Tài liệu Giải pháp chiến lược để phát triển công ty cổ phần cảng đồng nai đến năm 2020

  • Số trang: 97 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 1011 |
  • Lượt tải: 5
dangvantuan

Tham gia: 02/08/2015

Mô tả:

1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài - Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai tiền thân được thành lập như một doanh nghiệp Nhà nước thuộc sở hữu của Ủy ban nhân dân Tỉnh Đồng Nai, giao cho Sở Giao thông Vận tải Đồng Nai quản lý từ năm 1989, Cảng Đồng Nai được chuyển đổi thành Công ty cổ phần cảng Đồng Nai (gọi tắt là công ty PDN) vào cuối năm 2005 theo nghị định số 153/2004/ND-CP của Chính phủ ngày 09 tháng 08 năm 2004. - Mặc dù công ty PDN đã được thành lập như là một công ty cổ phần nhưng công ty vẫn được một sự hỗ trợ mạnh mẽ và kiểm soát từ Tổng công ty phát triển khu công nghiệp Biên Hòa (viết tắt là SONADEZI), là cổ đông chi phối nắm giữ 51% vốn điều lệ của công ty. - Công ty PDN nằm trong vùng kinh tế trọng điểm ở miền Nam Việt Nam gồm thành phố Hồ Chí Minh, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương và Đồng Nai, vì vậy, tỉnh Đồng Nai là một tỉnh có khu công nghiệp phát triển và tăng trưởng kinh tế nhanh với tốc độ cao, đặc biệt đối với vận chuyển hàng hóa. - Về vận tải hàng hóa bằng đường biển, đường sông khu vực miền Nam Việt Nam với sản lượng rất lớn nhưng công ty PDN chiếm thị phần rất nhỏ, điển hình như năm 2011, hàng hóa thông qua tổng số 15 cảng tại miền Nam Việt Nam là 68 triệu tấn, trong khi đó công ty PDN chỉ chiếm gần 3 triệu tấn, điều này có nghĩa rằng thị phần của công ty PDN chỉ đạt 4,4%, mặc dù công ty có lợi thế địa lý so với một số đối thủ cạnh tranh khu vực. - Tại thị trường phía Nam hiện nay, Tân Cảng Sài Gòn, Cảng Sài Gòn, Bến nghé, Cái Mép, tất cả được biết đến như là công ty xếp dỡ hàng hóa chuyên nghiệp. Ngoài ra, có một số cảng tiên tiến có hợp tác với các đối tác nước ngoài về dịch vụ xếp dỡ chất lượng cao như Cảng Phú Mỹ, VICT. - Kế hoạch hoạt động của công ty PDN làm sao nâng thị phần từ 4,4% lên 10% vào năm 2015 và lên 15% vào năm 2020 là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn trong khi công ty PDN vẫn chưa có chương trình, mục tiêu tiếp thị rõ ràng và hiệu quả. 2 - Mục đích của nghiên cứu này là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động tiếp thị cũng như của những đối thủ cạnh tranh hiện đang thống trị về xếp dỡ hàng hóa, đồng thời đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển của công ty. - Chức năng chính của công ty PDN bao gồm xếp dỡ hàng hóa, cho thuê cầu cảng, kho bãi và dịch vụ hàng hải khác. Thị phần của công ty hiện nay chỉ là 4,4%, trong khi đó thị trường hàng hóa phía Nam là rất hấp dẫn. - Với sức mạnh về lợi thế địa lý và sử dụng có hiệu quả năng lực sẳn có của mình, công ty PDN có thể tăng sản lượng hàng hóa thông qua cảng, tăng thị phần khu vực phía Nam lên 15% vào năm 2020. Hiện nay, công ty PDN chưa có mạng lưới marketing hoạt động tiếp thị hiệu quả và thiếu một đội ngũ tiếp thị chuyên nghiệp. Vì vậy, để đạt được mục tiêu nâng thị phần 15% vào năm 2020, công ty PDN cần phải có giải pháp chiến lược để phát triển. 2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan - Các số liệu và chuyên đề nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực xếp dỡ hàng hóa thông qua các cảng khu vực miền Nam Việt Nam. - Các số liệu và đặt vấn đề nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực xếp dỡ thông qua công ty PDN. 3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn Mục tiêu nghiên cứu chủ yếu sau đây: • Phân tích mạnh và điểm yếu của công ty PDN. • Phân tích tình hình thị trường phía Nam hiện nay để tìm hiểu cơ hội và thách thức công ty. • Phân tích hoạt động tiếp thị của công ty PDN hiện tại để xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình tại thị trường phía Nam. • Kiến nghị giải pháp chiến lược để phát triển của công ty PDN. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tượng nghiên cứu: giải pháp chiến lược để phát triển công ty PDN đến năm 2020. - Đối tượng khảo sát: công ty PDN, các công ty khác hoạt động trong lĩnh vực có liên quan. • Phạm vi nghiên cứu 3 Nghiên cứu này tập trung vào phân tích tình hình tại công ty PDN về mục tiêu, doanh thu, chi phí, sản phẩm, công nghệ, lực lượng lao động và hoạt động tiếp thị để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu cũng như các hoạt động tiếp thị hiện nay, phân tích các cơ hội và thách thức của thị trường hàng hóa khu vực phía Nam Việt Nam. + Không gian nghiên cứu: khu vực phía Nam Việt Nam. + Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hiện nay, đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển của công ty đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu đề tài Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài gồm phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thu thập và phương pháp thống kê số liệu, cụ thể như phương pháp nghiên cứu tại bàn bao gồm phương pháp tổng hợp, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp phân tích và so sánh với mục đích: - Hệ thống hoá lý luận, kinh nghiệm của các lĩnh vực và đối tượng nghiên cứu, xác định lý luận thực tiễn của luận văn. - Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty PDN. - Xây dựng định hướng, mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược để phát triển công ty PDN đến năm 2020. 6. Dự kiến kết quả đạt được của đề tài - Đánh giá được thực trạng phát triển của công ty PDN trong giai đoạn trước và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty PDN đến năm 2020. - Tìm hiểu kinh nghiệm của một số công ty, Tổng công ty trong ngành đang sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong giai đoạn trước đây. - Đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển của công ty PDN đến năm 2020. 7. Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục với 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược để phát triển. - Chương 2: Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty PDN trong thời gian vừa qua. - Chương 3: Một số giải pháp chiến lược để phát triển của công ty PDN đến năm 2020. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÁT TRIỂN 1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm chiến lược Chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách, phương thức, nguồn lực,…) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. Theo Johnson và Scholes: “chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:  Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).  Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).  Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).  Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).  Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường). Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. 1.1.2. Quản trị chiến lược 5 Theo Fred David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”. Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của bạn khi bạn quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi. 1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược giúp công ty ở các mặt sau: - Hiểu được mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh. - Tăng tính chủ động, tính thích nghi. - Thay đổi phương thức và cách thức quản trị. - Dự đoán vị trí của công ty trong tương lai. - Nắm bắt được các cơ hội và đối phó được thách thức có thể xảy ra. 1.1.4. Lựa chọn chiến lược - Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và của công ty. - Phù hợp với mục tiêu lâu dài. - Phù hợp với khả năng tài chính và chuyên môn của công ty. 6 - Tranh thủ sự ủng hộ của cộng đồng, khách hàng, chính quyền. - Mức độ va chạm về cạnh tranh. - Thời điểm. 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 1.2.1. Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại Mỗi tổ chức đều có một mục đích duy nhất và cũng là lý do để nó tồn tại. Xác định rõ điều này sẽ giúp tạo nền tảng cho việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức. Peter Drucker – cha đẻ của quản lý hiện đại của thế kỷ 21 - cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ chức khác. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Thông qua bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ này chúng ta có thể thấy được tầm nhìn của một tổ chức và điều mà nó mong muốn trong tương lai. Tổ chức King & Cleland cho rằng các tổ chức nên xây dựng một bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ rõ ràng vì nó: − Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức. − Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức. − Đề ra các tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức. − Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức. − Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp. − Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt động cụ thể khác. 1.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong 1.2.2.1. Tài chính Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của một công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phát triển cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của công ty. Việc xem xét các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực hiện 7 thông qua việc phân tích tài chính của công ty qua các năm. Một số chỉ tiêu, chỉ số đáng quan tâm là: − Tổng tài sản. − Các chỉ số về khả năng thanh toán: khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh. − Các chỉ số về đòn cân nợ: chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường, khả năng thanh toán lãi vay. − Các chỉ số về hoạt động: vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn, vòng quay các khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân. − Các chỉ số về doanh lợi: ROI, ROA, ROE, EPS. − Bên cạnh đó là chỉ số về mức tăng trưởng là phần trăm tăng trưởng của các chỉ tiêu, chỉ số trên qua các năm. 1.2.2.2. Công nghệ Yếu tố công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnh tranh của một công ty. Không những giúp tiết kiệm chi phí, thời gian mà nó còn giúp cho các sự phối hợp của các phòng ban trong công ty được nhịp nhàng hơn (thông qua một hệ thống thông tin hiệu quả). Điều quan trọng không phải là tổng giá trị mà công ty đã đầu tư vào khoa học công nghệ mà là tính hiệu quả của nó. Một số công ty đầu tư mạnh vào khoa học công nghệ nhưng lại có tác dụng ngược lại, làm hao phí nguồn lực của công ty, đó là do không có sự nghiên cứu kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào bộ máy hoạt động của mình. 1.2.2.3. Nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của DN. Từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi, đánh giá chiến lược, con người luôn đóng vai trò trọng tâm. Việc chọn đúng người để cống hiến cho mục tiêu của công ty là rất cần thiết. Trong quyển sách nổi tiếng “Từ tốt đến vĩ đại”, Jim Collins đã đưa ra lời khuyên đó là “Tìm cho đúng người để mời lên xe (và mời những người không phù hợp xuống xe), rồi mới nghĩ xem sẽ lái chiếc xe đi đâu”. Qua đó, ta thấy được tầm quan trọng của chất xám, đó là một trong những lợi thế cạnh tranh bền vững nhất mà một công ty có thể sở hữu. 8 1.2.2.4. Marketing Những hoạt động marketing trong công ty bao gồm nghiên cứu môi trường kinh doanh để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. 1.2.2.5. Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban quản trị, Ban giám đốc công ty có mang lại hiệu quả cao hay không. Điều đó thể hiện ở hai mặt: lãnh đạo và quản lý. Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói việc chỉ huy, dẫn hướng “con tàu” có đi đúng hướng đi đã đặt ra hay không. Mặt quản lý chỉ về khía cạnh điều phối các công việc một cách chính xác, hiệu quả đem lại lợi nhuận cho công ty. Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên. Không những có tác dụng trong việc phối hợp để thực thi các chiến lược, văn hóa tổ chức, còn có tác dụng giữ chân nhân viên bên cạnh các yếu tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ. 1.2.2.6. Cơ sở vật chất Nhà xưởng, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị… là những yếu tố không thể thiếu trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Đối với ngành công ty, yếu tố cơ sở vật chất còn được biểu thị qua mạng lưới chi nhánh mà công ty đó đang sở hữu vì mạng lưới này thể hiện mức độ đầu tư của công ty vào cơ sở vật chất nhằm gia tăng các kênh phân phối, mức độ tiếp cận của công ty với khách hàng. Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này. 1.2.2.7. Hình thành ma trận IFE Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau: − Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới công ty tới những những mục tiêu mà công ty đã đề ra. 9 − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. − Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu. − Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. − Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận. Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng trọng số Tính điểm 1. 2. 3. Tổng điểm − Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. 1.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài 1.3.1. Môi trường vĩ mô 1.3.1.1. Kinh tế Cấu trúc, đặc điểm của mỗi ngành khác nhau thì tầm quan trọng của từng yếu tố trong môi trường vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo. Tuy nhiên, trong hầu hết các ngành, môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như sự tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất cơ bản, tỷ giá hối đoái… luôn mang tính chất quan trọng hàng đầu vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng thời quyết định chiến lược mà một công ty sẽ theo đuổi. Các thành phần trong môi trường kinh tế cần quan tâm: − Thứ nhất là tốc độ tăng trưởng kinh tế: chu kỳ của một nền kinh tế sẽ quyết định mức cầu của ngành công nghiệp – dịch vụ đó. Khi một nền kinh tế khỏe mạnh, tăng trưởng bền vững điều đó cũng đồng nghĩa với việc đời sống của người dân được cải thiện, tỉ lệ thất nghiệp ở mức vừa phải, thu nhập bình quân cũng tăng lên. 10 Thu nhập tăng thì nhu cầu giải trí, sử dụng các sản phẩm tiêu dùng cũng gia tăng. Hơn nữa, khi sự dư thừa tiền tăng lên thì họ sẽ biết quý trọng thời gian hơn. Đặc biệt trong ngành dịch vụ - ngành cạnh tranh của các yếu tố vô hình (như tiện ích, thái độ phục vụ…) đây cũng là một điều cần phải hết sức lưu ý. − Thứ hai là chỉ số lạm phát: lạm phát tăng cao như một khoản thuế ngầm đánh vào thu nhập của người dân, họ sẽ có xu hướng tiết kiệm và chi tiêu ít hơn. Hơn nữa, lạm phát cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của công ty. Ví dụ như việc khi lạm phát tăng cao, giá cả các yếu tố đầu vào cũng gia tăng thì liệu chiến lược chi phí thấp có khả thi hay không? − Tiếp theo là yếu tố tỉ giá: tỷ giá tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến gián guyên vật liệu đầu vào (đối với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu như thép, hạt nhựa…), từ đó tác động đến giá thành sản phẩm và giá cả đầu ra. Đối với ngành công ty, mảng kinh doanh ngoại tệ cũng đang là một trong các mảng lại nhiều doanh thu, do đó yếu tố tỷ giá cũng rất đáng quan tâm. − Các nhân tố khác như xu hướng của thị trường chứng khoán, thâm hụt ngân sách… 1.3.1.2. Chính trị Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với xu hướng kiểm soát của chính phủ đối với nền kinh tế. Mặc dù hầu hết các nền kinh tế hiện nay đều đang chuyển sang xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh tuy nhiên sự tác động của chính phủ vào hoạt động kinh doanh của các công ty là không thể phủ nhận. Điều đó được thể hiện rõ nét qua các chính sách, các điều luật mà chính phủ đưa ra trong từng thời kỳ. Chẳng hạn như dự luật bắt buộc đội mũ bảo hiểm đối với người đi xe gắn máy hay gia tăng dự trữ bắt buộc, lãi suất cơ bản, chính sách phát triển các ngành chiến lược… Đối với các công ty hoạt động trong môi trường toàn cầu hiện nay, sự ổn định của một nền chính trị là điều quan tâm hàng đầu khi ra các quyết định đầu tư. 1.3.1.3. Văn hóa, xã hội Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động của nó thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường 11 văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như: − Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của người dân. − Những phong tục, tập quán truyền thống. − Những quan tâm và ưu tiên của xã hội chẳng hạn như ngày nay người ta quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khỏe nhiều hơn, điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các công ty đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường và sức khoẻ. Mặt khác, chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp. − Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... − Những nét văn hóa vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược kinh doanh. 1.3.1.4. Công nghệ Sự phát triển của khoa học công nghệ trong những năm gần đây đang ngày càng tác động mạnh đến cấu trúc của các ngành kinh doanh. Một ví dụ kinh điển là sự thay thế của máy đánh chữ bằng máy vi tính với phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đặc biệt, khi mà các giao dịch đều được thực hiện qua hệ thống mạng thì các yêu cầu về tính chính xác trong các giao dịch và tính bảo mật dữ liệu cho khách hàng lại càng quan trọng. Phát triển hệ thống thông tin để tăng cường hiệu quả hoạt động phối hợp giữa các phòng ban và ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí… là một yêu cầu bức thiết trong giai đoạn hiện nay. 1.3.2. Môi trường vi mô 1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh, có công ty thắng vì có lợi thế so sánh hơn các công ty khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi… có công ty thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt. Công ty cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh 12 doanh của công ty. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự... dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh. 1.3.2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, chúng ta có thể dùng những thông tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc lập ma trận này là nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà công ty có thể tận dụng để tiến hành các bước đi chiến lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước: − Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm những yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. − Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Các nhân tố đánh giá 1. 2. 3. Tổng số Mức độ quan trọng công ty cần phân tích Phân loại Điểm Đối thủ Phân loại Điểm Đối thủ 2 Phân loại Điểm 13 − Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu. − Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. − Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận đánh giá: so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới công ty, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của công ty có thể bị giảm sút vì họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, công ty phải tạo được các lợi thế sau: − Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. − Lợi thế tuyệt đối về chi phí. − Lợi thế kinh tế theo quy mô. b. Các sản phẩm thay thế Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, công ty có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, công ty không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các công ty cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình. Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi chúng với nhau để thành một tổng thể. Điều đó cho phép công ty có thể nhìn nhận sâu sắc, 14 toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thương trường. c. Nhà cung ứng Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của công ty bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu: − Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. − Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của công ty. − Khi công ty phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp. d. Khách hàng Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của công ty. Nó quyết định đến sự thành bại của công ty khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với công ty gồm 2 vấn đề chính sau: − Sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty và sản phẩm của công ty. − Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng. Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi: + Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng công ty bán ra. + Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác. + Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của công ty trên thị trường. +Sản phẩm của công ty ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng. Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng... của khách hàng cũng ảnh hưởng tới công ty và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty. 1.3.2.3. Xây dựng ma trận EFE Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau: 15 − Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của công ty trong ngành/lĩnh vực kinh doanh. − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản xuất kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. − Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứng rất yếu. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng trọng số Tính điểm 1. 2. 3. Tổng điểm − Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. − Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1. − Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, công ty phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên ngoài. − Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài. 1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.3.3.1. Hình thành ma trận SWOT Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các công ty hiện nay áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau: 16 − Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. − Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. − Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. − Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau: − Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…) − Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…) − Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2…) − Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2..) − Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO) − Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO) − Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST) − Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT) Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T) Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT 1.3.3.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà công ty có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để công ty theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước: 17 − Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE. − Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE. − Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có). Phân Các yếu tố loại quan trọng (1) (2) Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 AS AS AS TAS TAS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn Yếu tố bên trong: 1. 2. Yếu tố bên ngoài: 1. 2. Tổng số − Xác định số điểm hấp dẫn: rất không hấp dẫn = 1, hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế. − Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. − Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm 18 chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm. 1.4. Hoạt động sản xuất kinh doanh cảng biển Sự phát triển của hệ thống cảng biển Quốc tế gắn liền với sự phát triển của ngành Hàng hải. Trước đây, khi mà thương mại Quốc tế chưa phát triển, cảng biển chỉ được xem là nơi tránh gió to bão lớn của tàu thuyền nên cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị không được đầu tư nhiều. Ngày nay, khi quan hệ buôn bán giữa các nước tăng nhanh đã khích thích ngành hàng hải phát triển mạnh. Lúc này, vai trò của cảng biển không chỉ là nơi bảo vệ cho tàu thuyền nữa, mà trước hết nó là một đầu mối giao thông và là mắt xích quan trọng của quá trình vận tải. 1.4.1. Những đặc tính cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh tại cảng Đặc tính chung của hoạt động kinh doanh cảng biển là đặc tính sản xuất của nó cũng được xem ngang hàng với đặc tính sản xuất của các lĩnh vực khác trong nền kinh tế quốc dân. Bên cạnh đặc tính chung, công tác của cảng còn một số đặc tính riêng biệt cho phép ta phân biệt nó với sản xuất của các ngành khác. a. Đặc tính riêng biệt hàng đầu là hoạt động sản xuất của cảng mang tính chất phục vụ, tức là sản xuất ở dạng phi vật chất: Kết quả sản xuất của cảng biển không phải là sản phẩm vật chất mà chính là các dịch vụ về vận tải và trung chuyển. Cảng biển phải có một tiềm lực kỹ thuật như cầu tàu, thiết bị xếp dỡ, đội tàu thuỷ, các kho hàng, bãi chứa hàng, vv cũng như tiềm lực về con người, kết quả hoạt động của cảng phụ thuộc vào số lượt tàu đến và khối lượng hàng hoá được vận chuyển qua cảng. b. Đặc tính riêng biệt thứ hai của dịch vụ phục vụ cảng là tính không ổn định của hoạt động dịch vụ: Hoạt động của dịch vụ rất là đa dạng, do đó những công nhân cùng thiết bị xếp dỡ, vận chuyển ở các cầu tàu, bến bãi rất khác nhau thậm chí trong cùng một ca sản xuất. Khi nói đến tính chất thay đổi điều kiện làm việc của công nhân cảng, chúng ta không thể bỏ qua tác động của các điều kiện thời tiết, khí hậu lên các công việc này, tác động đó đến công việc ở cảng là rất lớn và không thể 19 nào so sánh được, chẳng hạn so với công việc của người làm việc trong các nhà máy công nghiệp. c. Đặc tính thứ ba của hoạt động dịch vụ của cảng biển là quá trình sản xuất không nhịp nhàng: hàng hóa đến cảng không đồng đều và dây chuyền dịch vụ cảng phải qua nhiều khâu. Quá trình không nhịp nhàng của các công việc ở cảng trong dây chuyền vận tải là do hàng hóa đươc cung cấp cho vận chuyển theo chu kỳ nhưng không liên tục cũng như do tính không nhịp nhàng của các phương tiện vận tải đến cảng như tàu, sà lan, ô tô, vv bên cạnh những nguyên nhân gây nên tính không nhịp nhàng trong sản xuất của cảng cũng là điều kiện khí hậu như mưa bão, sương mù, băng giá, vv. Sự hợp tác không chặt chẽ của các cơ quan liên quan của Nhà nước cũng như cơ cấu hàng hóa đưa vào xếp dỡ không giống nhau, tổ chức lao động bất hợp lý ở cảng là những nguyên nhân làm cho quá trình sản xuất ở cảng mất tính nhịp nhàng, vv. d. Đặc tính tiêu biểu thứ tư trong dịch vụ ở cảng biển là tính thời vụ: Do khối lượng hàng hóa của cảng trong những thời kỳ khác nhau của năm rất khác nhau, những nhân tố quan trọng có tính quyết định ảnh hưởng tới tính thời vụ nên hoạt động của các cảng có thể kể ra là:  Đặc tính sản xuất có tính thời vụ của các vùng kinh tế mới mà cảng đang phục vụ.  Đặc tính sản xuất có tính chất thời vụ của nguồn hàng từ các nước tạo nên nguồn hàng xuất nhập khẩu được xếp dỡ qua cảng.  Đặc tính tiêu dùng có tính chất thời vụ của loại hàng thực phẩm.  Điều kiện khí hậu, thủy văn của từng cảng.  Điều kiện khí hậu, thủy văn trên các tuyến được vận chuyển và ở các cảng gửi hàng đi.  Các tập quán thương mại Quốc tế khác nhau của các nước khác nhau.  Tình trạng kinh tế không ổn định của các nước nói chung và tệ đầu cơ trong các thị trường tư bản chủ nghĩa.  Nghiên cứu các đặc điểm mùa vụ của dịch vụ phục vụ cảng biển người ta chia tính mùa vụ ra làm hai loại, đó là tính mùa vụ thiên nhiên và tính mùa vụ 20 thương mại, tính mùa vụ thiên nhiên chịu ảnh hưởng của các tập quán thương mại Quốc tế và khu vực. e. Đặc tính tiêu biểu cuối cùng của sản xuất kinh doanh ở cảng biển là tính chất hợp tác giữa các đơn vị: điều này xuất phát từ đặc điểm của công việc tại cảng là công việc của một hoặc vài chục đơn vị trong một khu vực phối hợp thực hiện để tạo nên một dịch vụ hoàn chỉnh ở cảng biển. Sự hợp tác trong phục vụ sản xuất ở cảng là việc dịch vụ khác nhau của các cơ quan khác nhau, do đó phải có sự phối hợp chặt chẽ mới triển khai hiệu quả. Nghiên cứu các đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh phục vụ ở cảng biển chính là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sản xuất phục vụ ở cảng biển, điều này tạo điện kiện cho chúng ta tổ chức quá trình dịch vụ ở cảng đạt hiệu quả kinh tế cao. 1.4.2. Quản lý và điều hành cảng Từ tính chất và đặc điểm riêng của hoạt động sản xuất kinh doanh của cảng biển, ta nhận thấy: Do tính chất công việc phức tạp của cảng nên quản lý và điều hành cảng phụ thuộc nhiều vào vai trò người lãnh đạo cảng. Người quản lý cảng phải năng động trong việc thay đổi các công việc có áp lực cao và nhanh chóng nắm bắt các cơ hội. Trong hệ thống quản lý kinh doanh hiện đại có bốn chức năng chủ yếu mà tất cả các nhà quản lý phải thực hiện đó là kế hoạch, tổ chức, cung cấp thông tin và kiểm tra, trong đó chức năng điều hành rất cần thiết trong các hoạt động dịch vụ để có thể trao đổi được ý kiến, nắm bắt được nhu cầu và khả năng của khách hàng và chỉ đạo kịp thời. 1.4.2.1. Kế hoạch phát triển tổng thể cảng Trước đây, cảng phát triển chỉ để đáp ứng nhu cầu về thương mại, hiện tại ngày nay cảng phải được hoạch định để định liệu trước cho các nhu cầu phát triển kinh tế tương lai của Quốc gia nên phải xem xét kỹ về giá trị kinh tế, hiệu quả, năng động và khả năng mở rộng trong tương lai. Kế hoạch phát triển mở rộng cảng thường xuất phát từ những tồn tại hạn chế hiệu quả dịch vụ như việc thiếu các phương tiện thiết bị, việc thay đổi dự tính khối lượng hàng hóa vận chuyển qua cảng hoặc do công nghệ và phương tiện quá lạc hậu
- Xem thêm -