Tài liệu Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing tại khách sạn ramana saigon đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -------------------- NGUYỄN TUẤN ANH GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -------------------- NGUYỄN TUẤN ANH GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS-TS: HỒ TIẾN DŨNG TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011 LỜI CAM ĐOAN Đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing tại khách sạn Ramana Saigon đến năm 2015” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố rộng rãi Tác giả luận văn Nguyễn Tuấn Anh MỤC LỤC Trang Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các hình, bảng biểu Danh mục phụ lục LỜI MỞ ĐẦU………………………………………………………………………… 1 1. Lý do chọn đề tài…………………………………………………………………... 1 2. Mục đích nghiên cứu………………………………………………………………. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………………. 2 4. Phương pháp nghiên cứu………………………………………………………….. 3 5. Kết cấu luận văn …………………………………………………………….......... 3 Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING TRONG NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN………………………………………………………………………… 4 1.1 Khái niệm và vai trò của marketing trong kinh doanh khách sạn…………… 4 1.1.1 Khái niệm Marketing khách sạn……………………………………………….. 4 1.1.2 Vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn ......……………………... 6 1.2 Những đặc trưng cơ bản trong kinh doanh khách sạn ………………….......... 6 1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn……………………………………………… 6 1.2.2 Những đặc trưng của sản phẩm khách sạn...…………………………………. 6 1.3 Nội dung xây dựng chiến lược marketing cho kinh doanh khách sạn ………. 8 1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing……………... 8 1.3.2 Phân khúc thị trường…………………………………………………………... 9 1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu…………………………………………….......... 11 1.3.4 Hoạch định chiến lược marketing-mix trên thị trường mục tiêu………........... 13 1.3.5 Xây dựng ngân sách marketing……………….………………….…………….. 20 Chương 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 22 MARKETING Ở KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON…………………………….. 22 2.1 Khái quát về khách sạn…………………………………………………….......... 22 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển…………………………………………….. 23 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Ramana Saigon……………… 25 2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn………………………………………. 29 2.2 Đánh giá việc xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon… 29 2.2.1 Công tác nghiên cứu, phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. 31 2.2.2 Chiến lược marketing-mix của khách sạn Ramana Saigon……………........... 58 2.2.3 Xây dựng ngân sách cho chiến lược marketing……………………………….. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING Ở KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015……………………………... 60 3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon………………………………………………………………………. 60 3.1.1 Quan điểm về hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon 60 3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon…… 60 3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho khách sạn Ramana Saigon…………………………………………………………………………………. 61 3.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing…………………… 61 3.2.2 Đánh giá hiện trạng và vị thế của khách sạn Ramana Saigon……………….. 62 3.2.3 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu……………………... 64 3.2.4 Hoàn thiện chiến lược marketing-mix…………………………………………. 66 3.2.5 Xây dựng ngân sách marketing………………………………………………… 78 3.2.6 Thành lập Bộ phận Marketing……………………….................................... 79 3.3 Một số đề xuất khác nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon…………………………………………………………... 80 KẾT LUẬN…………………………………………………………………………… 83 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT WTO World Trade Organisation Tổ chức Thương mại thế giới DLVN Du lịch Việt nam VNAT Vietnam National Administration of Tourism Tổng cụ Du lịch Việt nam HĐQT Hội Đồng Quản Trị MICE Meeting Incentive Conference Exhibition Du lịch kết hợp với hội nghị, hội thảo, triển lãm EFE External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE Internal Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu tổ chức lao động của khách sạn Ramana Saigon Bảng 2.2 Trình độ của cán bộ công nhân viên trong khách sạn Ramana Saigon Bảng 2.3 Doanh thu của khách sạn Ramana Saigon năm 2008, 2009, 2010 Bảng 2.4 So sánh các chỉ tiêu kinh doanh 2008-2009, 2009-2010 Bảng 2.5 Chỉ tiêu kế hoạch năm 2011 so với thực hiện năm 2010 Bảng 2.6 Khách hàng thuộc 6 quốc tịch có số lượng phòng sử dụng nhiều nhất Bảng 2.7 Các loại phòng của khách sạn Ramana Saigon Bảng 2.8 Tổng hợp ý kiến khách hàng về sản phẩm dịch vụ của khách sạn Bảng 2.9 Biểu giá phòng khách sạn Ramana Saigon Bảng 2.10 Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ Bảng 2.11 20 Công ty Thương mại có doanh số cao nhất Bảng 2.12 20 Công ty Du lịch có doanh số cao nhất Bảng 2.13 Tổng hợp ý kiến khách hàng về kênh phân phối Bảng 2.14 Tổng hợp ý kiến khách hàng về chính sách Quảng bá Tiếp thị Bảng 2.15 Tổng hợp ý kiến khách hàng và chuyên gia về công tác nhân sự Bảng 2.16 Tổng hợp ý kiến khách hàng và chuyên gia về qui trình dịch vụ Bảng 2.17 Tổng hợp ý kiến các nhà cung cấp về khó khăn, thuận lợi trong giao dịch với khách sạn Bảng 2.18 Tổng hợp ý kiến khách hàng về khó khăn, thuận lợi trong giao dịch với khách sạn Bảng 3.1 Ma trận SWOT Bảng 3.2 Xây dựng giá phòng theo vòng đời sản phẩm Bảng 3.3 Xây dựng giá phòng tăng 10% Bảng 3.4 Ngân sách Marketing giai đoạn tháng 4-2011 đến tháng 3-2012 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 2.1 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của khách sạn Ramana Saigon. Phụ lục 2.2 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ của khách sạn Ramana Saigon. Phụ lục 2.3 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về kênh phân phối và chính sách quảng bá tiếp thị của khách sạn Ramana Saigon. Phụ lục 2.4 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về công tác nhân sự của khách sạn Ramana Saigon. Phụ lục 2.5 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về qui trình dịch vụ của khách sạn Ramana Saigon. Phụ lục 2.6 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng ( Áp dụng cho những nhà cung cấp hàng hóa cho khách sạn Ramana Saigon ). Phụ lục 2.7 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng (Áp dụng với những khách hàng truyền thống của khách sạn Ramana Saigon). Phụ lục 2.8 Bảng giá các dịch vụ của khách sạn Ramana Saigon. Phụ lục 3.1 External Factor Evaluation Matrix / Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Phụ lục 3.2 Internal Factor Evaluation Matrix / Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam nằm trong khu vực kinh tế được đánh giá là năng động nhất trên thế giới hiện nay. Từ khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO ), nền kinh tế Việt nam ngày càng hội nhập mạnh mẽ cả về chiều sâu và chiều rộng. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đảng và nhà nước ta đã xác định: Du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn. Với bờ biển hàng ngàn cây số trải dài từ Bắc tới Nam, rất nhiều danh lam thắng cảnh nối tiếng thế giới, một nền văn hoá giàu bản sắc dân tộc, với chiều dài lịch sử mấy ngàn năm dựng nước và giữ nước, nước ta có rất nhiều tiềm năng để phát triển du lịch. Có thể điểm lại những bước tiến của ngành du lịch Việt Nam trong 2 thập kỷ qua, năm 1990, nước ta đón khoảng 250.000 du khách quốc tế thì năm 2008 con số này lên tới 4,2 triệu lượt người. Năm 2009 do khủng hoảng kinh tế thế giới, lượng khách quốc tế giảm gần 11% so với năm 2008, đạt gần 3,8 triệu lượt người nhưng qua năm 2010, du khách quốc tế đã tăng trở lại, cả năm 2010 đạt gần 5,05 triệu lượt người. Tính trung bình từ năm 2000 đến 2009, thu nhập từ ngành du lịch đạt gần 4 tỷ USD/ năm, đóng góp khoảng 4,5% GDP quốc gia thu hút khoảng 1 triệu lao động làm việc trong ngành này. ( nguồn TCDL ) Hoà chung với nhịp độ phát triển của ngành du lịch, kinh doanh khách sạn cũng trở nên sôi động hơn bao giờ hết. Thị trường kinh doanh khách sạn đã thu hút được rất nhiều nhà đầu tư cả trong và ngoài nước. Có thể nói từ năm 2007 trở về trước, 100% khách sạn cao cấp 4 và 5 sao đều được sở hữu bởi chủ đầu tư là các công ty nước ngoài, hoặc các công ty nước ngoài nắm giữ số lượng cổ phần chi phối thì từ 2008 đến nay, việc sở hữu khách sạn 4, 5 sao tại Việt nam không còn là đặc quyền của các công ty nước ngoài nữa, điển hình là các khách sạn Ramana Saigon, Sofitel Dalat Palace, Mercure Dalat du Pacr đã có chủ sở hữu là các nhà đầu tư Việt nam. Mặc dù những Công ty Việt nam đã thực hiện chính sách “Đi tắt đón đầu”, học hỏi được nhiều từ các Công ty nước ngoài về kỹ năng quản lý, về công nghệ, về marketing, phân phối sản phẩm … nhưng rõ ràng, các khách sạn được sở hữu bởi những nhà đầu tư Việt nam vẫn còn rất nhiều hạn chế so với những khách sạn do các nhà đầu tư nước ngoài sở hữu. Trong đó, hạn chế lớn nhất là công tác hoạch định chiến lược Marketing. Trong bối cảnh thị trường kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mỗi năm cả nước có thêm hàng chục khách sạn 3 đến 5 sao được xây mới và đưa vào hoạt động, cộng với các khách sạn đang hoạt động thực hiện đầu tư nâng cấp và hầu hết đều thuê Trang 2 của 82 những tập đoàn quản lý khách sạn chuyên nghiệp như Accor, Marriott, Movenpick, Global Hyatt, Six senses, Marco Polo … thì đây thật sự là một thách thức rất lớn đối với khách sạn Ramana Saigon, một khách sạn 4 sao, được đưa vào hoạt động từ năm 1996. Có thể nói, ban Gíám đốc khách sạn đã cố gắng thực hiện nhiều hoạt động Marketing, quảng bá sản phẩm và thương hiệu của khách sạn, nhưng những hoạt động này còn manh mún nên không mang lại hiệu quả như mong đợi. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược marketing đối với kinh doanh khách sạn và trước sức ép cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng lĩnh vực, cộng với việc tham gia vào công tác hoạch định chiến lược phát triển cho khách sạn Ramana Saigon, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing tại khách sạn Ramana Saigon đến năm 2015” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình. 2. Mục đích nghiên cứu Hệ thống lại công tác Marketing tại khách sạn Ramana Saigon để nắm rõ thực tiễn hoạt động Marketing của khách sạn. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn nhằm đưa ra chiến lược Marketing phù hợp. Hoàn thiện chiến lược Marketing tại khách sạn Ramana Saigon, qua đó giúp khách sạn kinh doanh hiệu quả hơn và trở thành một trong những địa chỉ đầu tiên mà du khách lựa chọn khi đến Việt nam và TPHCM. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng kinh doanh và công tác Marketing ở khách sạn Ramana Saigon, nghiên cứu thị trường kinh doanh khách sạn. Đánh giá những cơ hội và thách thức của khách sạn khi tham gia thị trường để đưa ra chiến lược Marketing phù hợp với thực tiễn hoạt động của khách sạn. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp điều tra thực tế: Thu thập thông tin sơ cấp từ các khách hàng của khách sạn. - Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn, trao đổi ý kiến với những nhà quản lý nhà nước trong lĩnh vực du lịch, khách sạn và một số chủ đầu tư cũng như Giám đốc các khách sạn 4, 5 sao tại TPHCM. - Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập thông tin thứ cấp về du lịch và thị trường kinh doanh khách sạn tại Việt nam và TPHCM. Trang 3 của 82 5. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương - Chương 1: Lý luận chung về Marketing trong ngành kinh doanh khách sạn. - Chương 2: Thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon. - Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon đến năm 2015. Trang 4 của 82 Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING TRONG NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1 Khái niệm và vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn 1.1.1 Khái niệm Marketing khách sạn Có nhiều cách định nghĩa Marketing khác nhau. Marketing là quá trình tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do công ty sản xuất ra. Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng. Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nó. Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường. Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. Tuy nhiên, đây là một lĩnh vực phong phú và đa dạng bởi vì Marketing vẫn đang trong quá trình vận động và phát triển. Vì vậy khó mà đưa ra một định nghĩa thật chính xác và trọn vẹn về Marketing. Người ta chỉ hiểu nó với ý nghĩa đầy đủ nhất, đó là: Marketing là môn khoa học kinh tế, nghiên cứu các qui luật hình thành và động thái chuyển hoá nhu cầu thị trường thành các quyết định mua của tập khách hàng tiềm năng và nghệ thuật đồng qui các hoạt động, ứng xử kinh doanh trong khuôn khổ các chương trình, giải pháp công nghệ và quản trị hỗn hợp các khả năng, nỗ lực chào hàng, chiêu khách hàng, điều khiển các kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu tập khách hàng, tối ưu hoá hiệu quả mục tiêu của một doanh nghiệp trong mối quan hệ với các thị trường của nó. Như vậy có thể nói Marketing là quá trình ghép nối một cách có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp với nhu cầu của thị trường. Marketing quan tâm chủ yếu tới mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp với nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Trang 5 của 82 Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng gay gắt đòi hỏi những người làm marketing cũng phải tinh tế hơn. Marketing dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của Marketing vào lĩnh vực dịch vụ. Hãy điểm qua một số quan điểm về Marketing dịch vụ. Krippendori cho rằng: “Marketing dịch vụ là một sự thích ứng có hệ thống và phối hợp chính sách kinh doanh dịch vụ tư nhân và chính phủ … với sự thoả mãn tối ưu những nhu cầu của một nhóm khách hàng được xác định và đạt được lợi nhuận xứng đáng”. Còn theo Philip Kotler: “Marketing dịch vụ đòi hỏi các giải pháp nâng cao chất lượng, năng suất sản phẩm dịch vụ, tác động làm thay đổi cầu, việc định giá cũng như phân phối và dịch vụ sau bán hàng”. Vậy Marketing dịch vụ là quá trình thu thập, tìm hiểu, đánh giá và thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu đã lựa chọn và xác định bằng quá trình phân phối các nguồn lực của các tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Marketing dịch vụ được xem xét trong sự năng động của mối quan hệ giữa các sản phẩm dịch vụ của công ty và người tiêu dùng cùng với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Marketing trong kinh doanh khách sạn là sự vận dụng Marketing dịch vụ vào trong ngành khách sạn. khái niệm Marketing khách sạn – du lịch mới được các chuyên gia ngành Du lịch châu Âu sử dụng vào đầu những năm 50 của thế kỷ trước. Người ta quan niệm rằng: Marketing khách sạn – du lịch là sự tìm kiếm liên tục mối tương quan thích ứng giữa một doanh nghiệp khách sạn – du lịch với thị trường của nó. Vì vậy, theo lý thuyết Marketing hiện đại thì bắt đầu một hoạt động kinh doanh không phải là khâu sản xuất mà phải xuất phát từ thị trường và nhu cầu của thị trường. Một định nghĩa Marketing trong kinh doanh khách sạn – du lịch trong những điều kiện trên có thể là: Marketing khách sạn là một quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua đó các nhà quản lý trong ngành công nghiệp khách sạn nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và đánh giá các hoạt động sản xuất sản phẩm dịch vụ, bán hàng, chăm sóc khách hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng để đạt được những mục tiêu của công ty. Trang 6 của 82 1.1.2 Vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn Cũng như trong các ngành kinh doanh khác, trong kinh doanh khách sạn, Marketing đóng một vai trò trung tâm trong việc chuyển hoá thông tin khách hàng vào trong các sản phẩm dịch vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm này trên thị trường. Các sản phẩm dịch vụ mới là câu trả lời của các công ty kinh doanh khách sạn trước sự thay đổi sở thích của khách hàng và cũng là động lực của sự cạnh tranh. Vì nhu cầu của khách hàng thay đổi, nên các công ty kinh doanh khách sạn cũng phải luôn “làm mới” các sản phẩm dịch vụ của mình để đáp ứng sự thay đổi đó và làm hài lòng khách hàng. Nhiệm vụ của marketing là xác định nhu cầu của khách hàng, nên marketing phải đóng vai trò thiết lập và lãnh đạo tiến trình đổi mới. 1.2 Những đặc trưng cơ bản trong kinh doanh khách sạn 1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn Khách sạn là một trong những bộ phận rất quan trọng của ngành du lịch. Kinh doanh khách sạn là hình thức kinh doanh dịch vụ lưu trú. Hoạt động nhằm mục đích sinh lợi bằng cách cho thuê các phòng nghỉ đã được chuẩn bị sẵn với các tiện nghi cần thiết cho khách nghỉ qua đêm hay thực hiện các kỳ nghỉ dài hạn. Thông thường, ngoài dịch vụ lư trú, các khách sạn còn có thể cung cấp các dịch vụ kèm theo như: nhà hàng, quán bar, vũ trường, massage và các dịch vụ vui chơi giải trí khác. 1.2.2 Những đặc trưng của sản phẩm khách sạn Do đặc thù kinh doanh, cơ sở vật chất của các khách sạn thường được thiết kế, trang bị hiện đại có hình dáng kiến trúc bên trong và bên ngoài mang nét đặc trưng, chi phí cho cơ sở vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí kinh doanh khách sạn, vì vậy muốn kinh doanh có hiệu quả các khách sạn cần phải lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cặp sản phẩm thị trường. Từ đó xây dựng chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến một cách phù hợp với thị trường mục tiêu đã chọn. Khách sạn là một ngành kinh doanh dịch vụ nên sản phẩm khách sạn mang đầy đủ các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ: Tính vô hình: Khác với sản phẩm vật chất, các sản phẩm dịch vụ đều vô hình, không thể nhìn thấy, nếm, ngửi hay nghe thấy được trước khi mua. Những nhân viên của kinh doanh ở khách sạn Trang 7 của 82 không thể mang một phòng ngủ để bán cho khách qua cuộc gọi điện bán phòng. Thực tế họ không thể bán phòng mà chỉ bán quyền sử dụng phòng trong một khoảng thời gian nhất định. Khi mua một dịch vụ của khách sạn sau đó rời phòng, khách hàng không mang theo một thứ gì của khách sạn mà mang theo những trải nghiệm có thể chia sẻ với người khác. Để giảm bớt độ không chắc chắn do tính vô hình người mua sẽ tìm kiếm những dấu hiệu hay bằng chứng về chất lượng của dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, biểu tượng... mà họ thấy. Tính không thể tách rời: Đối với hầu hết các dịch vụ khách sạn, người cung cấp dịch vụ và khách hàng không thể tách rời. Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được thực hiện nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng và khách hàng là một đặc trưng của sản phẩm khách sạn. Thực phẩm trong nhà hàng của khách sạn có thể hoàn hảo nhưng nếu người phục vụ thiếu sự ân cần, hời hợt hay cung cấp dịch vụ thiếu chu đáo thì khách hàng có thể sẽ đánh giá thấp về toàn bộ món ăn của nhà hàng. Tính không thể tách rời cũng có nghĩa khách hàng là một bộ phận của sản phẩm. Cả người cung ứng lẫn khách hàng là một phần của sản phẩm. Cả người cung ứng lẫn khách hàng đều ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ. Tính không ổn định: Các dịch vụ không ổn định vì nó phụ thuộc vào người thực hiện dịch vụ, thời gian, địa điểm thực hiện dịch vụ đó. Có nhiều nguyên nhân về sự thay đổi này như dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ cùng lúc nên việc kiểm tra chất lượng bị hạn chế, sự giao động về nhu cầu tạo nên khó khăn cho việc cung cấp dịch vụ của nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Một khách hàng có thể nhận được những dịch vụ tuyệt vời ngày hôm nay và những dịch vụ xoàng xĩnh trong ngày kế tiếp do cùng một nhân viên cung cấp. Nguyên nhân có thể do nhân viên cung cấp dịch vụ hôm đó không làm tốt công việc của mình nhưng cũng có thể do tâm trạng hay sức khoẻ của khách hàng ngày hôm đó không tốt. Sự dễ thay đổi và thiếu ổn định về chất lượng của sản phẩm dịch vụ thường là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất vọng ở khách hàng. Trang 8 của 82 Tính không lưu giữ được: Dịch vụ không thể tồn kho, nghĩa là dịch vụ không thể để dành cho ngày mai. Như vậy phòng ngủ ở khách sạn nếu không bán được ngày hôm nay sẽ không tồn tại cho ngày mai (coi như mất đi doanh thu). 1.3 Nội dung xây dựng chiến lược marketing cho kinh doanh khách sạn 1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing Trong marketing, xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing. Một mục tiêu tốt cần đáp ứng 5 yếu tố: S, M, A, R, T. S = Specific ( Cụ thể, rõ ràng ): Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?... M = measurable ( Có thể đo đếm được ): Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lượt khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra. A = Achievable ( Có thể đạt được ): Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì. R = Realistic ( Thực tế ): Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu bạn có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa ra mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta. T = Timed ( Có hạn mức thời gian ): Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra. Ngày tháng năm nào? Trang 9 của 82 1.3.2 Phân khúc thị trường Phân khúc thị trường trong kinh doanh khách sạn được hiểu là chia thị trường thành những đoạn khác nhau mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản phẩm dịch vụ nhất định cho một nhóm người nhất định. Người ta gọi các đoạn phân chia đó là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của marketing. Và phân khúc thị trường chính là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu, về tính cách hay hành vi… Bản chất của Phân khúc thị trường chính là dùng những tiêu thức nhất định để phân chia thị trường tổng thể quy mô lớn, không đồng nhất, muôn hình muôn vẻ về nhu cầu thành các nhóm (đoạn, khúc) nhỏ hơn đồng nhất về nhu cầu. Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường thành những thị trường nhỏ hơn với những khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt và đáp ứng hiệu quả hơn. Việc phân khúc thị trường giúp các khách sạn tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các khách hàng cụ thể và tập trung các nguồn lực marketing một cách hiệu quả hơn. Thông qua đó, các khách sạn sẽ xác định được đâu là thị trường mục tiêu của mình. 1.3.2.1 Các yêu cầu cần có để phân đoạn thị trường thành công: • Tính đồng nhất: Các đối tượng khách hàng trong cùng một phân đoạn thị trường có sự đồng nhất về nhu cầu và nhận định • Tính riêng biệt: Các phân đoạn thị trường khác nhau có những đặc điểm khác nhau • Có thể nhận biết được: Các phân đoạn thị trường phải đo lường được và nhận biết được • Có thể thâm nhập và hoạt động hiệu quả: Sau khi chọn được phân đoạn thị trường thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp marketing và có thể thâm nhập và kinh doanh hiệu quả trong đoạn thị trường đó • Phân đoạn thị trường phải đủ lớn để sinh lợi nhuận. Trang 10 của 82 1.3.2.2 Các tiêu thức dùng để phân đoạn thị trường: Những người làm marketing khách sạn thường tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu chí: Theo nhân khẩu học, nhóm nhu cầu, và nhóm hành vi, vị trí địa lý, yếu tố tâm lý • Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhân khẩu học ( tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn … ). • Phân khúc thị trường thành những nhóm nhu cầu: Nhấn mạnh phân đoạn thị trường dựa trên tiêu thức nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhà nghiên cứu marketing còn kết hợp cả đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý học khi tiến hành phân khúc thị trường theo nhóm nhu cầu bởi nhờ đó họ xác định chính xác hơn thị trường mục tiêu. • Phân khúc thị trường theo các nhóm hành vi: Tiến hành phân chia thị trường người tiêu dùng theo các nhóm đồng nhất về các đặc tính như: Lý do mua sản phẩm dịch vụ, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số lượng và tỷ lệ sử dụng, cường độ tiêu thụ…Các nhà marketing cho rằng nghiên cứu về các đặc tính của hành vi ứng xử của người tiêu dùng là khởi điểm tốt nhất để hình thành các đoạn thị trường. • Phân đoạn theo địa lý ( quốc tịch ): Chia thị trường thành những nhóm khách hàng có cùng vị trí địa lý. Cách phân khúc này được sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện, dễ đánh giá nhu cầu của từng khúc và dễ sử dụng các phương tiện quảng cáo. Tuy nhiên, nhược điểm của các phân đoạn này là những khách hàng hiện thực và những khách hàng tiềm năng cùng ở trên một địa bàn, việc thu nhập thông tin và nhu cầu của họ đôi khi cũng khác nhau đặc biệt là ở những thành phố lớn. • Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý: Trong cách phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý, người mua được chia thành những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau. 1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là một phân khúc thị trường chứa tập khách hàng có nhu cầu hay mong muốn mà khách sạn có khả năng đáp ứng hoặc có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đây chính là thị trường mà khách sạn chọn để thực hiện chiến lược Marketing của mình. Trang 11 của 82 Để lựa chọn được thị trường mục tiêu, khách sạn cần đánh giá các khúc thị trường khác nhau qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà khách sạn có lợi thế cạnh tranh làm thị trường mục tiêu để quyết định phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị trường mục tiêu này. Việc đánh giá dựa trên 3 yếu tố: - Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường, khúc thị trường nào có qui mô và mức tăng trưởng “vừa sức”. Trên cơ sở đó, khách sạn sẽ quyết định có chọn đây là khúc thị trường mục tiêu của mình hay không? - Đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường. Một số khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Khách sạn cần phải xem xét các yếu tố quyết định mức độ hấp dẫn về khả năng sinh lợi lâu dài của một khúc thị trường như: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và người cung ứng. - Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của khách sạn. Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của khách sạn. Thậm chí ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, khách sạn vẫn phải xem xét xem có đủ những nguồn lực để thành công trong khúc thị trường đó không? Sau khi đánh giá các khúc thị trường, khách sạn tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu – là thị trường mà khách sạn có lợi thế cạnh tranh. Có 5 phương án lựa chọn: Một là: Tập trung vào một khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung, khách sạn sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó. Khi tập trung mọi nguồn lực vào một khúc thị trường thì khả năng khách sạn giành được vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường đó là rất cao. Tuy nhiên phương án này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó, nhu cầu trong khúc thị trường này sẽ giảm đi. Hai là: Chuyên môn hoá có chọn lọc. Trong trường hợp này, khách sạn lựa chọn một số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình. Các thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời cho khách sạn. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là hạn chế rủi ro cho khách sạn, nếu một khúc thị trường nào đó trở nên không hấp dẫn nữa thì khách sạn vẫn có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những khúc thị trường khác. Trang 12 của 82 Ba là: Chuyên môn hoá sản phẩm. Khách sạn chỉ cung cấp một số sản phẩm dịch vụ chuyên biệt cho khúc thị trường nhất định. Ưu điểm của phương án này là có thể cung ứng được sản phẩm có chất lượng cao. Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao. Bốn là: Chuyên môn hoá thị trường. Khách sạn tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một số nhóm khách hàng cụ thể. Ưu điểm là khách sạn có thể tạo được uy tín của mình trên khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm. Năm là: Phục vụ toàn bộ thị trường. Có hai cách: - Làm marketing không phân biệt: Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các đoạn thị trường và sử dụng cùng một chính sách marketing-mix. Sử dụng phương án này sẽ tiết kiệm được chi phí nhờ đó khách sạn có thể định giá thấp hơn để giành được khúc thị trường nhạy cảm với giá. - Làm marketing có phân biệt: Khách sạn chọn các thị trường mục tiêu và thực hiện chiến lược marketing-mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu đó. Sử dụng phương án này có khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi phí kinh doanh sẽ cao. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu: Việc xác định vị thế của một sản phẩm dịch vụ được tiến hành sau khi đã xác định được phân khúc thị trường và chọn được thị trường mục tiêu. Xác định vị thế được hiểu là một nỗ lực để khách sạn tạo ra và quản lý cách thức mà khách hàng trong các thị trường mục tiêu nhận thức về một sản phẩm hay dịch vụ của mình. Các bước của quá trình xác định vị thế gồm: Xác định các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, lựa chọn chiến lược định vị tổng thể. - Xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm của khách sạn so với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào đó. Lợi thế đó là sự khác biệt và đem lại giá trị vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. - Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh, mà còn ở sự dễ dàng nhận biết từ phía khách hàng, và mức độ thuận lợi trong việc truyền thông. Có những thế Trang 13 của 82