Tài liệu Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty cho thuê tài chính quốc tế chailease

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TỐNG THỊ MỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TỐNG THỊ MỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hƣớng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty cho thuê tài chính Chailease” là do tôi nghiên cứu dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS. Trần Kim Dung. Các dữ liệu đƣợc thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực. Nội dung của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn này. TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016 Ngƣời thực hiện Tống Thị Mị MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1 1. Lý do nghiên cứu đề tài: ...................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu: ........................................................................................4 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: ...................................................................4 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: .................................................................................4 6. Kếu cấu: ............................................................................................................6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................7 1.1 Các khái niệm, định nghĩa: ............................................................................7 1.1.1 Khái niệm về động lực ............................................................................7 1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc ( Work Motivation): ...........................8 1.1.3 Nhân viên kinh doanh và đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh: .. ...............................................................................................................11 1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc: ...............................................................12 1.2.1 Đối với ngƣời lao động: ........................................................................12 1.2.2 Đối với doanh nghiệp. .............................................................................14 1.3 Các học thuyết về tạo động lực cho nhân viên ............................................15 1.3.1 Học thuyết nhu cầu Maslow: ................................................................15 1.3.2 Học thuyết 2 nhân tố của F. Herberg: ...................................................16 1.3.3 Thuyết ERG của Alderfer .....................................................................17 1.3.4 Học thuyết kỳ vọng V.H.Vroom...........................................................19 1.3.5 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David. CMc. Clelland ........20 1.3.6 Học thuyết công bằng của Stacy Adam ................................................21 1.3.7 Quan điểm đặc điểm công việc của Hackman và Oldham: ..................23 1.3.8 Mô hình mƣời yếu tố động viên liên quan đến công việc của Kovach: .. ...............................................................................................................24 1.4 Các nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực trong và ngoài nƣớc: .................25 1.5 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty. ..................................................................................................................33 1.5.1 Các nhân tố tạo động lực cho nhân viên theo mô hình Kovach ( Đƣợc gọi là “nhân tố bên trong” ) ...............................................................................33 1.5.2 Các nhân tố thuộc “Môi trƣờng bên ngoài”: .........................................38 1.5.3 Nhân tố “Đặc điểm cá nhân”: ...............................................................40 1.6 Động lực làm việc nói chung của nhân viên kinh doanh: ...........................42 1.7 Mô hình nghiên cứu : ...................................................................................43 Tóm tắt chương 1: .....................................................................................................44 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ............................................................45 2.1. Khái quát chung công ty ..............................................................................45 2.2. Thực trạng nhu cầu nhân lực trong ngành tài chính: ...................................46 2.3. Thực trạng trong tạo động lực cho nhân viên:.............................................47 2.3.1 Động lực làm việc với tiêu chí “ Đặc điểm công việc” ........................52 2.3.2 Động lực làm việc với tiêu chí “ Thu nhập và phúc lợi” ......................56 2.3.3 Động lực làm việc với tiêu chí “Ngƣời lãnh đạo”: ...............................61 2.3.4 Động lực làm việc với tiêu chí “Công việc ổn định”: ..........................63 2.3.5 Động lực làm việc với tiêu chí “Danh tiếng công ty”: .........................65 2.3.6 Động lực làm việc với tiêu chí “Chính sách và quy định công ty”: .....66 2.3.7 Động lực làm việc với tiêu chí “Quan hệ trong tổ chức”: ....................69 2.3.8 Động lực làm việc với tiêu chí “Điều kiện làm việc tốt”: ....................70 2.3.9 Động lực làm việc với tiêu chí “Đặc điểm cá nhân”: ...........................71 2.3.10 Động lực làm việc với tiêu chí “Môi trƣờng bên ngoài”: .....................73 Tóm tắt chương 2: .....................................................................................................74 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ...............................................................75 3.1 Định hƣớng phát triển của công ty trong 5 năm tới: ...................................75 3.1.1 Mục tiêu chiến lƣợc phát triển kinh doanh công ty: .............................75 3.1.2 Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực: .......................................................76 3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh: .............77 3.2.1 Giải pháp về nhân tố “ Đặc điểm công việc”........................................77 3.2.2 Giải pháp về nhân tố “Thu nhập và phúc lợi ” .....................................79 3.2.3 Giải pháp về nhân tố “ Ngƣời lãnh đạo ................................................83 3.2.4 Giải pháp về nhân tố “Công việc ổn định” ...........................................83 3.2.5 Giải pháp về nhân tố “Danh tiếng công ty” ..........................................84 3.2.6 Giải pháp về nhân tố “Chính sách và quy định công ty” ......................84 3.2.7 Giải pháp về nhân tố “Quan hệ trong tổ chức ” ....................................85 3.2.8 Giải pháp về nhân tố “Điều kiện làm việc tốt” .....................................86 3.2.9 Giải pháp về nhân tố “Đặc điểm cá nhân” ............................................87 3.2.10 Giải pháp về nhân tố “Môi trƣờng bên ngoài” .....................................88 KẾT LUẬN ...............................................................................................................89 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NVKD Nhân viên kinh doanh ĐLLV Động lực làm việc CTTC Cho thuê tài chính NLĐ Ngƣời lao động DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Bảng tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu ............. 10 Bảng 1.2: 10 nhân tố tạo động lực bên trong và bên ngoài ................................................ 26 Bảng 1.3 : Khảo sát nhân tố liên quan đến công việc ngành khách sạn và ngành công nghiệp................................................................................................................................... 28 Bảng 1.4: Khảo sát nhân tố động lực làm việc tại Hongkong và U.S & Canada) ............... 29 Bảng 1.5: Bảng tổng kết các nhân tố tạo động lực nhân viên theo mô hình Kovach: ......... 31 Bảng 1.6: Bảng tóm tắt áp dụng mô hình Kovach về đề xuất mô hình: .............................. 41 Bảng 2.1 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố Động lực làm việc ....................................... 48 Bảng 2.2 : Thống kê mô tả “ Động lực làm việc”............................................................... 48 Bảng 2.3 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố đặt điểm công việc ....................................... 52 Bảng 2.4 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố thu nhập và phúc lợi .................................... 56 Bảng 2.5: Mặt bằng lƣơng chung cho nhân viên phòng kinh doanh: .................................. 56 Bảng 2.6: Thu nhập nhân viên kinh doanh .......................................................................... 56 Bảng 2.7: Bảng giá trị trung bình của yếu tố ngƣời lãnh đạo .............................................. 61 Bảng 2.8 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố công việc ổn định ........................................ 63 Bảng 2.9 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố Danh tiếng công ty ...................................... 65 Bảng 2.10 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố Chính sách và qui định công ty ................. 66 Bảng 2.11 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố quan hệ trong tổ chức ................................ 69 Bảng 2.12 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố Điều kiện làm việc tốt ............................... 70 Bảng 2.13 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố đặc điểm cá nhân ....................................... 71 Bảng 2.14 : Bảng giá trị trung bình của yếu tố môi trƣờng bên ngoài ................................ 73 Bảng 3.1: Bảng giá trị trung bình, giá trị cảm nhận, khoảng cách các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc ................................................................................................................. 77 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow............................................................................... 15 Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg (Nguồn: Hackman & Oldham, 1974) ................... 17 Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer ..................................................................................... 19 Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ..................................................................... 20 Hình 1.5: So sánh sự công bằng........................................................................................... 22 Hình 1.6: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ....................................... 24 Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)..................................... 30 Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu ............................................................................................. 43 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do nghiên cứu đề tài: Trong nền kinh tế thị trƣờng, hội nhập và cạnh tranh nhƣ hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển bền vững, yêu cầu doanh nghiệp không chỉ ở sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ tốt mà còn phải mang lại sự khác biệt, nền văn hóa tổ chức đặc trƣng riêng của doanh nghiệp. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần một đội ngũ nhân viên năng động, bền bỉ và nhiệt tình với công việc và làm thế nào để xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên nhƣ thế luôn là mối quan tâm hàng đầu của các giám đốc. Trong đó, nhân viên kinh doanh là một trong những bộ phận nhân sự quan trọng nhất vì thấy rằng, nhân viên kinh doanh là những ngƣời trực tiếp làm ra doanh thu, là đội ngũ nuôi sống tập thể công ty. Ngoài ra, họ còn là những ngƣời truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp trực tiếp đối với bên ngoài. Khi nhân viên kinh doanh cảm thấy có động lực trong công việc, yêu thích công việc, công ty thì việc mang lại những cách phục vụ, thái độ, và doanh số cao cho công ty là điều tất yếu. Ngƣợc lại, một khi nhân viên kinh doanh bất mãn với công việc, công ty hay các chế độ, chính sách công ty thì công việc họ thực hiện không tốt và thậm chí tạo ra hình ảnh xấu cho công ty. Chính vì thế, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh phải đƣợc chú trọng đề cao. Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, hoạt động tại Việt Nam hơn 10 năm trong lĩnh vực hỗ trợ cho vay, thuê tài chính các doanh nghiệp tại Việt Nam. Hiện tại đội ngũ nhân viên kinh doanh có số lƣợng nhân viên và tầm quan trọng hàng đầu tại công ty. Công ty luôn có những chính sách, chế độ nhằm thỏa mãn, tạo động lực trong công việc cho nhân viên. Tuy nhiên, giai đoạn các năm gần đây, qua trao đổi và thảo luận tại các cuộc họp hàng tháng, phòng nhân sự và phòng kinh doanh luôn trao đổi về những khó khăn và vấn đề nan giải trong tình hình biến động nhân sự phòng kinh doanh và hiệu suất, kết quả làm việc phòng kinh doanh bị sụt giảm. Theo báo cáo đến tháng 9/2016, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu nhân lực phòng kinh doanh chỉ đạt mức 65% so với chỉ tiêu công ty đề xuất, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh là 35% trên tháng, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu công việc không đồng đều 2 và sụt giảm giữa các nhóm kinh doanh, trụ sở làm việc. Theo bảng báo cáo kết quả kinh doanh phòng Kế hoạch, tính đến tháng 9/2016, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu công việc chỉ chiếm 74%. Trong đó, chỉ tiêu hoàn thành công việc ở Hải Phòng là thấp nhất chỉ đạt 12%, Hà Nội 67%, cao nhất là TPHCM với tỷ lệ là 78%. Nếu xét theo cơ cấu làm việc nhóm, thì chỉ có 1/12 nhóm, chiếm 8.3% là đạt chỉ tiêu tại TPHCM, 1/4 nhóm chiếm 25% là đạt chỉ tiêu, ngoài ra, các nhóm kinh doanh tại Hải Phòng, Cần Thơ đều chƣa đạt chỉ tiêu. Bảng: Kết quả công việc phòng kinh doanh 9/2016 Nhóm Chỉ tiêu hoàn thành tháng 9/2016 Chỉ tiêu hoàn thành công việc 9 tháng đầu năm 2016 H-A 74% 63% H-B 94% 75% H-C 187% 96% H-D 103% 99% H-E 47% 90% H-F 117% 75% H-G 75% 59% H-H 46% 67% H-I 77% 58% H-J 23% 77% H-K Project HCMC N-A N-B 202% 95% 97% 0% 131% 73% 78% 19% 148% 107% N-C 65% 70% N-D 84% 50% Ha Noi 81% 67% Hai Phong 18% 12% Can Tho 20% 79% Total 86% 74% (Nguồn: Báo cáo kinh doanh tháng 9/2016 từ Phòng Kế hoạch) 3 Với tình hình nhân viên kinh doanh làm việc năng suất thấp, không hoàn thành chỉ tiêu theo yêu cầu công ty, tỷ lệ các nhân viên kinh doanh hoàn thành chỉ tiêu thấp, hầu nhƣ không đạt doanh số và chỉ tiêu theo quy định công ty, các nhân viên mới có biểu hiện suy giảm hoặc mất đi sự nhiệt huyết, năng động hay nhiệt tình trong công việc. Ngoài ra, nhân viên kinh doanh làm việc lâu năm xin luân chuyển công việc nội bộ, chuyển công tác sang các phòng ban khác, công ty khác cũng tăng đột biến và có xu hƣớng phát triển gần đây. Điển hình nhƣ, các nhân viên kinh doanh lâu năm với công việc tìm kiếm, gặp gỡ khách hàng có nhu cầu xin chuyển qua công việc phòng tín dụng là viết báo cáo, thẩm định khách hàng, hay chuyển qua bộ phận Chăm sóc khách hàng thực hiện việc soạn thảo hợp đồng, chăm sóc và giải đáp thắc mắc khách hàng. Ngoài ra, với tốc độ phát triển của công ty tăng nhanh, số lƣợng nhân viên kinh doanh tăng, phân chia nhiều nhóm kinh doanh, làm cho nhân viên kinh doanh luôn trong tình trạng bị áp lực chỉ tiêu, doanh số, luôn bị căng thẳng vì sự cạnh tranh khắc nghiệt trong ngành. Nhân viên kinh doanh không chỉ bị cạnh tranh với các ngân hàng, tổ chức tín dụng khác mà còn phải gặp phải tình trạng cạnh tranh trong nội bộ, sự trùng lắp khách hàng, dẫn đến cạnh tranh nội bộ, giành giựt khách hàng làm cho tinh thần gắn kết, mối quan hệ đồng nghiệp không đƣợc vui vẻ, mọi ngƣời giao lƣu theo nhóm nhỏ, cạnh tranh, không tạo nên văn hóa gắn kết, hỗ trợ làm cho môi trƣờng, không khí làm việc căng thẳng, nặng nề, áp lực. Nhận thấy rằng, phòng kinh doanh của công ty đang tồn đọng khá nhiều vấn đề bất cập trong động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, gây ra nhiều ảnh hƣởng, tác động không tốt cho hoạt động công ty nhƣ nhân viên không hài lòng và thỏa mãn trong chính sách khen thƣởng, cơ hội thăng tiến, sự nhàm chán trong công việc, áp lực công việc, sự mất phƣơng hƣớng nghề nghiệp, không định hƣớng phát triển công việc, nhân viên cảm thấy hoang mang, lạc lõng không có sự hƣớng dẫn của cấp trên, môi trƣờng làm việc không gắn kết, vui vẻ ... làm cho năng suất làm việc của nhân viên giảm, kết quả kinh doanh công ty bị ảnh hƣởng, công ty tốn nhiều chi phí cho đào tạo, tuyển dụng, nguồn nhân lực không ổn định gây khó khăn trong việc thực hiện hay lên các kế hoạch chiến lƣợc trung và dài hạn...Chính vì thế, bài viết 4 với mục đích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên kinh doanh và tìm ra các giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh làm việc hăng say, nhiệt huyết, gắn bó hơn và mang lại hiệu quả, năng suất lao động cao nhất cho công ty. Đây cũng chính là lý do, tác giả chọn nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease” làm đề tài luận văn. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực, và các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty, dựa trên phân tích các nhân tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công. Sau đó, tìm và giải đáp nguyên nhân trong việc suy giảm động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, tình trạng nghỉ việc cao, nhân viên chuyển công tác nhiều và hiệu suất làm việc giảm sút.... Từ đó, đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của công ty, cải thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên hiện tại và đƣa ra các giải pháp mới áp dụng vào công ty. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:  Đối tƣợng nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty.  Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: phòng kinh doanh tại trụ sở chính HCM, chi nhánh Hà Nội, Văn phòng đại diện tại Cần Thơ và Hải Phòng. + Thời gian: dữ liệu khảo sát tiến hành thu thập từ tháng 9/2016 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng kết hợp 2 phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng.  Phƣơng pháp định tính: tiến hành dựa trên 2 mục đích: Mục đích thứ nhất: thông qua tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu các trƣởng nhóm kinh doanh, trƣởng phòng nhân sự, trƣởng phòng tín dụng và các trƣởng phòng các bộ khác có liên quan để thu thập các ý kiến, nhận xét đánh giá chung về tình hình tạo động lực nhân viên kinh doanh tại công ty. Phân tích thảo 5 luận đƣa ra ý kiến về những tồn tại, nguyên nhân trong việc cảm nhận động lực làm việc của nhân viên kinh doanh. Mục đích thứ hai: Thảo luận nhóm sử dụng các nghiên cứu, các mô hình đúc kết trƣớc sẵn có của các nhà khoa học trong và ngoài nƣớc tiến hành để làm cơ sở cho việc lựa chọn các nhân tố tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, mức độ quan trọng từng nhân tố. Tác giả chọn sử dụng “Mô hình mƣời yếu tố động viên của Kovach” là phù hợp và đầy đủ để phân tích, xây dựng, hiệu chỉnh các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty, qua đó xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.  Phƣơng pháp định lƣợng: Tiến hành thu thập dữ liệu bằng khảo qua hình thức phát bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 mức độ đến toàn bộ nhân viên kinh doanh tại công ty thông qua phỏng vấn trực tiếp kết hợp phát bảng khảo sát trực tiếp và thƣ điện tử để đánh giá về thực trạng mức độ tạo động lực của công ty hiện tại so với mong muốn của nhân viên kinh doanh. Sử dụng phần mềm SPSS 22 tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy, tƣơng quan của các biến đo lƣờng sau khi khảo sát ý kiến toàn nhân viên so với ý kiến thảo luận nhóm của phƣơng pháp định tính, từ đó xác định các nhân tố tác động và ảnh hƣởng chính đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh. Mẫu nghiên cứu định lƣợng: Theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự (1998), đối với phân tích EFA cỡ mẫu tối thiểu N>= 5*x (x: tổng biến quan sát). Tác giả Tabachnick & Fidell (1996) thì cho rằng cỡ mẫu tối thiểu phù hợp theo công thức N>=50+8m (m: số biến độc lập). Đối với bài nghiên cứu này với 10 biến độc lập, 40 biến quan sát thì số mẫu tối thiểu theo Hair & cộng sự là N= 200 và theo Tabachnick & Fidell là N=130. Vì tính chất hƣớng đào tạo của ngành là nghề nghiệp mang tính ứng dụng cao vào các hoạt động tại công ty nên tác giả chọn mẫu là toàn thể nhân viên kinh doanh của công ty gồm trụ sở chính TPHCM là 135 ngƣời, Chi Nhánh Hà Nội 50 ngƣời, Văn phòng đại diện tại Hải Phòng, Cần Thơ là 37 ngƣời. Tổng cộng toàn thể nhân viên kinh doanh công ty là 222 ngƣời. Số bảng 6 câu hỏi khảo sát bằng hình thức phát trực tiếp tại HCM và bằng email cho các Chi Nhánh, Văn phòng đại diện. Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về và hợp lệ là 208. 5. Ý nghĩa thực tiễn: Ứng dụng mô hình tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh để qua đó cải thiện đƣợc thực trạng các yếu tố không tốt trong tạo động lực cho nhân viên và tiếp tục phát huy các thế mạnh hay nhân tố đƣợc nhân viên đánh giá cao trong tạo động lực cho nhân viên. Qua đó, tác giả cũng muốn khám phá thêm các nhân tố mới tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong ngành cho thuê tài chính nói riêng và ngành tài chính ngân hàng nói chung. Từ đó áp dụng mô hình hoàn chỉnh, phù hợp vào thực tế doanh nghiệp thúc đẩy tạo năng suất, kết quả làm việc hiệu quả, đây chính là công cụ để duy trì và phát triển nguồn nhân lực lâu dài và chất lƣợng cho doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh. 6. Kếu cấu: Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trình bày các học thuyết nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên, vai trò và ý nghĩa của việc tạo động lực cho nhân viên, nêu ra các nghiên cứu trƣớc đây trong và ngoài nƣớc để từ đó ứng dụng và đƣa ra mô hình nghiên cứu. Chƣơng 2: Phân tích thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại công ty, giới thiệu về công ty, phân tích thực trạng các nhân tố tạo động lực cho nhân viên thông qua kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê, mô tả, diễn giải phân tích kết quả. Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại công ty. 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Các khái niệm, định nghĩa: 1.1.1 Khái niệm về động lực Có khá nhiều nghiên cứu và định nghĩa về động lực làm việc trong và ngoài nƣớc đƣợc đƣa ra. Bài viết xét dƣới góc độ động lực trong công việc, động lực lao động của cá nhân trong một tổ chức, doanh nghiệp. Một điều các định nghĩa này có điểm chung là sự bao gồm các từ ngữ nhƣ khao khát "desire", mong muốn "want", ƣớc mong "wishes", đạt đƣợc "aim", mục tiêu "goals", nhu cầu "needs", và những ƣu đãi " incentives”. Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn (Higgins, 1994); động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu (Bedeian, 1993). Luthan (1998) định nghĩa động lực nhƣ "một quá trình bắt đầu với sự thiếu hụt trong sinh lý hay nhu cầu nào đó kích thích một hành vi hoặc một sự dẫn dắt nào đónhằm mục đích đạt đƣợc mục tiêu". Vì thế, chìa khóa để hiểu các quá trình động lực nằm trong ý nghĩa và mối quan hệ giữa 3 yếu tố nhu cầu “needs”; sự dẫn dắt “a drive” và những ƣu đãi “incentives”. Liên quan đến điều này, Minner, Ebrahimi, và Watchel (1995) cho rằng trong một ý thức hệ, động lực bao gồm ba yếu tố tƣơng tác và phụ thuộc lẫn nhau, tức là, nhu cầu “ needs”, sự dẫn dắt “ a drive” , và ƣu đãi “ incentives”. Luthans (1998) khẳng định rằng động lực là quá trình gợi lên, tạo năng lƣợng, hƣớng dẫn, và duy trì hành vi và hiệu quả. Nghĩa là, nó là quá trình kích thích mọi ngƣời để hành động và đạt đƣợc một công việc mong muốn. Một cách để kích thích mọi ngƣời là sử dụng động lực hiệu quả để mà làm cho ngƣời lao động hài lòng và cam kết hơn công việc của họ. Tiền không phải là động lực duy nhất. Có những thứ khác cũng có thể là động lực. Tạo động lực là quá trình quản lý ảnh hƣởng đến hành vi dựa trên những kiến thức về những gì mà mọi ngƣời chú ý quan tâm (Luthans, 1998) . 8 Stoke(1999) nhận định rằng động lực là một đặc điểm tâm lý của con ngƣời đóng góp vào mức độ cam kết của một ngƣời. Nó bao gồm các yếu tố gây ra, truyền tải, và duy trì hành vi con ngƣời theo một hƣớng cam kết cụ thể. Kanfer (1990) động lực không thể quan sát một cách trực tiếp vì nó không thể quan sát đƣợc. Qúa trình tạo động lực không phải chỉ đƣợc đánh giá xuất phát từ những chuỗi hành vi liên tục mà nó đƣợc xác định bởi môi trƣờng và sự kế thừa. Và nó đƣợc quan sát thông qua những ảnh hƣởng trong tính cách cá nhân, tôn giáo, kiến thức, năng lực và kỹ năng. Olajide (2000) động lực có thể đƣợc hình thành từ bất cứ điều gì để khuyến khích ngƣời lao động thực hiện hoàn thành hoặc đáp ứng cho nhu cầu của họ. Động lực định hƣớng mục tiêu. Timm & Peterson (2000) động lực có thể đƣợc mô tả nhƣ là những nhu cầu hay sự dẫn dắt làm thôi thúc một ai đó làm 1 hành động hay hành vi nào đó. Có nghĩa là cung cấp một lý do cho việc hành động. Nó có thể bằng nguồn từ nhu cầu cá nhân, sự ham muốn hay một sự dẫn dắt. Từ những định nghĩa trên có thế nhận thấy rằng động lực là nhân tố định hƣớng, dẫn dắt mục tiêu và khuyến khích ngƣời lao động thực hiện đạt đƣợc mục tiêu của chính mình. 1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc ( Work Motivation): Không có 1 định nghĩa chung nào về “động lực làm việc” đƣợc chấp nhận và cũng có nhiều lý do trong sự khó khăn trong định nghĩa chung về động lực làm việc. Tác giả Maier và Lawler (1973) đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân nhƣ sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực Động lực = Khao khát * Tự nguyện Mô hình này cho ta thấy động lực là một trong những nhân tố mang lại kết quả thực hiện công việc. Có thể thấy, khả năng của ngƣời lao động có đƣợc từ việc đào tạo, từ học hỏi của thực tế, tùy vào khả năng từng ngƣời mà mức độ nhanh 9 chậm, thuần thục khác nhau. Nhân tố này qua thời gian có thể đƣợc rèn luyện và nâng cao, giúp nâng cao hiệu quả công việc. Tuy nhiên, động lực xuất phát từ chính bản thân ngƣời lao động với ý thức tự nguyện cho công việc và sự khao khát để thực hiện công việc. Một khi ngƣời lãnh đạo xây dựng đƣợc, tạo đƣợc các nhân tố tạo động lực cho nhân viên thì kết quả công việc chắc chắn sẽ tăng lên rất cao. Quá trình phát triển của tổ chức đòi hỏi mỗi thành viên phải nỗ lực không ngừng nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Quá trình đào tạo tác động lớn đến nâng cao khả năng của cá nhân, khi ngƣời đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc. Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về ĐLLV. Theo quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng “ĐLLV là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” Sjoberg và Lind (1994), động lực làm việc đƣợc định nghĩa nhƣ sự sẵn sàng trong công việc. Họ nhận ra rằng các nhân tố tạo nên sự khác nhau trong mức độ sẵn sàng trong công việc gồm sự thích thú trong công việc, sự sáng tạo, những rủi ro gặp phải, và sự cam kết của tổ chức. Ngoài ra, Maehr & Braskamp (1986), Schou (1991) (trích trong Work Motivation- Studies of its determinants and outcome; Bjorklund, 2001, tr.17) cho rằng ĐLLV đƣợc đo lƣờng thông qua “sự thỏa mãn công việc” (Job satisfaction) và “sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment). Steers & Porter (1983) nhận định có 3 mẫu số chung liên quan đến đặc trƣng của động lực làm việc đó là (1) cái gì truyền năng lƣợng cho hành vi của con ngƣời, (2) cái gì chỉ đạo dẫn dắt hành vi của con ngƣời, (3) làm thế nào duy trì hành vi và sức chịu đựng của con ngƣời. Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” 10 Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”. Có thể mô tả tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu trƣớc đây theo bảng sau: Bảng 1.1: Bảng tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu Tác giả Định nghĩa “ động lực làm việc” Maier và Lawler Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực (1973) Động lực = Khao khát * Tự nguyện Sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng Herzberg (1959) cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức SjobergvàLind(1994) Sự sẵn sàng trong công việc Maehr & Braskamp “Sự thỏa mãn công việc ” (Job satisfaction) & (1986), Schou (1991) “Sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment). Steers Porter,(1983) & (1) cái gì truyền năng lƣợng cho hành vi của con ngƣời,& (2) cái gì chỉ đạo dẫn dắt hành vi của con ngƣời, & (3) làm thế nào duy trì hành vi và sức chịu đựng của con ngƣời Nguyễn Vân Điềm Sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng &Nguyễn Ngọc nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Quân Bùi Anh Tuấn Những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. 11 Nhìn chung động lực làm việc ở mỗi cá nhân tại mỗi tổ chức, mỗi thời điểm, hoàn cảnh khác nhau sẽ có những mức độ hay các nhân tố khác nhau. Tuy nhiên, có thể thấy rằng động lực làm việc xuất phát từ chính bên trong ngƣời lao động với một lý do hay mục tiêu xác định cụ thể nào đó của chính ngƣời lao động, từ sự nỗ lực và phấn đấu của bản thân để đạt đƣợc những mục tiêu hay mong muốn nhất định nào đó. Chính vì thế, các nhà quản trị, các tổ chức phải thấu hiểu và đáp ứng đúng những nhu cầu và mong muốn ngƣời lao động để kích thích nội lực bên trong của ngƣời làm động làm việc hiệu quả hơn, phục vụ tốt hơn cho tổ chức. 1.1.3 Nhân viên kinh doanh và đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh: Theo http://www.businessdictionary.com/definition, nhân viên kinh doanh là cá nhân bán hàng hóa và dịch vụ cho các đơn vị khác. Sự thành công của một nhân viên bán hàng thƣờng đƣợc đo bằng số lƣợng bán hàng mà ngƣời đó có thể bán đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định và mức độ đàm phán, thuyết phục của cá nhân đó để thực hiện việc bán hàng với khách hàng. Nhân viên bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Ngƣời bán hàng giỏi là ngƣời đảm bảo lợi ích cân bằng giữa công ty và khách hàng. Phải hoàn thành các chỉ tiêu doanh số, chỉ tiêu lợi nhuận, hay các chỉ tiêu khác...theo yêu cầu của công ty vừa phải đàm phán, thuyết phục, tƣ vấn, hƣớng dẫn...khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình một cách hài lòng nhất. Đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh: - Nhân viên kinh doanh phải là ngƣời có bản lĩnh cao vì họ chịu áp lực từ nhiều phía nhƣ áp lực từ sự khƣớc từ hay từ chối của khách hàng cũng nhƣ áp lực về việc hoàn thành chỉ tiêu theo quy định của công ty nhƣ:  Tìm kiếm đối tác, thiết lập quan hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng kinh tế, thực hiện các chiến lƣợc phát triển kinh doanh, marketing của ban lãnh đạo, báo cáo số lƣợng, phản hồi từ khách hàng và tình hình kinh doanh.  Lập và triển khai kế hoạch bán hàng, đốc thúc các bộ phận thực hiện theo đúng tiến độ đã cam kết.