Tài liệu đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sông đà 2

MỤC LỤC LỜI CAM KẾT LỜI CẢM ƠN D ANH MỤ C C ÁC TỪ VIẾ T T ẮT .................................................................................i D ANH MỤ C B ẢNG ......................................................................................................... ii D ANH MỤ C C ÁC HÌNH .............................................................................................. iii P H ẦN MỞ Đ ẦU ................................................................................................................1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NG HIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ Đ ÁNH G IÁ N ĂNG LỰC L ÀM VIỆ C CỦ A N H ÂN SỰ ....................................5 1.1. Tổng quan tì nh hì nh nghiên cứ u ................................................................................5 1.2. N ăng lực l àm việc và đánh gi á n ăng l ực làm việc c ủa n hân sự .............................6 1.2.1. Mộ t số khái niệm ......................................................................................................6 1.2.2. Nội dung q uy trình t hực hiện đ ánh gi á năn g lực l àm việc của nhân sự .......... 1 1 1.2.3. C ác mô hìn h đ ánh gi á năn g lực l àm việc n hân sự dự a trên kh ung năn g l ực .. 2 1 1.2.4. C ác yế u tố ảnh hưở ng đến đánh gi á năng lực l àm việc củ a nhân s ự ............... 2 5 1.3. Kinh nghiệm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại ELCOM và bài học kinh n ghiệm cho Cô ng ty cổ phần Sô ng Đ à 2 .............................................................. 2 8 1.3.1. Kin h nghiệm đ ánh gi á năn g l ực làm việc c ủa nhân viên tại E LC OM ............ 2 8 1.3.2. B ại học kin h n ghiệm cho Côn g ty cổ p hần Sô ng Đ à 2 ..................................... 2 9 Tó m t ắt chương 1 .............................................................................................................. 3 0 CHƯƠ NG 2 P HƯƠ NG P H ÁP VÀ TH IẾ T KẾ NG H IÊN CỨU ......................... 3 1 2.1. Q uy trình thực hiện n ghiên cứ u............................................................................... 3 1 2.2. Thiết kế nghiên cứu định lượ ng .............................................................................. 3 2 2.4. P hươ ng pháp xử l ý dữ liệu....................................................................................... 3 5 2.5. P hươ ng pháp phân tích ............................................................................................. 3 5 2.6. H ạn chế tron g ng hiên c ứu ........................................................................................ 3 6 Tó m t ắt chương 2 : ............................................................................................................ 3 7 CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH G IÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC C Ủ A N H ÂN VIÊN TẠI C ÔNG TY C Ổ P H ẦN S ÔNG Đ À 2 ................... 3 8 3.1. Giới t hiệu ch ung về công t y cổ phần Sô ng Đà 2 ................................................... 3 8 3.1.1. Q uá trình hì nh thành và phát triển ....................................................................... 3 8 3.1.2. N gành nghề và địa bàn ki nh do anh c ủ a Cô ng ty ............................................... 4 0 3.1.3. Cơ c ấu tổ chức, nh ân sự c ủa Cô ng ty .................................................................. 4 2 3.1.4. Kết quả ho ạt độ ng kinh do anh c hính................................................................... 4 5 3.2. Thực trạng đ ánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sô ng Đà 2 .................................................................................................................................... 4 6 3.2.1. Thực trạng mục tiêu đánh gi á............................................................................... 4 6 3.2.2. Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọ n phương pháp và chu kỳ thực hiện đánh giá .............................................................................................................................. 4 8 3.2.3. Thực trạng Ng ười tham gia đ ánh gi á .................................................................. 5 4 3.2.4. Thực trạng tổ chức thực hiện đ ánh gi á................................................................ 5 5 3.2.5. Thực trạng sử d ụng kết qu ả đ ánh gi á và p hản hồi t hôn g tin ............................ 5 6 3.3. Đ ánh giá chung.......................................................................................................... 5 8 3.3.1. N hữ ng kết quả đạt được ........................................................................................ 5 8 3.3.2. N hữ ng hạn chế và ngu yên nhân ........................................................................... 5 9 Tó m t ắt chương 3 .............................................................................................................. 6 1 CHƯƠNG 4 MỘT SỐ G IẢI P HÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH G IÁ NĂNG LỰC L ÀM VIỆC C Ủ A NH ÂN VIÊN T ẠI C ÔNG TY CỔ P H ẦN SÔ NG Đ À 2 ....... 6 2 4.1. Mục tiêu và định hướng chiến lược tro ng phát triển năng lực làm việc của nhân viê n t ại Cô ng ty cổ p hần Sôn g Đ à 2 ............................................................................... 6 2 4.2. Giải pháp nâng cao năng lực làm việc của nhân viên tại Cô ng ty thông qua ho àn thiện quy trìn h đ ánh gi á năng lực ................................................................................... 6 4 4.2.1. Hoàn t hiện mục tiêu và s ử dụn g kết qu ả đ ánh giá ............................................. 6 4 4.2.2. Hoàn t hiện bộ tiêu c hu ẩn đ ánh giá ...................................................................... 6 4 4.2.3. Hoàn t hiện phươ ng ph áp và cô ng cụ đ ánh gi á ................................................... 6 5 4.2.4. N ân g c ao n ăng lực người t ham gia đánh gi á ...................................................... 6 6 4.2.5. Hoàn t hiện c hu kỳ đ án h gi á .................................................................................. 6 7 Tó m t ắt chương 4 .............................................................................................................. 6 9 KẾ T LU ẬN ...................................................................................................................... 7 0 TÀI LIỆ U TH AM KH ẢO ............................................................................................ 7 1 P HỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Nguyên nghĩa Ký hiệu 1 DN Doanh nghiệp 2 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa 3 ASK Thái độ - Kỹ năng – Kiến thức i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung 1 Bảng 1.1 Ví dụ về phương pháp thang điểm 21 2 Bảng 2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 34 3 Bảng 3.1 4 Bảng 3.2 5 Bảng 3.3 6 Bảng 3.4 Tổng hợp nhân sự Công ty cổ phần Sông Đà 2 tính đến 31/12/2018 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty thực hiện trong năm 2018 Kết quả khảo sát mục tiêu đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trang 45 46 47 49 Kết quả khảo sát phương pháp sử dụng để đánh giá 7 Bảng 3.5 năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần 52 Sông Đà 2 8 Bảng 3.6 Kết quả khảo sát về chu kỳ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 53 Kết quả khảo sát về lựa chọn người thực hiện đánh 9 Bảng 3.7 giá năng lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ 54 phần Sông Đà 2 Kết quả khảo sát về hình thức hướng dẫn đánh giá 10 Bảng 3.8 năng lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Sông Đà 2 ii 55 DANH MỤC CÁC HÌNH STT Hình Nội dung 1 Sơ đồ 1.1 2 Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 34 3 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà 2 43 Quy trình đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp iii Trang 17 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển bền vững phải có bộ máy quản lý tốt, tinh giảm biên chế, năng động và dễ thích ứng với sự thay đổi. Trong công việc quản trị nguồn nhân lực, vấn đề sử dụng, đào tạo, phát triển năng lực làm việc của cán bộ, công nhân viên là yếu tố Kđược các tổ chức, nhà lãnh đạo, nhà quản lý quan tâm và giành nhiều tâm huyết. Việc đánh giá năng lực làm việc sẽ giúp tổ chức nắm được thực tế năng lực của nhân viên mình tại các vị trí, qua đó có những hành động đào tạo thích hợp để người lao động có năng lực cần thiết theo yêu cầu công việc; có những động viên, khích lệ kịp thời để người lao động phát huy hết năng lực vốn có của bản thân. Đối với người lao động việc đánh giá này cũng giúp họ nhận biết được những phản hồi tích cực và tiêu cực từ công việc họ đang đảm nhận. Họ cần phải làm gì để ngày càng hoàn thiện hơn năng lực làm việc của bản thân. Tại Việt Nam, việc đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên đã được quan tâm và triển khai ứng dụng từ rất lâu. Tuy nhiên do chưa có khung năng lực, chuẩn mực đánh giá rõ ràng, tâm lý ngại va chạm sợ mất lòng của người tham gia đánh giá, … đã làm cho hoạt động này mang tính hình thức, chiếu lệ. Chưa thực sự mang lại hiệu quả, giúp nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức áp dụng. Công ty cổ phần Sông Đà 2 hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0303000430 ngày 01 tháng 03 năm 2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Hà Tây cấp, đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 05 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 26/09/2008. Ngành nghề kinh doanh chính Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng và hạ tầng đô thị; Xây dựng các công trình thủy điện; Xây dựng công trình thủy lợi: Đê, đâp, hồ chứa nước, hệ thống tưới tiêu; Xây dựng công trình giao thông: Đường bộ, sân bay, bến cảng. Nạo vét và bồi đắp mặt bằng nền công trình, thi công các loại móng công trình bằng phương pháp khoan nổ 1 mìn. Xây dựng đường dây tải điện, trạm biến thiế điện đến năm 220 KV; Lắp đặt thiết bị cơ điện, nước, thiết bị công nghệ, đường dây và trạm biến thế điện, kết cấu và các cấu kiện phi tiêu chuẩn; Thi công khoan cọc nhồi, đóng, ép cọc; Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phụ tùng cơ giới và công nghệ xây dựng; Kinh doanh nhà, đầu tư các dự án về nhà ở, văn phòng cho thuê, khu công nghiệp và vận tải; Trang trí nội thất; Sản xuất, khai thác sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng; cấu kiện bê tông; bê tông thương phẩm, bê tông nhựa nóng Sửa chữa cơ khí, ôtô, xe máy; Khai thác, chế biến và mua bán khoáng sản; Đầu tư xây dựng công trình thủy điện, nhiệt điện. Định hướng phát triển Công ty đến năm 2020 là tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững Công ty CP Sông Đà 2 là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty. Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là xây lắp các công trình thuỷ điện, giao thông, dân dụng, công nghiệp. Tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu tư thủy điện vừa và nhỏ, đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của Tập đoàn kinh tế Sông Đà. Việc đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại Công ty bước đầu đã gặt hái được nhiều thành quả quan trọng. Tuy nhiên trong quá trình triển khai vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế như: (1) Chưa xây dựng được bộ tiêu chuẩn đánh giá toàn diện; (2) quy trình đánh giá đôi khi còn mang tính hình thức; (3) người được giao đánh giá đôi khi chưa được đào tạo bài bản, không đủ năng lực thực hiện hoạt động đánh giá; (4) tần suất đánh giá còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu quản lý; ... Xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn nêu trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2” làm luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội. Luận văn nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng công tác đánh giá 2 năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 hiện tại như thế nào? và đâu là giải pháp giúp hoàn thiện công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 trong thời gian tới? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích của nghiên cứu: Đánh giá thực trạng công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm năng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2. Nhiệm vụ nghiên cứu:  Hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về đánh giá năng lực thực hiện công việc đối với người lao động, đặc biệt là người lao động trong ngành xây dựng dân dụng, thủy điện.  Phân tích thực trạng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2.  Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng: Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2. Nội dung đánh giá tập trung vào nội dung, quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty tiếp cận theo kinh tế học quản lý.  Phạm vi thời gian: số liệu nghiên cứu được tập hợp trong giai đoạn 2016-2018.  Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần Sông Đà 2, đối tượng là nhân viên gián tiếp hiện đang làm việc tại Công ty. Bao gồm cán bộ, công nhân viên hiện đang làm tại trụ sở chính của Công ty tại Km 10, Đường Nguyễn Trãi, phường Văn Quán, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội. Không nghiên cứu hoạt động đánh giá năng lực làm việc với cán bộ thi công trực tiếp tại các công trường. 4. Những đóng góp chính của luận văn  Trình bày một cách có hệ thống lý luận về việc đánh giá năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là trong ngành xây dựng dân dụng và 3 thủy điện;  Sử dụng mô hình nghiên cứu được đề xuất vào đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 giai đoạn 2016 – 2018;  Căn cứ trên đánh giá thực trạng, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty trong thời gian tới. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về đánh giá năng lực làm việc của nhân sự. Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2. Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2. 4 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Ngày nay, các doanh nghiệp đã ngày càng chú trọng vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Công ty mình. Cùng với xu thế đó, việc nghiên cứu về quản trị nhân lực thông qua đánh giá năng lực làm việc của cán bộ nhân viên là chủ đề được quan tâm nghiên cứu nhiều. Các nghiên cứu về quản trị nhân sự, đánh giá nhân viên và đánh giá năng lực làm việc của nhân viên được nhiều tác giả, nhà nghiên cứu thực hiện. Tiêu biểu có thể kể đến các tác giả như Lê Quân (2009, 2015), Ngô Quý Nhâm (2015) … Trong đó, năm 2009, Lê Quân và Cộng sự thực hiện đề tài cấp bộ với chủ đề “Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp thương mại trên địa bản Hà Nội”. Đề tài đã tập tủng làm rõ công tác đánh giá gồm đánh giá năng lực và đánh giá thành tích với cán bộ cấp trung, cấp cơ sở của các DN thương mại trên địa bàn Hà Nội. Năm 2012, tác giả Phùng Xuân Nhạ và Lê Quân nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việt nam qua một số chỉ tiêu định lượng. Đây là cơ sở quan trọng cho việc xây dựng các bộ chỉ số cho nghiên cứu định lượng về đánh giá năng lực làm việc của nhân sự sau này. Nghiên cứu về “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30 công bố năm 2012 chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Luận án tiến sĩ của nghiên cứu sinh Hoàng Minh Quang thuộc trường Đại học Đà Nẵng năm 2012 với đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu”, đã chỉ ra được những tồn tại trong phương pháp đánh giá, lựa chọn đối tượng đánh giá, các phương pháp đánh 5 Nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển Số 163, tháng 1 năm 2011. Bài viết đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ. Việc sử dụng có hiệu quả đánh giá thực hiện công việc cũng được đề cập. Ngoài việc trả lương thưởng, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn được sử dụng, phục vụ cho các công việc của quản trị nguồn nhân lực như: đào tạo và phát triển, điều chuyển và bố trí lại nhân sự, đề bạt và thay thế nhân sự. Bên cạnh đó, bài viết còn đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam. Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công trình nghiên cứu như: Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung; Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005. Đặc biệt, theo như hiểu biết của tác giả, hiện chưa có nghiên cứu nào được thực hiện liên quan đến đánh giá năng lực của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2. Chính vì vậy, tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2”. 1.2. Năng lực làm việc và đánh giá năng lực làm việc của nhân sự 1.2.1. Một số khái niệm 1.2.1.1. Khái niệm năng lực làm việc Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng, tuy nhiên một cách đơn giản, có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể. Như vậy, năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua trình học tập, lao động, công tác. Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên 6 cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” (Bernard Wynne and David Stringer, 1997). Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc của mình. Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào. Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực. Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành được công việc được giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn. Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc nhất định. Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ Trong đó: Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó. Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy nghĩ, tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận. Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng 7 làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó. Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản. Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp. Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn. Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc. Cấp độ 5 (expert): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác. 1.2.2.2. Khái niệm Khung năng lực Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy 8 hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức. Như vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007). Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành tốt một công việc. Nó là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể các năng lực được sử dụng. Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc (khung năng lực của vị trí làm việc). Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm : - Năng lực cốt lõi (Core competencies): Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề... - Năng lực theo vai trò (Role specific competencies): Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược. Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. 1.2.2.3. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên Làm việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. (Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr.44). 9 Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó (Trần Xuân Cầu, 2002). Thực hiện công việc là việc người lao động vận dụng các yếu tố sức khoẻ, kinh nghiệm, hiểu biết, kiến thức chuyên ngành được đào tạo để hoàn thành nhiệm vụ, công việc phù hợp với yêu cầu đặt ra của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc của nhân sự được thiết kế nhằm nhận định những đóng góp của mỗi cá nhân người lao động đối với DN, Nghiên cứu về hoạt động đánh giá đối với người lao động trong DN thông thường gồm hai hoạt động đánh giá: (i) đánh giá thành tích, mức độ hoàn thành công việc và (ii) đánh giá năng lực. Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2012, tr.211). Đánh giá năng lực làm việc của nhân sự hay còn gọi là đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính tức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Tính hệ thống của đánh giá thực hiện công việc thể hiện đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không bị gián đoạn. Quá trình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ máy đánh giá, sử dụng phương pháp đánh giá khoa học có sự lựa chọn sao cho phù hợp với mục đích đánh giá. Tính chính thức thể hiện việc đánh giá được đánh giá bằng văn bản thông 10 qua các phiếu đánh giá. Và việc đánh giá thực hiện một cách công khai, có thảo luận và phản hồi với người được đánh giá. Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện công việc không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động. Kết quả thông tin thu thập trong quá trình đánh giá được so sánh với các tiêu chuẩn cơ bản đã được xây dựng từ trước. Cơ sở của các tiêu chuẩn này là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích công việc. Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ được thảo luận bởi người lao động và người đánh giá cung cấp thông tin cho người lao động biết về mức độ thực hiện công việc của mình nhằm mục đích thu thập thông tin phản hồi giúp chương trình đánh giá đảm bảo công bằng, chính xác. Đồng thời giúp người lao động nắm bắt được cách thức thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn. Như vậy, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty là sự so sánh giữa tình hình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên với yêu cầu đề ra của Công ty về theo tiêu chuẩn công việc tại các vị trí làm việc. Nó phản ánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong suốt quá trình công tác tại Công ty. 1.2.2. Nội dung quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc của nhân sự Nghiên cứu về đánh giá năng lực làm việc của nhân sự trong DN thướng có hai cách tiếp cận là theo nội dung hoạt động đánh giá và theo quy trình đánh giá. Căn cứ trên nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty cổ phần Sông Đà 2, tác giả tiến hành nghiên cứu đánh giá năng lực làm việc của nhân sự tại Công ty theo nội dung hoạt động đánh giá. 1.2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá Mục tiêu của hệ thống đánh giá năng lực nhân viên nói chung gồm những nội dung chính sau: Mục tiêu chiến lược: đánh giá năng lực làm việc của nhân viên nhằm gắn kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, hệ thống đánh giá sẽ giúp củng cố các năng lực; những hành vi của cá nhân người lao động trong tổ chức tương thích 11 để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu quản lý: hệ thống đánh giá bao gồm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là nguồn thông tin hữu ích và tin cậy để có thể giúp nhà quản trị dưa ra các quy định quản lý quan trọng. Những quyết định này có thể bao gồm các quyết định về sự điều chỉnh tiền lương, sự thăng tiến, duy trì đội ngũ nhân viên… Mục tiêu phát triển: những thông tin phản hồi được cung cấp cho các đối tượng trong hệ thống đánh giá là một cấu phần quan trọng trong hệ thống đánh giá. Từ thông tin phản hồi các nhà quản trị có thể sử dụng như một công cụ để hướng dẫn nhân viên cải thiện thành tích, năng lực trong những giai đoạn đánh giá tiếp theo. Những thông tin phản hồi này cũng vô cùng hữu ích đối với bản thân nhân viên để họ nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu về năng lực trong quá trình thực hiện công việc, từ đó làm căn cứ điều chỉnh lộ trình công danh của bản thân. Mục tiêu duy trì: đối với bắt kỳ doanh nghiệp nào thì hoạch định lực lượng lao động luôn đóng vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của DN. Thông qua hệ thống đánh giá DN có được những nhận định chính xác về năng lực của người lao động trong DN hiện đang có để từ đó có thể đưa ra các biện pháp duy trì, cải thiện những năng lực cần thiết cho tương lai… 1.2.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá Chất lượng của hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất lớn vào tiêu chuẩn năng lực làm việc của từng vị trí công tác do công ty xây dựng và phê duyệt ban hành. Một tiêu chuẩn năng lực làm việc được xây dựng bài bản, khoa học và hợp lý sẽ giúp giảm thiểu sự thiếu chính xác của hệ thống đánh giá. Do đó, các tiêu chuẩn này hay còn được gọi là bộ từ điển năng lực của doanh nghiệp cần được DN quan tâm và đầu tư xây dựng ngay từ đầu. Tiêu chuẩn năng lực làm việc của nhân viên thông thường được xây dựng dựa trên ba nhóm chính bao gồm: Kiến thức, kỹ năng và Thái độ cần có nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Các tiêu chuẩn cán bộ cần đảm bảo các tiêu chí như: được công bố rõ ràng, bao quát, chi tiết, sát thực và có độ tin cậy cao. Tiêu chuẩn cần 12 được xây dựng dựa trên định hướng chiến lược chung do công ty ban hành. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực làm việc của nhân sự Một số phương pháp, công cụ đánh giá năng lực làm việc được đề cập trong các công trình nghiên cứu trước đó như sau: Đánh giá qua thành tích, chỉ tiêu hoàn thành công việc (KPI) của cá nhân/ bộ phận để mô phỏng năng lực: Các Doanh nghiệp thường đánh giá các thành tích đạt được của nhân sự để phiên sang mức độ biểu hiện của năng lực cán bộ. Điều này cho phép đảm bảo tính khách quan, công bằng và gắn nỗ lực của mỗi cán bộ vào hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm theo thang điểm: Theo nghiên cứu của Jafari và cộng sự (2009), đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá nhân sự. Trong bản đánh giá sẽ liệt kê những điểm yêu cầu về năng lực để thực hiện công việc và được sắp xếp thứ tự theo từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 5, thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân sự sẽ được cho điểm phù hợp với biểu hiện của năng lực hiện tại. Đánh giá 360 độ: Đánh giá 360 0 đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ chức, doanh nghiệp. Nghiên cứu của tác giả London và Beatty (1993) chỉ ra đặc trưng của đánh giá 360 0 là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, bao gồm: nhà quản lý cấp trên, nhân viên phía dưới, đồng nghiệp, khách hàng và cả việc cá nhân tự đánh giá. Đánh giá 360 0 đang ngày càng được ứng dụng rộng rãi (Mount và cộng sự, 1998). Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lý cấp cao sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá nhưng sẽ được xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần được đánh giá. Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật trong phương pháp này là nhà quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánh giá (Ghorpade, 2000). Đánh giá quan sát hành vi, biểu hiện công việc để mô phỏng năng lực: Theo nghiên cứu của Latham và cộng sự (1979), Bernadin và cộng sự (2013) phương pháp này được thể hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của cán 13 bộ để mô phỏng năng lực của cán bộ. Nếu các hành vi lặp đi lặp lại nhiều lần thì điều đó cũn đánh giá được một phần năng lực của nhân sự. Cách thức tiếp cận vấn đề, xử lý tình huống, khả năng giao tiếp, phối hợp trong công việc được biểu hiện qua các hành vi tác nghiệp hàng ngày, sẽ phần nào thể hiện năng lực của cán bộ đó. Đánh giá qua nhật ký ghi chép sự vụ (tích cực/ hạn chế) trong công tác: Đây là việc thực hiện ghi nhận những thành tích, khuyết điểm, ưu điểm của cán bộ thông qua ghi nhận trực tiếp; nghe qua các đối tượng lại và có sự kiểm nghiệm cá nhân của người đánh giá; thông qua các phương tiện, công cụ kỹ thuật; thong qua các hộp thư góp ý, phản ánh của đối tác, khách hàng; thông qua các ý kiến nghe được từ nội bộ nhân viên và từ các cấp quản lý khác. Việc ghi chép này cũng giảm thiểu phần nào việc bị ảnh hưởng bởi những sự kiện gần nhất. Đánh giá quan phỏng vấn trực tiếp về năng lực dựa trên sự kiện hành vi: Phỏng vấn đánh già là cuộc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá để có được kết quả đánh giá nhưng giá trị của nó không chỉ dừng lại ở kết quả đánh giá. Phương pháp phỏng vấn năng lực thông qua sự kiện hành vi (Behavioral Event Interview) là phương pháp phỏng vấn dựa trên cấu trúc, các câu hỏi phỏng vấn được xây dựng để hướng sự tập trung vào các cá nhân được phỏng vấn vào năng lực của họ hơn là vào những nhiệm vụ mà họ đang thực hiện, theo nghiên cứu của McClelland (1998); Marrelli và cộng sự (2005). Đánh giá qua xếp hạng năng lực: Một phương pháp đơn giản để đánh giá một nhóm cán bộ của doanh nghiệp là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: kiến thức chuyên môn, thái độ làm việc,… Đánh giá qua Hội đồng đánh giá năng lực: phương pháp này trong đánh giá năng lực nhân sự dựa trên kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá, thường là cấp quản lý trong doanh nghiệp và các chuyên gia. Việc đánh giá này được triển khai thông qua các cuộc họp để cùng thảo luận về những kiến thức, kỹ năng, thái độ của đối tượng nhận đánh giá. Qua các vòng trao đổi, các chuyên gia sẽ đi tới thống nhất về nhận định năng lực cán bộ. Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp: Đây là phương pháp đánh giá khá đơn 14