Tài liệu Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy linh xuân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHAN VĂN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT GIẤY LINH XUÂN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHAN VĂN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT GIẤY LINH XUÂN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS.Đặng Ngọc Đại. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tác giả luận văn. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Bố cục luận văn 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5 1.1. 5 Khái niệm 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc 5 1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc 6 1.2. Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc 1.3. Các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố cấu thành động lực làm việc. 7 7 1.3.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 7 1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959) 8 1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 9 1.3.4. Thuyết ba nhu cầu của David McClelland 10 1.3.5. Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên 11 1.3.5.1. Mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kovach (1987) 1.3.5.2. 11 Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia DiPaola Clark (2010) 12 1.3.5.3. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy về các yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (2010) 1.3.5.4. 13 Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011) 14 1.3.6. Tóm tắt các yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 1.4. 14 1.3.6.1. Công việc 15 1.3.6.2. Thương hiệu và văn hóa 16 1.3.6.3. Cấp trên trực tiếp 16 1.3.6.4. Đồng nghiệp 17 1.3.6.5. Chính sách đãi ngộ 17 1.3.6.6. Thu nhập và phúc lợi 18 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc 19 1.4.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty P&G Việt Nam 19 1.4.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty Unilever Việt Nam 21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT GIẤY LINH XUÂN 24 2.1. 24 Giới thiệu về công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 24 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 24 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 26 2.1.4. Đặc điểm về nhân sự tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 27 2.2. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phẩn sản xuất giấy Linh Xuân. 2.2.1. Độ tin cậy của thang đo. 28 28 2.2.2. Thực trạng về yếu tố “Công việc” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 29 2.2.3. Thực trạng về yếu tố “Thương hiệu và văn hóa” của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 33 2.2.4. Thực trạng về yếu tố “quản lý trực tiếp” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 35 2.2.5. Thực trạng về yếu tố “Đồng nghiệp” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 39 2.2.6. Thực trạng của “chính sách đãi ngộ” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 41 2.2.7. Thực trạng về “thu nhập và phúc lợi” của nhân viên tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 46 2.2.8. Đánh giá mức độ về động lực làm việc của nhân viên cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 2.3 Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 48 50 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT GIẤY LINH XUÂN 54 3.1. Định hướng phát triển công ty 54 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty sản xuất giấy Linh Xuân 54 3.2.1. Các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại ảnh hưởng không tốt tới động lực làm việc của nhân viên. 55 3.2.1.1. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 1: mức độ ưu tiên cao nhất 3.2.1.2. Giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 2: mức độ ưu tiên cao 55 61 3.2.1.3. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 3: mức độ ưu tiên trung bình 3.2.1.4. Giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 4: mức độ ưu tiên thấp 68 70 3.2.2. Các giải pháp nhằm phát huy những mặt tích cực, ảnh hưởng tốt tới động lực làm việc của nhân viên. 72 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 75 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg 9 Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực nhân viên trong nghiên cứu của Kocach (1995) và DiPaola Clark (2010) 13 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân trong năm từ 2013-2015 26 Bảng 2.2: Sản lượng công ty sản xuất qua các quý trong năm 2015 26 Bảng 2.3: Kết quả cronbach’s Alpha trong khảo sát định lượng 28 Bảng 2.4: Số lượng Kaizen của công ty được thực hiện từ 2013-2015 30 Bảng 2.5: Sản lượng thực tế so với kế hoạch theo quý từ 2013-2015 30 Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “công việc” 31 Bảng 2.7: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “thương hiệu và văn hóa” 35 Bảng 2.8: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Quản lý trực tiếp” 37 Bảng 2.9: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “đồng nghiệp” 40 Bảng 2.10: Chi phí đào tạo của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân từ năm 2013-2015 42 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát yếu tố “Chính sách đãi ngộ” 43 Bảng 2.12: Đánh giá yếu tố “thu nhập và phúc lợi” 47 Bảng 2.13: Kết quả khảo sát định lượng thang đo tạo động lực làm việc 49 Bảng 2.14: Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc 51 Bảng 2.15: Phân loại các vấn đề theo nhóm ưu tiên 53 Bảng 3.1: Tóm tắt đề xuất các giải thưởng 57 Bảng 3.2: Bảng tóm tắt chương trình đào tạo của nhân viên vận hành 59 Bảng 3.3: Tóm tắt chỉ tiêu của nhân viên phân xưởng gói cho mục tiêu “Giảm chi phí sản xuất xuống 10% mỗi năm” 72 Bảng 3.4: Tóm tắt các giải pháp phát huy ưu điểm của công ty trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên 73 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow 8 Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty cổ phần giấy Linh Xuân 25 Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nam/nữ nhân sự của công ty 27 Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn trong nhân sự của công ty 27 Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn trong nhân sự của công ty 28 Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề tồn tại ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc tại công ty 52 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, nguồn lực con người ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Thông qua động lực làm việc của nhân viên, một tổ chức có thể dành được lợi thế cạnh tranh nhờ vào năng suất làm việc cao hơn và dịch vụ phục khách hàng được nâng cao (Stone, 2005). Khi mà các yếu tố thúc đẩy như những công việc thách thức, trách nhiệm và các thuộc tính của công việc, sự thỏa mãn được nhận thức như là năng lượng có thể và trực tiếp của công việc được định hướng và điều này tạo ra đông lực. Do đó công ty cần xây dựng mối liên hệ giữa động lực làm việc và các yếu tố tác động nhằm xây dựng một chiến lược phù hợp. Động lực làm việc là một khía cạnh của chiến lược phát triển và quản lý nguồn nhân lực (Champion Hughes, 2001). Giải pháp nguồn lực cho sự thỏa mãn của nhân viên (động lực của nhân viên và việc tạo nên “chất lượng” công việc của họ) là nguyên lý cơ bản của chiến lược nguồn nhân lực của công ty, ở khía cạnh nào đó, chương trình tạo động lực của công ty nên được xem như một phần không thể tách rời của chiến lược (Roman Zámečník, 2013). Công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân được thành lập vào năm 1975 và đạt được một số thành công trong lĩnh vực sản xuất giấy. Cuối năm 2015 và đầu năm 2016, Việt Nam gia nhập cộng đồng Asean và hiệp định TPP, tạo ra nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thử thách này, ban lãnh đạo công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân yêu cầu phải xây dựng chiến lược thích hợp, trong đó nguồn lực con người được xem như cốt lõi của chiến lược phát triển và mở rộng của công ty. Để đáp ứng với nhu cầu chiến lược mở rộng thị trường, công ty đã thực hiện nhiều kêu gọi thúc đẩy nhân viên công ty thực hiện cải tiến công việc, gia tăng sản xuất. Tuy nhiên sản lượng sản xuất của công ty chưa thể đáp ứng được so với kế hoạch đề ra. Cụ thể, có đến 3 trên 4 quý trong năm 2015, sản lượng của công ty không đạt so với kế hoạch. Ngoài ra tỷ lệ phế phẩm ngày càng gia tăng và thường xuyên đạt ở mức cao chiếm đến 1.5% sản lượng sản xuất trong năm 2015. Điều này làm gia tăng chi 2 phí sản xuất, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Việc khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến công việc của công ty cũng không thực sự mang lại hiệu quả. Trong suốt 2 năm 2014, 2015, toàn công ty chỉ có thể thực hiện được 2 Kaizen để cải tiến chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất, tuy nhiên đều xuất phát từ ý tưởng của bộ phận quản lý. Trong cuộc họp rút kinh nghiệm cuối năm 2015, một trong những nguyên nhân chính được bộ phận lãnh đạo đưa ra là động lực làm việc của nhân viên không thực sự cao, các chính sách của công ty chưa thể tạo và thúc đẩy được nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến công việc và gia tăng năng suất lao động. Do đó, xuất phát từ những vấn đề trên, người nghiên cứu đã chọn đề tài “Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân” làm đề tài luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chính nghiên cứu của đề tài là đánh giá động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân thông qua các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề ra các giải pháp chiến lược thích hợp. Để giải quyết mục tiêu này, đề tài thực hiện các nội dung sau: - Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. - Đề xuất giải pháp, chiến lược thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. Phạm vi nghiên cứu: - Về mặt không gian: nghiên cứu được thực thi trong phạm vi nội bộ công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. 3 - Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập được từ năm 2013-2015. Các giải pháp được đề xuất áp dụng đến 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thực hiện: Bài nghiên cứu sử dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định tính. Trong đó phương pháp chuyên gia đóng vai trò chủ đạo. Bài nghiên cứu cũng sử dụng nghiên cứu định lượng để hộ trỡ cho kết quả nghiên cứu thông qua việc sử dụng phiếu khảo sát nhằm thu thập ý kiến từ các nhân viên cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. Dữ liệu thu thập được sử lý bằng phần mềm SPSS theo phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha. 4.2. Quy trình nghiên cứu Tác giả sử dụng mô hình 6 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) để phân tích và đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân thông qua ba bước: - Bước 1: phân tích thông tin, dữ liệu sẵn có của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. - Bước 2: Tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, từ đó đưa ra những tồn tại cần khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. - Bước 3: Phỏng vấn chuyên gia về các tồn tại nhằm tìm ra nguyên nhân và đưa ra các biện pháp khắc phục, tạo động lực làm việc cho nhân viên. 4.3. - Nguồn dữ liệu trong nghiên cứu: Nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp với phương pháp khảo sát thông qua công cụ bảng câu hỏi nhằm lấy ý kiến 142 nhân viên về thực trạng động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) về động lực làm việc tại nhân viên công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (Phụ lục 2). 4 - Nguồn dữ liệu thứ cấp: tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp của công ty bao gồm báo cáo tài chính trong 2 năm 2014 và 2015, báo cáo nội bộ và các quy định có liên quan trong quá trình đánh giá thực trạng về động lực làm việc của nhân viên công ty. 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Khái niệm 1.1.1 Khái niệm động lực làm việc Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào năng lực và động lực làm việc của từng cá nhân thuộc doanh nghiệp đó. Trong khi năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng của từng nhân viên thì động lực làm việc lại đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng các phương pháp tạo động lực làm việc nhằm tăng năng suất lao động, đem lại kết quả kinh doanh như mong đợi. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như phát biểu của Robbins (2003): động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao nhất để hướng tới mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ để thỏa mãn một vài nhu cầu cá nhân. Trong khi đó, Gail Carr (2005) lại hiểu: động lực làm việc là sự động viên trong công việc, sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu. Linder (1998) lại định nghĩa động lực làm việc như nội lực hướng những cá nhân hoàn thành mục tiêu của cá nhân và của tổ chức. Barzoki (2008) cho rằng động lực làm việc là 1 yếu tố quan trọng trong khoa học hành vi, dựa trên vị trí chủ yếu và nhiệm vụ quan trọng của nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Giáo trình Hành vi tổ chức, kết luận động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn,2014) Động lực lao động được thể hiện thông qua thái độ và trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức. Động lực lao động gắn liền với công việc và môi trường cụ thể. 6 Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan như công việc thay đổi, nhu cầu cá nhân thay đổi, môi trường thay đổi… Nói tóm lại, mục tiêu của nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực cho người lao động để từ đó người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. 1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc Để người lao động có động lực làm việc thì các nhà quản lý phải tìm cách tạo động lực làm việc thông qua các hệ thống quản lý, chính sách tác động tới người lao động. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác tối đa nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Định nghĩa về tạo động lực lao động, giáo trình Quản trị nhân lực có viết: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào”. (Lê Thanh Hà, 2009) Tác giả Vũ Thị Uyên (2008, trang 18) có nói “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”. Tựu chung, tạo động lực làm việc là dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, say mê và có hiệu quả cao trong công việc. Vấn đề tạo động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào sự chủ động của tổ chức. Tùy từng tổ chức với khả năng và nguồn lực riêng mà có những cơ chế, chính sách tạo động lực lao động phù hợp. Người quản lý tổ chức cần xem xét đưa ra những chính sách phù hợp như tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp thoải mái cho người lao động, chính sách phúc lợi hấp dẫn…Tuy nhiên, không 7 phải tổ chức nào cũng có thể đưa ra những giải pháp toàn diện nhất vì nguồn lực có hạn. Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trong khả năng cho phép để đưa ra những chính sách hợp lý nhất. 1.2 Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc Theo Bessell (2002) có viết “Các nhà quản lý sử dụng động lực để truyền cảm hứng cho cá nhân và nhóm người lao động tại nơi làm việc để tạo ra kết quả tốt nhất cho công việc kinh doanh một cách hiệu quả và hiệu lực”. Đối với người lao động, động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy tính sáng tạo, tăng sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, động lực lao động còn giúp nhân viên cảm thấy công sức họ bỏ ra để hoàn thành công việc là hoàn toàn xứng đáng, từ đó không ngừng hoàn thiện để nâng cao hiệu quả lao động. Đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực làm việc sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác tối ưu khả năng của người lao động, tạo nên đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết và gắn bó với tổ chức. Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp. 1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố cấu thành động lực làm việc. 1.3.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao gồm: - Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, nơi ở…và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn đầu tiên nhằm duy trì sự tồn tại. - Nhu cầu an toàn. - Nhu cầu xã hội. 8 - Nhu cầu được ghi nhận. - Nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi có các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi. Dưới đây là biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động. Figure 1.1 Hình 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow Nguồn:http://vi.wikipedia.org 1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959) Lý thuyết gia quản trị người Mỹ, ông Frederick Herzberg chia các nhân tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành quả, trách nhiệm lao động, sự 9 thăng tiến…Các yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút. Nhóm thứ hai là những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính sách, chế độ quản lý của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện làm việc…Các yếu tố này có tác dụng thúc đẩy thật sự. Khi thiếu vắng các yếu tố này, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên tăng cường các yếu tố thúc đẩy. Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Table 1.1 Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy (Phạm vi công việc) (Nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc ( Nguồn:http://vi.wikipedia.org) 1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu kích thích đúng kỳ vọng của người lao động thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả tổ chức và người lao động. Học thuyết của Victor Vroom – người Canada, chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào: - Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được. - Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng. Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ. - Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết. 10 Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp. Theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động. 1.3.4 Thuyết ba nhu cầu của David McClelland Năm 1961, nhà tâm lý học người Mỹ – David McClelland và các cộng sự đã tiến hành những nghiên cứu để phân tích nội dung về các chủ đề thể hiện sức mạnh của ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu quyền lực, nhu cầu thành tựu và nhu cầu liên kết. - Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác, ảnh hưởng hành vi của họ hoặc chịu trách nhiệm về họ. Người có nhu cầu quyền lực cao được động viên để cư xử theo cách có tác động rõ ràng trên người khác. - Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn để giải quyết vấn đề. Người có nhu cầu này thường thích các công việc mang tính thách thức. Họ thích thể hiện tài năng của họ vào công việc, chấp nhận rủi ro trong các tình huống cạnh tranh và ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức. - Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập, duy trì các quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác. Người có nhu cầu liên kết cao có xu hướng thích công việc liên quan với con người và đem lại các cơ hội nhận được sự chấp thuận của xã hội. Theo David McClelland, con người có được hay phát triển các nhu cầu này theo thời gian do kết quả của kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân. Vì mỗi nhu cầu được liên kết với một hệ thống riêng biệt các ưu tiên công việc, nên các nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và người khác, đồng thời cố gắng thiết lập môi trường làm việc đáp ứng được chúng. 11 1.3.5 Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên 1.3.5.1. Mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kovach (1987) Mô hình 10 yếu tố tạo động lực được phát triển bởi giáo sư ngành quản trị thuộc trường đại học Geoge Manson, Mỹ - Kenneth S.Kovach vào năm 1987. Ông đã phát triển một bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố tạo động lực dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York vào năm 1946. Sau khi mô hình này được công bố, nó đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Mười yếu tố này bao gồm: 1. Công việc ổn định (Job Security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng vì phải giữ việc làm. 2. Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân. 3. Điều kiện làm việc tốt (Good working condition): thể hiện ở vấn đề an toàn và vệ sinh trong quá trình làm việc. 4. Được công nhận đầy đủ đối với công việc đã thực hiện (full appreciation of work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty. 5. Lương tốt (good wages): thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. 6. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employee): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty. 7. Sự giúp đỡ của của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problem): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên. 8. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức (promotion and growth in organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp. 12 9. Sự tự chủ trong công việc (feeling of being on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến. 10. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình và kỷ luật nhân viên. 1.3.5.2. Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia DiPaola Clark (2010) Clark đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm kiểm tra lại nghiên cứu mới nhất của Kovach (1995) về các yếu tố tác động đến động lực làm việc đối với nhân viên và quản lý. Nghiên cứu được thực hiện nhằm đều tra xem liệu có những thay đổi nào đã xảy ra kể từ sau nghiên cứu của Kovach và cũng xem xét sự ảnh hưởng của kinh tế, giới tính và sự kiên kết các thế hệ đối với kết quả nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện cho cả nhân viên không phải là quản lý và nhân viên quản lý ở trường đại học St.John Fisher, Hoa Kỳ. Thông qua việc nghiên cứu, Clark đã đánh giá lại tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc được đề xuất Kovach sau 15 năm. Kết quả nghiên cứu của Clark đưa ra được thể hiện qua bảng 1.2