuyển phát năm 2010 45 8 Hình 2.6 Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ 57 Hình 2.7 Cơ cấu doanh thu theo địa bàn hoạt động 57 iii MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền,…) hầu hết những công việc này xảy ra đến đâu được giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến lược bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Bên cạnh đó, sự bùng nổ công nghệ thông tin, viễn thông đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế khiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát có xu hướng bão hòa. Các nước phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó, tuy nhiên, vẫn có khá đông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trường. Với tốc độ tăng trưởng bình quân của lĩnh vực này 20%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng. Thị trường Bưu chính, chuyển phát vẫn được coi là “mảnh đất” mầu mỡ đầy tiềm năng cần được khai thác. Tuy nhiên, từ ngày 11/1/2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn , cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vố n nước ngoà i tham gia kinh doanh dich ̣ vu ̣ theo cam kế t WTO . Do đó mức đô ̣ ca ̣nh tranh trong liñ h vực bưu chin ́ h chuyể n phát càng gay gắ t và quyế t liê ̣t hơn vì các doanh nghiê ̣p trong nước sẽ phải đố i mă ̣t với các đố i thủ nă ̣ng ký và có kinh nghiê ̣m trong liñ h vực chuyể n phát có hê ̣ thố ng trên toàn thế giới. Với mong muốn vận dụng kiến thức quản trị chiến lược được trang bị ở nhà trường trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đồng thời qua nhìn nhận, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel trong thời gian qua, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel ” làm luận văn tốt 1 nghiệp của mình. 2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn Có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng như các đề tài luận văn với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lược công ty, những nghiên cứu này được tiến hành trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Qua nghiên cứu, tác giả thấy có một số đề tài liên quan trực tiếp đến luận văn của mình như sau: Thứ nhất là nghiên cứu của Hoàng Quốc Anh (2012) với đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược của Tổng công ty Bưu chính Viettel” được thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn đã hệ thống được cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược Tổng công ty, trong đó đã trình bày vấn đề cơ bản về chiến lược, và quy trình xây dựng chiến lược. Bên cạnh đó, luận văn tập trung phân tích môi trường kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của Tổng công ty Bưu chính Viettel. Từ những phân tích đó, tác giả đã lựa chọn các chiến lược phát triển Tổng công ty Bưu chính Viettel. Các chiến lược đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác năng lực cốt lõi của Tổng công ty. Thứ hai là nghiên cứu của nhóm học viên chương trình MBA thuộc Trường Đại học Griggs (Trưởng nhóm Trần Trung Kiên) với đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017”. Thứ ba là nghiên cứu của Tiến sĩ Trần Thị Thập về chiến lược chuyển đổi bưu chính ở một số nước trên thế giới. Nghiên cứu đã chỉ ra Các động lực chuyển đổi bưu chính ở một số nước châu Âu, việc xây dựng kế hoạch chuyển đổi tổng thể và những bước đi chiến lược đầu tiên. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu của luận văn là đưa ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel. Để đạt được các mục tiêu trên, luận văn giải quyết các nhiệm vụ nghiên 2 cứu sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bưu chính nói riêng. - Nghiên cứu làm rõ thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel trong thời gian qua. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel trong thời gian tới. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Bưu chính. Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel giai đoạn 2010-2013. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trên cơ sở các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp số liệu, so sánh, bảng biểu, thống kê, bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, .... Ngoài ra, Đề tài còn áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống thực tiển tại doanh nghiệp để đánh giá toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của danh nghiệp. Nguồn số liệu được sử dụng: Báo cáo tài chính của Công ty đã được kiểm toán; Các báo cáo nội bộ. Dữ liệu này đạt tính trung thực, thực tế 100%. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được bố cục thành 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Bưu chính 3 Viettel. Chương 3: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc Michael Porter cho rằng, có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi doanh nghiệp bước vào thế kỷ XXI. Bởi nếu doanh nghiệp không có được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh. Lâu nay các công ty ở khắp mọi nơi đang lao vào thực hiện tất cả các ý tưởng mới nhất về quản lý, đôi khi đến mức lạm dụng. Và họ đã tìm cách vật lộn để gắn tất cả các mảnh với nhau: quản lý chất lượng toàn diện, cạnh tranh trên cơ sở thời gian, theo chuẩn mực, vv…Hầu hết những ý tưởng này đều nói về xử lý công việc tốt hơn, về cải tiến hiệu quả hoạt động. Sự cải thiện này chỉ đủ để lưu lại được trong cuộc đua, nhưng chỉ lưu lại trong cuộc đua thôi thì không đủ. Nếu như mọi người cạnh tranh nhau với cùng các thông số như nhau, thì chuẩn mực sẽ cao hơn nhưng sẽ không có công ty nào vượt lên trước. Mà vượt lên trước, rồi giữ ở vị trí dẫn đầu là cơ sở của chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này là tách bản thân mình ra khỏi cuộc cạnh tranh. Nó không chỉ là vấn đề làm tốt hơn việc bạn đang làm mà còn là vấn đề làm khác hơn. 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa ít nhiều có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Trong khuôn khổ đề tài này tác giả sử dụng định nghĩa chiến lược của Johnson và Scholes (1999) “chiến lƣợc là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng các nhu cầu của thị trường và thỏa mãn 5 các mong đợi của các bên hữu quan”. 1.1.2. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, 2007). Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: xem xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong. 1.2. Các nội dung của quản trị chiến lƣợc 1.2.1. Hoạch định chiến lược. Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống: Tầm nhìn (Vission): Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm. Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược. Sứ mệnh (Mission): Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Giá trị/năng lực cạnh tranh (value /core competency): Là những giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo dựng và phát triển, được xem là đặc tính riêng có, lợi thế cạnh tranh nổi trội của doanh nghiệp, là yếu tố cốt lõi để xây dựng văn hoá doanh nghiệp và thực hiện thành công các mục tiêu và tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lƣợc (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. 6 Các chiến lƣợc (strategies): Là những hoạt động cần phải thực hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức và rào cản. Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất cụ thể, lượng hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2 năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể, đảm bảo mục tiêu hoạt động được hoàn thành. Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm? khi nào làm? và với chi phí nào? Quá trình hoạch định chiến lược có thể phân thành 5 bước chính, bao gồm: - Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty - Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách thức của Công ty - Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty. - Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi, phát triển để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài. - Thực thi chiến lược: Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện. 1.2.2. Tổ chức thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ 7 chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược. Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi. 1.2.3. Đánh giá và kiểm tra chiến lược Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi. Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi. 1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Theo E.J. Zajac, M.S. Karaatz, R.F. Bresser: lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, có thể tóm lại với ba điểm cơ bản nhất đó là: - Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty - Tập trung chính xác hơn vào những điểm có ý nghĩa quan trọng của chiến lược. - Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá trình chính thức, và nó có thể bắt đầu với các câu hỏi: - Sứ mạng của doanh nghiệp là gì? - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? - Khách hàng của doanh nghiệp đánh giá cao điều gì? 8 - Thành quả của doanh nghiệp là gì? - Kế hoạch của doanh nghiệp là gì? 1.4. Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính. - Khái niệm về dịch vụ: Có thể hiểu dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hóa, phong phú hóa, khác biệt hóa, nổi trội hóa… mà cao nhất là trở thành những thương hiệu, những nét văn hóa kinh doanh và tạo ra sự hài lòng cho người tiêu dùng, để họ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn, nhờ đó doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. - Đặc điểm cơ bản của dịch vụ: Khác với hàng hoá thuần tuý, dịch vụ có 4 đặc trưng cơ bản đó là: tính vô hình (không hiện hữu), tính không đồng nhất, tính không lưu trữ và tính không chuyển giao sở hữu. - Khái niệm dịch vụ bưu chính: Cho đến nay trên thế giới không có một định nghĩa chính xác về dịch vụ bưu chính. Những định nghĩa về dịch vụ bưu chính hiện đang sử dụng đều dựa trên đặc tínhcủa sản phẩm dịch vụ bưu chính. Tại Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông 2002, dịch vụ bưu chính bao gồm dịch vụ bưu chính cơ bản và dịch vụ bưu chính cộng thêm. - Phân loại dịch vụ bƣu chính: Có nhiều cách phân nhóm dịch vụ bưu chính và dịch vụ khác mà Bưu chính Việt Nam đang cung cấp, có thể tiến hành phân nhóm theo tính chất dịch vụ, theo doanh thu, theo sản lượng... Tuy nhiên, hiện nay các phân nhóm các dịch vụ này thường được sử dụng là phân theo tính chất của dịch vụ. a- Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát b- Nhóm dịch vụ Tài chính Bưu chính c- Nhóm dịch vụ khác 9 - Đặc trƣng của dịch vụ bƣu chính: Là hoạt động dịch vụ, dịch vụ bưu chính có những đặc điểm tương tự như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ bưu chính nhằm thoả mãn nhu cầu truyền tin của khách hàng song cũng có những sự khác biệt nhất định. - Khái quát về dịch vụ Bƣu chính chuyển phát: Dịch vụ bưu chính chuyển phát (BCCP) là dịch vụ bưu chính liên quan tới việc nhận, vận chuyển và giao phát bưu phẩm, gói, bưu kiện, .... trong nước hay ra nước ngoài. Dịch vụ BCCP bao gồm: a- Dịch vụ bưu phẩm b- Dịch vụ bưu kiện chuyển phát hàng hoá c- Dịch vụ chuyển phát nhanh 1.5. Công cụ, mô hình phân tích, đánh giá chiến lƣợc. 1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. 1.5.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trƣờng kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động, các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu 10 nhập của nó. Bốn yếu tố quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô là: (1) Tăng trưởng kinh tế; (2) Mức lãi suất; (3) Tỷ giá hối đoái; (4) Lạm phát. Môi trƣờng công nghệ: Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt các khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa. Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc, và định hình lại cầu trúc ngành tận gốc rễ. Môi trƣờng văn hóa xã hội: liên quan đến các thái độ xã hội và giá trị văn hóa. Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đóng góp của họ có lợi cho doanh nghiệp. Môi trƣờng nhân khẩu học: liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Môi trƣờng chính trị - luật pháp: các nhân tố chính trị và pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phần này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Môi trường toàn cầu: bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu. 1.5.1.2. Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh, các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau. Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về: 11 - Các đặc tính kinh tế then chốt nổi bật của ngành - Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng. - Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng. - Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất. - Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành. - Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh. - Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình. Michael Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh (hình 1.1). Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành, (3) sức mạnh thương lượng của người mua, (4) Sức mạnh thương lượng của người bán, (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế. 12
- Xem thêm -