Tài liệu Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên shinhan việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---oOo--Phan Huỳnh Ánh Hoa GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SHINHAN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---oOo--Phan Huỳnh Ánh Hoa GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SHINHAN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Trước hết, tôi xin cảm ơn TS. Ngô Quang Huân đã tận tâm hướng dẫn thực hiện luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn đã truyền đạt kiến thức trong suốt chương trình học, những kiến thức đã ít nhiều được tích hợp trong luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo, các đồng nghiệp ở Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên Shinhan Việt Nam đã góp ý trong quá trình thực hiện đề tài. Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, các dữ liệu, tài liệu khác chỉ được sử dụng như là nguồn tham khảo và được nói rõ ở phần tài liệu tham khảo. Trân trọng. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG MỞ ĐẦU.............................................................................................................................................................1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH..........................6 1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh và ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh 6 1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh.............................................................6 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh.......................................................6 1.2 Mô hình Thẻ điểm cân bằng...........................................................................6 1.2.1 Sự ra đời mô hình BSC...............................................................................6 1.2.2 Khái niệm BSC...........................................................................................7 1.2.3 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng.............................................................8 1.2.4 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường..........................................9 1.2.4.1 Khía cạnh Tài chính........................................................................... 10 1.2.4.2 Khía cạnh khách hàng........................................................................ 10 1.2.4.3 Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại.............................................. 10 1.2.4.4 Khía cạnh Học tập tăng trưởng.......................................................... 11 1.3 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh căn cứ mô hình BSC. . .11 1.3.1 Khía cạnh tài chính................................................................................... 12 1.3.2 Khía cạnh Khách hàng.............................................................................. 13 1.3.3 Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại.................................................... 15 1.3.4 Khía cạnh Học tập và tăng trưởng............................................................ 15 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh............................................ 16 1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.................................................... 16 1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong..................................................... 19 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM ................................................................................... 2.1Thực trạng kinh doanh tại SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013............ 2.1.1Giới thiệu về Ngâ 2.1.1.1 Lịch sử hoạt động của Ngân hàng Shinhan Việt Nam ........................ 2.1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của ngân hàng Shinhan Việt Nam....................... 2.1.2Đánh giá thực trạ 2.1.2.1 Khía cạnh Tài chính ............................................................................ 2.1.2.2 Khía cạnh khách hàng ......................................................................... 2.1.2.3 Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại .............................................. 2.1.2.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng ....................................................... 2.2Các yếu ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của SHBVN ........................... 2.2.1Môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Yếu tố pháp luật .................................................................................. 2.2.1.2 Yếu tố kinh tế, xã hội .......................................................................... 2.2.2Môi trường vi mô 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại .................................................................. 2.2.3Các yếu tố thuộc 2.2.3.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực........................................................ 2.2.3.2 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức .......... Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM TRONG 5 NĂM TỚI ................................ 3.1Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng Shinhan Việt Nam trong 5 năm tới ...... 3.2 Mô hình BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh của SHBVN trong 5 năm tới......................................................................................................... 56 3.3 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam căn cứ trên mô hình BSC trong 5 năm tới........................................................ 59 3.3.1 Khía cạnh Tài chính.................................................................................. 59 3.3.1.1 Giải pháp nhằm tăng lợi nhuận, chú trọng ngoại hối..........................59 3.3.1.2 Giải pháp nhằm cực đại hóa hiệu quả tổ chức.................................... 60 3.3.2 Khía cạnh Khách hàng.............................................................................. 61 3.3.2.1 Giải pháp nhằm mở rộng thị phần...................................................... 61 3.3.2.2 Giải pháp nhằm mở rộng huy động và cấp tín dụng đối với khách hàng Việt Nam và khách hàng cá nhân............................................................. 62 3.3.2.3 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.................62 3.3.2.4 Giải pháp nhằm nâng cao khả năng sinh lời từ khách hàng...............63 3.3.3 Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại.................................................... 64 3.3.3.1 Giải pháp nhằm mở rộng quy mô huy động vốn và cấp tín dụng đối với cá nhân, tổ chức (trừ TCTD)...................................................................... 64 3.3.3.2 Giải pháp nhằm đảm bảo an toàn hoạt động...................................... 64 3.3.4 Khía cạnh Học tập và tăng trưởng............................................................ 65 3.3.4.1 Giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.................65 3.3.4.2 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực của nhân viên.............................66 3.3.4.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng suất của nhân viên............................66 KẾT LUẬN................................................................................................................. 69 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ANZ: Ngân hàng ANZ Việt Nam BSC: Mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) CPI: Chỉ số giá tiêu dùng GDP: Tổng sản phẩm trong nước HLB: Ngân hàng Hong Leong Việt Nam HSBC: Ngân hàng HSBC Việt Nam ROA: Suất sinh lời trên tài sản ROE: Suất sinh lời trên tài sản SCB: Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam SHBVN: Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên Shinhan Việt Nam - Ngân hàng Shinhan Việt Nam TCTD: Tổ chức tín dụng DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG Tên Trang Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013................24 Bảng 2.2: Lợi nhuận sau thuế và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013....................................................................................... 25 Bảng 2.3: ROA và ROE của SHBVN từ tháng 06/2012 đến tháng 06/2013................26 Bảng 2.4: Mục tiêu khía cạnh khách hàng của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013 27 Bảng 2.5: Tỷ trọng huy động tiền gửi và cấp tín dụng đối với cá nhân, tổ chức (trừ TCTD) so với toàn hệ thống của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013.................27 Bảng 2.6: Cơ cấu tín dụng đối với tổ chức (trừ TCTD) theo quốc gia đầu tư từ năm 2011 đến tháng 06/2013............................................................................................... 28 Bảng 2.7: Cơ cấu khách hàng của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013...............29 Bảng 2.8: Lợi nhuận ròng bình quân một khách hàng của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013............................................................................................................... 29 Bảng 2.9: Mục tiêu khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013........................................................................................................ 30 Bảng 2.10: Quy mô và tốc độ tăng trưởng huy động vốn từ cá nhân, tổ chức (trừ TCTD) của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013.................................................. 31 Bảng 2.11: Quy mô và tốc độ tăng trưởng tín dụng đối với cá nhân, tổ chức (trừ TCTD) của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013.............................................................. 32 Bảng 2.12: Các tỷ lệ an toàn của SHBVN từ năm 2011 đến tháng 06/2013.................33 Bảng 2.13: Mục tiêu khía cạnh Học tập và tăng trưởng năm 2011 và năm 2012..........34 Bảng 2.14: Lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên của SHBVN năm 2011 và năm 2012 ................................................................................................................................ 34 Bảng 2.15: Lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên của SHBVN năm 2011 và năm 2012 ................................................................................................................................ 35 Bảng 2.16: Thu nhập và tốc độ tăng trưởng thu nhập của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài năm 2012 ..................................................................................................... Bảng 2.17: ROA và ROE của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài năm 2012 ........... Bảng 2.18: Quy mô và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài năm 2012 ..................................................................................................... Bảng 2.19: Tỷ trọng huy động tiền gửi từ cá nhân, tổ chức (trừ TCTD) so với toàn hệ thống của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài năm 2011 và năm 2012 ..................... Bảng 3.1: Mô hình BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh của SHBVN trong 5 năm tới (2014 đến 2019) ............................................................................................................. 56 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình cùng với sự vận động không ngừng của nền kinh tế. Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên Shinhan Việt Nam (Ngân hàng Shinhan Việt Nam - SHBVN) có chủ đầu tư từ Hàn Quốc, được hình thành từ sự sáp nhập của Ngân hàng Shinhan Việt Nam và Ngân hàng Shinhan Vina vào ngày 28 tháng 11 năm 2011. Đến tháng 06 năm 2013, gần hai năm sau khi sáp nhập, Ngân hàng đã đạt được những thành tựu nhất định như giải thưởng Rồng Vàng năm 2012. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung vẫn còn nhiều bất ổn sau cuộc khủng hoảng năm 2008, kinh tế Việt Nam nói riêng vẫn đang đối mặt với nhiều khó khăn như hiện nay, và nền kinh tế thị trường tại Việt Nam với nhiều khác biệt do mang tính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, việc phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh hiện tại nhằm mục đích đưa ra giải pháp nâng cao trong tương lai là việc làm cần thiết của Ngân hàng lúc này. Là nhân viên của Ngân hàng, với mong muốn góp phần vào thành công chung của Ngân hàng, tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên Shinhan Việt Nam” để làm đề tài luận văn thạc sĩ. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của luận văn là đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam, để thấy được những điểm đã đạt được và những khó khăn mà Ngân hàng đang gặp phải. Từ đó, xây dựng các giải pháp nhằm giải quyết những khó khăn, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng Shinhan Việt Nam trong 5 năm tới căn cứ trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). 3. Đối tượng nghiên cứu Việc vận dụng mô hình BSC để đánh giá và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam. 4. Phạm vi nghiên cứu Mô hình BSC có thể được sử dụng để: - Xây dựng chiến lược và đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược. Đánh giá thực hiện chiến lược và đưa ra các giải pháp để đẩy nhanh việc thực hiện chiến lược. - Đo lường, đánh giá và đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng mô hình BSC như một hệ thống đo lường để đánh giá hiệu quả kinh doanh từ cuối năm 2011 đến hết tháng 06 năm 2013 và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên Shinhan Việt Nam trong 5 năm tiếp theo. 5. Phương pháp và quy trình nghiên cứu 5.1. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về các chỉ số tập hợp vào mô hình BSC. 3 Tổng hợp, so sánh và phân tích số liệu bằng các công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh của SHBVN. Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn nhân viên và ban quản lý tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam nhằm tìm hiểu nguyên nhân. 5.2. Mô hình nghiên cứu   Biến phụ thuộc: Hiệu quả kinh doanh Biến độc lập: 4 biến độc lập: Khía cạnh Tài chính  Khía cạnh Khách hàng  Khía cạnh Quá trình kinh doanh tại  Khía cạnh Học tập và tăng trưởng    Biến quan sát: Khía cạnh Tài chính     Quy mô lợi nhuận Suất sinh lời trên tài sản Suất sinh lời trên vốn Khía cạnh khách hàng  Tỷ trọng huy động tiền gửi từ cá nhân, tổ chức (trừ tổ chức tín dụng TCTD) so với toàn hệ thống  Tỷ trọng tín dụng đối với cá nhân, tổ chức (trừ TCTD) so với toàn hệ thống  Tỷ trọng cấp tín dụng đối với tổ chức (trừ TCTD) có quốc gia đầu tư là Việt Nam  Tỷ trọng khách hàng cũ    Tỷ trọng khách hàng mới Lợi nhuận bình quân trên mỗi khách hàng Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại  Quy mô huy động vốn từ cá nhân, tổ chức (trừ TCTD) 4        Tốc độ tăng trưởng tín dụng đối với cá nhân, tổ chức (trừ TCTD) Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng để cho vay trung dài hạn Tỷ lệ thanh toán ngay Tỷ lệ thanh toán trong 7 ngày tiếp theo Tỷ lệ nợ xấu Khía cạnh Học tập và tăng trưởng    Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng Tỷ lệ nhân viên vượt qua kỳ thi nghiệp vụ Lợi nhuận bình quân của mỗi nhân viên 5.3. Quy trình nghiên cứu - Tìm kiếm, phân tích, tổng hợp các lý thuyết liên quan đến đề tài. - Đánh giá hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam theo 4 khía cạnh. - Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam. - Đề ra giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh. 6. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu Dữ liệu được thu thập là dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, được thu thập trong quá trình làm việc và trang web của TCTD. Phương pháp xử lý dữ liệu: thống kê, so sánh, tổng hợp thông qua phần mềm excel. 7.  Kết cấu đề tài Thẻ Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá hiệu quả kinh doanh căn cứ mô hình điểm cân bằng   Khái niệm cơ bản về hiệu quả kinh doanh, ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh Mô hình Thẻ điểm cân bằng 5  Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh căn cứ trên mô hình Thẻ điểm cân bằng   Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Chương 2: Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam   Giới thiệu về Ngân hàng Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam theo 4 khía cạnh:      Khía cạnh Tài chính Khía cạnh Khách hàng Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại Khía cạnh Học tập và tăng trưởng. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Ngân hàng Shinhan Việt Nam  Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng Shinhan Việt Nam   Mục tiêu, chiến lược của Ngân hàng trong 5 năm tới Hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng 6 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh và ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ và vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra, với chi phí bỏ ra ít nhất nhưng đạt được kết quả cao nhất. Bản chất của hiệu quả kinh doanh là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh - Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề ra. - Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa học và công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá sản xuất. - Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn. 1.2 Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced score card – BSC) 1.2.1 Sự ra đời mô hình BSC Năm 1990, một chương trình nghiên cứu đa công ty với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Chương trình này được khởi xướng bởi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, với niềm tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động lúc bấy giờ, chủ yếu dựa vào thước đo tài chính, không còn phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. David Norton, Giám đốc điều hành viện Nolan Norton, là người phụ trách dự án, và Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn. 7 Chương trình này đã đưa ra một hệ thống đo lường cân bằng tên là BSC, được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, học tập và tăng trưởng. Sau đó, hai nhà quản lý Norman Chambers, tổng giám đốc của công ty Rockwater, và Larry Brady, phó giám đốc điều hành của tập đoàn FMC đã nhận thấy tầm quan trọng của việc liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược của một tổ chức. David Norton and Robert Kaplan đã cùng với hai ông phát triển mô hình BSC để giúp các công ty chuyển hóa và thực hiện chiến lược. Những tổng giám đốc có quan điểm cách tân không chỉ sử dụng BSC để truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. BSC như một khung tổ chức trung tâm cho các quá trình quản lý quan trọng: đặt ra mục tiêu, phân phối nguồn lực, dự toán ngân sách, lên kế hoạch, phản hồi chiến lược và học tập. 1.2.2 Khái niệm BSC BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, kết hợp cả thước đo tài chính và phi tài chính, được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: - Khía cạnh Tài chính - Khía cạnh Khách hàng - Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại - Khía cạnh Học tập và tăng trưởng. BSC nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính phải là một phần của hệ thống thông tin cho nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức. Những mục tiêu và thước đo trong BSC được xây dựng trong một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi các nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức. BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa: - Những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học tập và tăng trưởng. 8 - Những thước đo kết quả từ những nỗ lực trước đây và những thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. - Những thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan, phán xét thúc đẩy hiệu suất của các thước đo kết quả. 1.2.3 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng Trong suốt thời đại công nghiệp, từ năm 1850 đến năm 1975, các công ty sử dụng công cụ kiểm soát tài chính tổng quát như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn đầu tư (R.O.C.E – return on capital employed). Công cụ này giúp các công ty định hướng vốn nội tại và sử dụng có hiệu quả nhất, giám sát tính hiệu quả của việc sử dụng vốn tài chính và vốn hữu hình. Từ thời đại thông tin, những thập kỷ cuối của thế kỷ XX, khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Các tổ chức hoạt động với các quá trình kinh doanh tích hợp, kết hợp những lợi ích chuyên môn hóa từ sự thông thạo theo chức năng với tốc độ, hiệu suất và chất lượng của các quá trình kinh doanh tích hợp. Các hoạt động sản xuất, phân phối và cung cấp được khởi sự bởi các đơn đặt hàng, không phải bởi các kế hoạch sản xuất thúc đẩy việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ thông qua chuỗi giá trị. Do đó, các công ty phải học cách đưa ra những sản phẩm, dịch vụ theo ý khách hàng thuộc các phân khúc khách hàng đa dạng mà không chịu bất lợi về chi phí. Ngoài ra, việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, đòi hỏi lực lượng lao động tri thức để thực hiện các chương trình cải tiến. Tuy nhiên, những cải tiến này thường không mang lại kết quả cụ thể, không được liên kết với các chiến lược của tổ chức. Sự thay đổi của thời đại đòi hỏi một sự thay đổi lớn lao hơn trong hệ thống đo lường và quản lý, không chỉ đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát các thước đo tài chính của các kết quả trước đó. 9 Các chương trình cải tiến của các tổ chức được thực hiện trong môi trường kế toán tài chính, kiểm soát bằng các báo cáo tài chính. Mô hình kế toán này đo lường những sự kiện trong quá khứ, không đo lường các hoạt động đầu tư vào những khả năng có thể mang lại giá trị trong tương lai. Mô hình này lẽ ra phải được mở rộng hơn để tích hợp việc định giá các tài sản vô hình và tri thức của một công ty. Tuy nhiên, trên thực tế, những khó khăn trong việc định giá những tài sản này một cách đáng tin cậy khiến cho những tài sản này không được thừa nhận trong các bảng cân đối kế toán, mặc dù đây là những tài sản quan trọng đối với sự thành công của công ty trong môi trường cạnh tranh. Những áp lực đó đã tạo ra một hệ thống đo lường và quản lý mới, đó là BSC. BSC bổ sung những thước đo của các nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai vào thước đo tài chính truyền thống về hiệu quả hoạt động trong quá khứ. BSC có thể được sử dụng để: - Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược - Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức - Liên kết những mục tiêu của tập thể và cá nhân với chiến lược Kết nối mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thào ngân sách hằng năm - Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược - Đưa ra những đánh giá chiến lược định ký và có hệ thống - Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. 1.2.4 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giúp các nhà quản trị biến tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành một tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là: - Khía cạnh Tài chính - Khía cạnh Khách hàng 10 - Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại - Khía cạnh Học tập và tăng trưởng. Bằng việc sử dụng hệ thống đo lường này như một ngôn ngữ thông báo, nhà quản trị nói rõ kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và các nhân tố thúc đẩy có được kết quả đó. Điều này giúp nhà quản trị tận dụng được sức mạnh, khả năng tổng hợp của mọi thành viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu dài hạn. 1.2.4.1 Khía cạnh Tài chính Khi bắt đầu phát triển khía cạnh tài chính cho Thẻ điểm cân bằng, nhà quản trị phải xác định được các thước đo tài chính thích hợp với chiến lược. Những mục tiêu và thước đo tài chính phải vừa xác định được hiệu quả của hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược vừa phải là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của các khía cạnh khác của thẻ điểm. 1.2.4.2 Khía cạnh khách hàng Trong khía cạnh Khách hàng, các tổ chức cần nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này. 1.2.4.3 Khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại Trong khía cạnh này, nhà quản trị xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông. Do đó, các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này phải được xuất phát từ chiến lược rõ ràng để đáp ứng được kỳ vọng của cổ đông và khách hàng mục tiêu. Kaplan và Norton đã đưa ra Mô hình chuỗi giá trị chung là một tập hợp các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính. Mô hình này có thể dùng