Tài liệu Giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của vietnam airlines

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ -------***------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES Sinh viên thực hiện : Trần Thị Hà Lớp : Nhật 1 Khóa : 45 – QTKD Giáo viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Lệ Hằng Hà Nội, tháng 5 năm 2010 MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI NÓI ĐẦU ...................................................................................................... 1 CHƢƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG ...................................... 3 I – Lý thuyết về chiến lƣợc cạnh tranh ................................................................. 3 1. Chiến lƣợc .......................................................................................................... 3 1.1. Khái niệm chiến lược ....................................................................................... 3 1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp .......................................................... 4 1.3. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược ........................................................ 5 1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................................. 6 2. Cạnh tranh ......................................................................................................... 6 2.1. Khái niệm cạnh tranh ...................................................................................... 6 2.2 Lợi thế cạnh tranh ............................................................................................ 8 2.2.1Định nghĩa lợi thế cạnh tranh ........................................................................ 8 2.2.2 Nguồn của lợi thế cạnh tranh ........................................................................ 9 2.2.3 Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp ........................................................... 9 3. Chiến lƣợc cạnh tranh ....................................................................................... 9 3.1. Khái niệm......................................................................................................... 9 3.2. Chiến lược cạnh tranh sử dụng trong các hãng hàng không ....................... 10 II – Vài nét về thị trƣờng hàng không và cạnh tranh trong hàng không .......... 16 1. Vài nét về thị trƣờng vận tải ngành hàng không............................................ 16 2. Đặc điểm của vận tải hàng không khác với các ngành vận tải khác ............. 17 3. Những nhân tố tạo nên tính cạnh tranh của doanh nghiệp ........................... 20 4. Đánh giá thị trƣờng hàng không thế giới trong những năm vừa qua ........... 22 5. Vấn đề cạnh tranh của các hãng hàng không trong giai đoạn khủng hoảng tài chính thế giới năm 2007-2009 ............................................................. 23 III – Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không và sự cần thiết cần nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh của ngành ........................................................ 24 1. Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không đối với nền kinh tế quốc dân ............................................................................................................... 24 2. Sự cần thiết cần nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành vận tải hàng không ................................................................................... 26 CHƢƠNG II - THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TẠI VIỆT NAM AIRLINE ......................................................................................... 28 I – Lịch sử hình thành của Việt Nam Airline ..................................................... 28 1. Lịch sử ra đời ................................................................................................... 28 2. Loại hình doanh nghiệp ................................................................................... 29 3. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ................................................................... 32 4. Các yếu tố sản xuất .......................................................................................... 33 5. Quan hệ giữa Vietnam Airlines với các tổ chức hàng không quốc tế ............ 36 II – Những lợi thế mà Vietnam Airlines có đƣợc và những thách thức, khó khăn phải đối mặt ................................................................................................ 39 1. Môi trƣờng bên ngoài ...................................................................................... 39 1.1. Môi trường kinh tế......................................................................................... 39 1.2. Môi trường chính trị - pháp luật.................................................................... 41 1.3. Môi trường văn hóa – xã hội ......................................................................... 41 1.4. Môi trường dân số ......................................................................................... 42 1.5. Môi trường công nghệ ................................................................................... 42 2. Môi trƣờng ngành vận tải hàng không ........................................................... 42 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ........................................................................ 44 3.1 Trình độ tổ chức và quản lý bên trong doanh nghiệp .................................... 45 3.2. Nhân tố con người ......................................................................................... 45 3.3. Khả năng về tài chính .................................................................................... 46 3.4. Trình độ công nghệ ....................................................................................... 46 4. Tình hình hoạt động của Vietnam Airlines trong những năm gần đây ........ 47 III – Phân tích chiến lƣợc cạnh tranh tại Vietnam Airlines .............................. 49 1. Về hoạt động bay của VNA ............................................................................. 49 1.1. Mạng bay ....................................................................................................... 49 1.2. Sân bay .......................................................................................................... 51 1.3. Đội máy bay ................................................................................................... 52 2. Các sản phẩm và dịch vụ của VNA ................................................................. 53 2.1. Đối tượng khách hàng ................................................................................... 53 2.2. Dịch vụ trên không ........................................................................................ 54 2.3. Dịch vụ mặt đất .............................................................................................. 54 3. Giá bán tại VNA .............................................................................................. 56 4. Mạng phân phối của VNA ............................................................................... 58 5. Đánh giá kết quả mà VNA đã đạt đƣợc với chiến lƣợc phát triển của mình ..................................................................................................................... 60 Chƣơng III – MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TẠI VIETNAM AIRLINES .................................................... 61 I – Mục tiêu chiến lƣợc của Vietnam Airlines .................................................... 61 1. Định hƣớng phát triển ngành Hàng không dân dụng Việt Nam của Chính phủ ............................................................................................................ 61 2. Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của Vietnam Airlines từ nay đến năm 2015 ...................................................................................................................... 61 3. Dự báo thị trƣờng hàng không trong những năm tới .................................... 62 II – Một số kiến nghị, giải pháp phát triển chiến lƣợc cạnh tranh của Vietnam Airlines .................................................................................................. 63 1. Đối với chính phủ............................................................................................. 63 1.1 Các chính sách chung .................................................................................... 63 1.2 Các biện pháp cụ thể đối với VNA .................................................................. 65 2. Đối với Hãng hàng không Vietnam Airlines................................................... 65 2.1 Giải pháp về sản phẩm ................................................................................... 66 2.1.1 Đa dạng hóa sản phẩm ................................................................................ 66 2.1.2 Cá biệt hóa sản phẩm .................................................................................. 67 2.1.3 Hoàn thiện sản phẩm................................................................................... 69 2.1.4 Chiến lược cụ thể về sản phẩm đối với các đối tượng khách hàng ............. 73 2.2 Giải pháp về giá .............................................................................................. 74 2.3 Giải pháp về mạng bán ................................................................................... 77 2.4 Giải pháp về xúc tiến và cạnh tranh ............................................................... 78 2.5 Các giải pháp khác ......................................................................................... 79 2.6 Giải pháp tận dụng cơ hội .............................................................................. 81 2.6.1 Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng ............ 81 2.6.2 Hợp tác với các hãng hàng không giá rẻ tiềm năng, gia tăng thị phần trong ngành .......................................................................................................... 82 2.6.3 Thúc đẩy đào tạo nhân lực .......................................................................... 82 2.6.4 An toàn hàng không – Thế mạnh hàng đầu của VNA ................................ 83 2.7. Hoạt động Marketing và PR – một bước tạo dựng uy tín, đẳng cấp cho VNA ...................................................................................................................... 83 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT IATA Hiệp hội vận tải Hàng không Việt Nam ( International Air Transportation Association ) ICAO Tổ chức Hàng không dân dụng thế giới ( International Civil Aviation Organization ) LCC Các hãng Hàng không giá rẻ ( Low Cost Carriers ) GLP Golden Lotus Plus FFP Frequent Flier Program WTO Tổ chức thƣơng mại thế giới ( World Trade Organization ) HKVN Hàng không Việt Nam TCTHKVN Tổng công ty Hàng không Việt Nam VNA Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam ( Vietnam Airlines ) ĐBA Thị trƣờng Đông Bắc Á ĐNA Thị trƣờng Đông Nam Á TBD Thị trƣờng Thái Bình Dƣơng VPKVMB Văn phòng khu vực Miền Bắc VPKVMN Văn phòng khu vực Miền Nam VPKVMT Văn phòng khu vực Miền Trung DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cấu trúc sự phối thuộc theo kiểu mô hình kim tự tháp Bảng 2.1: Hiệp định song phương giữa Việt Nam và các quốc gia Bảng 2.2 Kết quả doanh thu của VNA Bảng 2.3: Lợi nhuận của VNA Bảng 2.4: Kết quả do IATA công bố về vận tải hàng không và hàng hoá của các khu vực trong năm 2009 Bảng 2.5: Đội máy bay của VNA Bảng 2.6: Quy mô và cơ cấu đội máy bay của các hãng hàng không quốc tế đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines Bảng 2.7: Mạng đường bay quốc tế điển hình của VNA Bảng 2.8: Số lượng chuyến bay của VNA thực hiện trong tuần Bảng 2.9: Xếp hạng về chất lượng dịch vụ trên không của các hãng hàng không khai thác đường bay có đầu đến tại Việt Nam Bảng 2.10: Bảng số liệu tỷ trọng ý kiến của các mảng dịch vụ năm 2008, 2009 của VNA Bảng 2.11: Kết quả vận chuyển trên các khu vực thị trường quốc tế Bảng 2.12: Tình hình chậm chuyến tại sân bay Nội Bài trong đợt phục vụ tết 2010 Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hành khách quốc tế của VNA trong giai đoạn 2005 – 2015 Bảng 3.2: Dự báo thị trường khách QT theo khu vực đi và đến Việt Nam đến năm 2015 Bảng 3.3: Dự báo thị trường vận tải hàng hoá của VNA giai đoạn 2005 - 2015 Bảng 3.4: Quan hệ giữa doanh thu bán theo kế hoạch và ngân sách quảng cáo LỜI NÓI ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Đợt khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 tiếp tục đến 2009 và còn diễn biến cho đến đầu năm 2010, nói lên sự suy thoái của kinh tế toàn cầu. Trước những khó khăn của nền kinh tế toàn cầu gây ra, mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty cần đưa ra những chiến lược hết sức phù hợp, không những nhằm duy trì và ổn định tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng mà chiến lược đó còn phải giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ khác, cạnh tranh với doanh nghiệp khác nhằm vươn tới vị trí cao hơn, tận dụng cơ hội để phát triển, đón đầu cho sự hồi phục kinh tế. Đặc biệt là đối với hãng hàng không, một ngành khá nhạy cảm với tình hình chung của thế giới. Đợt khủng hoảng này xảy ra, gây không ít khó khăn cho các hãng hàng không nhỏ và chưa có chỗ đứng trên thế giới, làm các hãng này không những thua lỗ mà còn gây mất uy tín nơi khách hàng. Đối với, Vietnam Airlines, một hãng hàng không hàng đầu Việt Nam, cũng không ngoại trừ, cũng không đứng ngoài vòng ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng trên. Tuy nhiên, với bề dày kinh nghiệm và khả năng tài chính ổn định cũng như có sự giúp đỡ từ chính phủ, người anh cả Vietnam Airlines dường như đã khống chế được tương đối sự ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu lên doanh nghiệp. Tuy nhiên, để Vietnam Airlines tiếp tục là một hãng hàng không đi đầu tại Việt Nam, với uy tín nhiều năm của mình, Vietnam Airlines cần đưa ra những chiến lược cạnh tranh cụ thể nhằm tiếp tục đối phó với khủng hoảng và tận dụng cơ hội phát triển thị trường, mở rộng mạng đường bay, gia tăng thị phần trong thị trường. Với mục đích đó, người viết đã chọn đề tài: “Giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài - Hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh trong ngành hàng không 1 - Phân tích, đánh giá các yếu tố cạnh tranh của chiến lược cạnh tranh tại Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam - Đưa ra những giải pháp giúp nâng cao chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines qua những yếu tố cạnh tranh trong ngành, giúp hãng có thể cạnh tranh bền vững với những đối thủ trong ngành. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là trong khoảng thời gian 5 năm từ 2005 đến nay. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phương pháp phân tích – tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến đánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện. 5. Kết cấu khóa luận Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao gồm 03 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh trong vận tải hàng không Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines Chương III: Một số giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines Người viết mong muốn qua khóa luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề quan trọng đang được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên và thời gian nghiên cứu hạn hẹp, khóa luận này không tránh khỏi những khiếm khuyết. Người viết rất mong các thầy cô và mọi người đóng góp ý kiến giúp người viết có thể hoàn thành tốt bài nghiên cứu của mình. Em xin chân thành cảm ơn ThS. Nguyễn Lệ Hằng và những người đã giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này! 2 CHƢƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG I – Lý thuyết về chiến lƣợc cạnh tranh 1. Chiến lƣợc 1.1. Khái niệm chiến lƣợc Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận với nhiều hướng khác nhau. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”(Chandler,A.(1962).Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press). Có nhiều các định nghĩa khác nhau như "Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững." theo McKinsey (1978) hoặc "Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty."(Cynthia. A. Montgomery) đến ngày nay, các tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà 3 một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những mối đe dọa. Dù tiếp cận theo cách nào thì về bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dung theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: thứ nhất, xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; thứ hai, đưa ra các chương trình hành động tổng quát; thứ ba, lựa chọn các phương pháp hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng trong mỗi doanh nghiệp hiện nay để các doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trên nền tảng quan điểm chiến lược của mình. 1.2. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp Có ba cấp chiến lược doanh nghiệp cần xem xét: chiến lược cấp công ty, chiến lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh - chiến lược cấp đơn vị kinh doanh), chiến lược cấp chức năng. Đối với chiến lược cấp công ty doanh nghiệp phải xác định được ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần xác định các ngành kinh doanh đó được quản lý như thế nào để tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp. Đối với chiến lược cạnh tranh – chiến lược mà bài luận này lấy làm trọng tâm, chiến lược này là chiến lược thông qua việc áp dụng chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp có thể tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Ở cấp chiến lược này có ba loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm. Đối với chiến lược cấp chức năng, chiến lược này là các chiến lược liên quan đến các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, ví dụ: chiến lược về giá, chiến lược về sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lược về nghiên cứu và phát triển sản phẩm…Các chiến lược cấp chức năng sẽ hỗ trợ đảm bảo và cụ thể hóa cho hai cấp chiến lược trên. 4 1.3. Những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc Tuy có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Thứ nhất, chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Thứ hai, chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra Thứ ba, chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Thứ tư, chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Thứ năm, chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm dạt hiệu quả kinh doanh cao. Thứ sáu, mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá khứ xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. 5 1.4 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu định hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Thứ tư, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào. 2. Cạnh tranh 2.1. Khái niệm cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Thuật ngữ “cạnh tranh” và “năng lực cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi, thường xuyên được nhắc tới trên các 6 diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút được sự quan tâm của giới nghiên cứu và được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau tuy nhiên đến nay, thế giới vẫn chưa có khái niệm thống nhất về cạnh tranh. Điểm lại lý thuyết cạnh tranh trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu biểu: trường phái cổ điển và trường phái hiện đại. Trường phái cổ điển với các đại diện tiêu biểu như A.Smith, Jonh Stuart Mill, Darwin và C.Mác đã có những đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh tranh sau này. Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với ba quan điểm tiếp cận: Tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái Chicago và Harvard; Tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises, Chumpeter, Hayek thuộc trường phái Viên; Tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát triển lý thuyết của Tân cổ điển. Có thể tóm lược một số nội dung cơ bản về lý thuyểt cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay như sau: Thứ nhất, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường. Thứ hai, cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực. Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của mình. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống chế lẫn nhau…tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh. Thứ ba, trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác nhau là vẫn đề không đơn giản. 7 Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, liên quan đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua nhau giữa các nhà doanh nghiệp trong việc dành giật một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường hoặc đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số, thị phần. Trong nền kinh tế thị trường, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là phải có ít nhất hai chủ thể có quan hệ đối kháng, có sự tương ứng giữa mức cống hiến và phần được hưởng của mỗi thành viên trên thị trường. Về bản chất, cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các nhóm đối tượng có những tính năng tác dụng tương đối giống nhau, có thể thay thế lẫn nhau. Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển. 2.2 Lợi thế cạnh tranh 2.2.1Định nghĩa lợi thế cạnh tranh Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị thế nhất định, chiếm lĩnh những thị trường nhất định. Đó chính là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp trong thị trường mà các doanh nghiệp luôn bị bủa vây bởi những đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần tạo ra cho mình một lợi thế riêng để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác và đứng vững trên thị trường mục tiêu của mình. Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao thông qua đó doanh nghiệp có thể tạo ra được tính trội hơn hay ưu việt hơn so với các đổi thủ cạnh tranh khác trong ngành. Những năng lực riêng biệt là điểm mạnh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác mà điểm mạnh này giúp cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể xây dựng cho mình năng lực riêng biệt, vì để có thể xây dựng được năng lực riêng biệt thì doanh nghiệp cần phải có hai điều 8 kiện cần thiết đó là: nguồn lực và năng lực. Nguồn lực là cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng, nguồn lực về vốn, tài chính, con người, công nghệ…. Còn năng lực là khả năng sử dụng các nguồn lực có hiệu quả. 2.2.2 Nguồn của lợi thế cạnh tranh Có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình thông qua hai cách: thứ nhất, làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn; thứ hai, làm khác đối thủ cạnh tranh. Với cách làm khác đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp có hai cách để làm: một là, hoàn thiện sản phẩm và bán với giá cao hơn; hai là, đơn giản hóa sản phẩm và bán với giá thấp hơn. Khi doanh nghiệp tạo ra được lợi nhuận dương giữa chi phí để thực hiện hoạt động này với mức giá mà doanh nghiệp bán cho khách hàng thì doanh nghiệp đã tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh. 2.2.3 Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Để tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của mình hoặc sản xuất ra các sản phẩm với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp có thể tập trung cạnh tranh cho cả một thị trường rộng lớn hoặc tập trung cạnh tranh vào một hay một vài phân đoạn thị trường nhất định. Doanh nghiệp có thể tập trung cạnh tranh cho cả một thị trường rộng lớn khi đó doanh nghiệp đã chấp nhận đối đầu với tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tập trung cạnh tranh vào một hay một vài phân đoạn thị trường nhất định. Nếu chỉ tập trung vào một thị trường nhất định thì doanh nghiệp có thể tránh được các đối thủ lớn ở trong ngành, thậm chí là không có đối thủ cạnh tranh nếu như phân đoạn thị trường đó là một thị trường mới do doanh nghiệp phát hiện ra. 3. Chiến lƣợc cạnh tranh 3.1. Khái niệm Từ nghiên cứu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi kết hợp nguồn lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu ta có ba loại hình chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm. Trong đó, chiến lược trọng tâm được phân ra làm hai chiến lược nhỏ là chiến lược trọng tâm dựa trên chi phí thấp và chiến lược trọng tâm dựa trên khác biệt hóa. Cả 9 ba chiến lược, chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm được gọi là chiến lược cạnh tranh tổng quát, hay đó chính là các chiến lược cạnh tranh mà các doanh nghiệp có thể sử dụng. Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston, ông đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson cho rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Micheal Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo. 3.2. Chiến lƣợc cạnh tranh sử dụng trong các hãng hàng không Hiện các hãng hàng không trên thế giới cũng như của Việt Nam có thể sử dụng kết hợp các loại chiến lược trong chiến lược cạnh tranh cơ bản như: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm. Tuy nhiên, mỗi chiến lược lại có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Vì vậy, tùy theo môi trường và mục tiêu chiến lược của mỗi hãng mà sử dụng các chiến lược một cách linh hoạt. Khi sử dụng trong chiến lược cạnh tranh của hãng hàng không là một ngành mà có những đặc điểm khá đặc biệt và nhạy cảm thì cần thiết phải sử dụng lưu động và tinh tế, biến đổi chiến lược một cách phù hợp nhất. Hãng hàng không có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp làm chiến lược cạnh tranh với ngành của mình. Khi đó cần biết rằng: chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà qua đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để giảm thiểu chi phí. Qua đó, doanh nghiệp có thể thu được thêm lợi nhuận nhờ việc giảm chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ. Với các ưu điểm và nhược điểm của nó: 10 Ƣu điểm: Về đối thủ cạnh tranh hiện tại: các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh hiện tại vì có lợi thế về chi phí. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại để tránh việc cạnh tranh trực tiếp về giá cả với các đối thủ của mình, với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì họ thường tạo ra các sản phẩm của mình sự khác biệt hóa. Về nhà cung cấp: so sánh về mức độ tác động giữa các đối thủ cạnh tranh khi nhà cung cấp đe dọa tăng giá nguyên vật liệu đầu vào thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thành công sẽ ít bị tác động hơn. Về khách hàng: nếu mức tác động từ khách hàng đối với doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp thành công thường thấp hơn so với mức độ tác động với các doanh nghiệp khác trong ngành. Về các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp tạo ra được một rào cản rất lớn ngăn cản sự gia nhập, cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Về sản phẩm thay thế: khi có sự xuất hiện của sản phẩm thay thế với sự cạnh tranh về mức giá, tính năng thì các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp sẽ linh hoạt hơn vì doanh nghiệp có thể giảm giá để duy trì thị phần của mình so với các doanh nghiệp cạnh tranh khác trong ngành. Dù vậy thì các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể tạo ra được lợi thế về chi phí của mình và có thể cạnh tranh được với các đổi thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành khi doanh nghiệp vẫn có thể sản xuất ra được sản phẩm với mức chi phí thấp hơn. Nhƣợc điểm: Chiến lược chi phí thấp dễ làm phát sinh cạnh tranh về giá cả; các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp có tính linh hoạt trong công nghệ sản xuất thấp; các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp do tập trung vào mục tiêu là giảm chi phí cho nên doanh nghiệp dễ bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu khách hàng. 11 Qua sự hiểu biết một cách rõ ràng chiến lược này, các hãng hàng không có thể áp dụng vào hãng hàng không của mình để đạt được hiệu quả một cách tối đa nhất. Có thể kể đến những khoản chi phí mà hãng tiết kiệm được do áp dụng hiệu quả chiến lược này đó là: + Mạng bay đối với các hãng hàng không giá rẻ thường là các chuyến bay đơn chặng, quãng đường di chuyển ở tầm ngắn (chỉ khoảng 800km hoặc dưới 4h bay), mạng bay thường là mỏng, thường là lấp những thị trường bay mà các hãng hàng không truyền thống không có đường bay nối đến, việc này nhằm giảm chi phí cho hãng một cách tối đa nhất chi phí liên kết với các hãng khác. Tuy hành khách có thể giảm chi phí nhưng lại khó có thể đi được máy bay nối tuyến, nối chặng. + Hệ thống sân bay thường sử dụng sân bay thứ cấp hoặc những sân bay ít bị tắc nghẽn. Do đó, điểm đến của hành khách có thể cần phải di chuyển bằng đường bộ một cách khá xa, hoặc nơi đến là nơi nhỏ, hoang vu, ít được đông đúc như các hãng hãng không truyền thống khai thác. Việc này nhằm giảm tối thiểu chi phí cho các sân bay lớn và chi phí cho việc đỗ, hạ cánh, tuy nhiên lại giúp cho hãng giá rẻ có thể đỗ, hạ cánh bất cứ lúc nào cần, không cần chờ sân hoặc sắp xếp sân hạ cánh. + Đội máy bay thường sử dụng đồng loạt một loại máy bay với chi phí thấp, máy bay có thể đi thuê để giảm thiểu chi phí, máy bay sử dụng với tần suất cao nhằm tối đa hóa hoạt động của máy bay, từ đó giảm được một phần lớn chi phí. + Về vấn đề nhân sự, các hãng hàng không truyền thống sẽ thực hiện theo phương pháp truyền thống, cơ cấu quản lý tương đối cồng kềnh. Vì phần dịch vụ cung cấp cho khách hàng là đa dạng nên số lượng nhân viên khá lớn, cần có phương pháp quản lý. + Đối tượng khách hàng chủ yếu là khách có thu nhập khá trở lên, khách đi công tác hoặc đi du lịch theo đoàn mà bỏ qua phần khách có thu nhập không cao nhưng vẫn muốn di chuyển bằng máy bay. + Các dịch vụ trên không cũng như trên mặt đất rất phong phú và đa dạng, đáp ứng các nhu cầu của hành khách. Dịch vụ trên không đa dạng như: phục vụ bữa ăn trên máy bay, dịch vụ miễn phí trên máy bay như báo, tạp chí, đồ uống… Dịch vụ mặt đất với nhiều dịch vụ, phòng chờ, các chương trình khách hàng thường xuyên, 12 các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, các dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng trung chuyển ở các sân bay. + Giá bán vé cũng như chi phí vận chuyển có nhiều loại khác nhau nhằm đáp ứng với những đối tượng khách hàng khác nhau: vé một chiều, vé khứ hồi, vé liên chặng…với hệ thống quản trị doanh thu được xây dựng công phu. + Hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh phân phối vé như các đại lý bán vé. Chi phí cho các kênh phân phối này cũng khá lớn, chiếm một phần không nhỏ trong doanh thu của các hãng hàng không truyền thống. Ngoài việc có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp, các hãng hàng không trên thế giới có thể áp dụng kết hợp nhiều chiến lược với nhau một cách lưu động và đạt hiệu quả cao nhất. Các hãng có thể sử dụng chiến lược cho các hãng hàng không truyền thống, với những đặc điểm của chiến lược này khác hẳn so với chiến lược chi phí thấp mà các hãng đó sử dụng. Chiến lược này có thể là sự kết hợp của một hoặc hai hoặc cả ba loại chiến lược trên. Với các đặc điểm áp dụng trong hãng không có nhiều điểm khác biệt so với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm, dịch vụ khác. Các đặc điểm của các hãng hàng không truyền thống: + Mạng bay: Các hãng hàng không truyền thống thường có mạng bay rộng, bao phủ nhiều nơi, đáp ứng nhu cầu di chuyển ở tầm trung và xa của hành khách. Mạng bay chủ yếu của các hãng bay truyền thống chủ yếu qua các trung tâm trung chuyển + Hệ thống sân bay thường là các sân bay lớn, chất lượng tốt hơn các sân bay của các hãng hàng không giá rẻ sử dụng, đồng thời cũng cách các thành phố và trung tâm lớn không xa. + Đội máy bay thường sử dụng là các loại máy bay lớn, các máy thường xuyên được bảo dưỡng, thay mới bay. Các máy bay thường chia làm nhiều khoang, nhiều hạng cung cấp đủ những yêu cầu cao cấp của hành khách. + Với các hãng hàng không truyền thống, nhân sự là một yếu tốt quan trọng một phần gia tăng uy tín phục vụ cho hãng. Các hãng này sử dụng lượng lao động nhiều hơn so với các hãng hàng không giá rẻ khác. Với số lượng nhân viên lớn, cách quản lý của các hãng hàng không truyền thống có phần cồng kềnh và phức tạp hơn. 13