Tài liệu Chiến lược phát triển của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam giai đoạn 2010-2015

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC W X LÊ NGUYÊN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã ngành: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN QUANG THU 2010 2 Lời cam kết Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các kết quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Nếu có sai sót tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước pháp luật. Học viên Lê Nguyên Thiện 3 ACB : Ngân hàng TMCP Á châu AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn ATM : Máy rút tiền tự động BIDV : Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam INCOMBANK : Ngân hàng Công thương NHNN : Ngân hàng Nhà Nước NHTM : Ngân Hàng Thương Mại NHTMCP : Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần NHTMQD : Ngân Hàng Thương Mại Quốc Doanh SACOMBANK : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín VIETCOMBANK : Ngân Hàng Cổ Phần Ngoại Thương SPDV : Sản phẩm dịch vụ TCTD : Tổ chức tín dụng 4 MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Bảng các chữ viết tắt Mục lục Danh mục các bảng Danh mục các hình MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ...... 4 1.1 Quản trị chiến lược........................................................................................... 4 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ..................................................... 11 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược phát triển ....................................................... 13 1.4 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược phát triển .......................... 19 Tóm tắt chương 1 ............................................................................................... 20 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH........................ 22 2.l. Tổng quan về NH đầu tư & phát triển VN..................................................... 22 2.l.l. Đặc điểm kinh doanh của BIDV............................................................. 22 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV ............................................. 23 2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV .................................................................................................................... 28 2.2.1. Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô ............................................. 28 2.2.2. Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô ............................................. 35 2.2.3 Xác định cơ hội và thách thức cho BIDV .............................................. 43 2.3. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của BIDV ....................................... 45 2.3.1. Các yếu của môi trường nội bộ ............................................................. 45 2.3.2. Xác định điểm mạnh và yếu của BIDV ................................................ 51 Tóm tắt chương 2 ............................................................................................... 53 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BIDV GIAI ĐOẠN 2010 ĐẾN 2015...................................................................................... 54 5 3.1. Mục tiêu phát triển của BIDV đến năm 2015 ............................................... 54 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển BIDV đến 2015....................... 55 3.2.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược................................................................ 51 3.2.2 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT ....................................... 51 3.3 Giải pháp tổng thể cho chiến lược ................................................................ 62 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính................................................................... 62 3.3.2 Nguồn nhân lực ..................................................................................... 65 3.3.3 Giải pháp về mạng lưới và kênh phân phối .......................................... 66 3.3.4 Giải pháp về công nghệ ......................................................................... 68 3.3.5 Giải pháp hoàn thiện và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng ......... 69 3.3.6 Hoàn thiện chính sách marketing .......................................................... 71 3.3.7 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của BIDV ......................................... 73 3.4 Kiến nghị........................................................................................................ 74 3.4.1 Đối với Nhà nước .................................................................................. 74 3.4.2 Đối với Ngân hàng nhà nước ................................................................ 75 Kết luận chương 3 .............................................................................................. 76 KẾT LUẬN ......................................................................................................... 77 6 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 : Nguồn vốn và vốn huy động của BIDV từ năm 2004-2009 .............. 24 Bảng 2.2 : Số dư bảo lãnh của BIDV từ năm 2004-2009 ................................... 25 Bảng 2.3 : Doanh số mua bán ngoại tệ của BIDV giai đoạn 2004-2009........... 26 Bảng 2.4: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân .................................. 36 Bảng 2.5 : Thông tin tổng hợp về những ngân hàng lớn nhất Việt nam.............. 38 Bảng 2.6 : Tổng hợp thị phần của các NHTM giai đoạn 2004-2009................... 39 Bảng 2.7 ROA, ROE của các ngân hàng đến 31/12/2009 ................................... 40 Bảng 2.8 : Mạng lưới chi nhánh cấp 1 của các NHTM quốc doanh ................... 40 Bảng 2.9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................. 41 Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ............... 45 Bảng 2.11 : Mức vốn của BIDV .......................................................................... 46 Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ................................................... 52 Bảng 3.1: Ma trận SWOT .................................................................................... 56 Bảng 3.2 Ma trận QSPM .................................................................................... 60 7 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của quản trị chiến lược ........... 6 Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter ............................................ 7 Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược tòan diện .................................................. 10 Hình 1.4 Khung phân tích hình thành chiến lược ................................................ 14 Hình 1.5 Ma trận EFE .......................................................................................... 15 Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 16 Hình 1.7 Ma trận IFE ........................................................................................... 17 Hình 1.8 Sơ đồ ma trận SWOT ............................................................................ 17 Hình 1.9 Ma trận QSPM ...................................................................................... 18 Hình 2.6 : Biểu đồ thị phần huy động vốn của BIDV trong nhóm NHTM quốc doanh đến 31/12/2009 ....................................................................... 39 Hình 2.7: Biểu đồ thị phần tín dụng của BIDV trong nhóm NHTM quốc doanh đến 31/12/2009 ................................................................................... 40 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hội nhập kinh tế thế giới là xu thế tất yếu và là một yêu cầu khách quan đối với bất kỳ quốc gia nào trong quá trình phát triển. Trong lĩnh vực ngân hàng, có thể hiểu hội nhập quốc tế là việc mở cửa về hoạt động ngân hàng của nền kinh tế đó với cộng đồng tài chính quốc tế như các quan hệ tín dụng, tiền tệ và các hoạt động dịch vụ ngân hàng khác, cũng như là việc dỡ bỏ những cản trở ngăn cách khu vực này với phần còn lại của thế giới. Trong tiến trình hội nhập đòi hỏi các ngân hàng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng phải cạnh tranh trực tiếp với nhau để tồn tại và phát triển. Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh cần phải luôn đổi mới và phát triển về mọi mặt: Vốn, công nghệ, dịch vụ, cơ cấu tổ chức, trình độ quản lý, chất lượng hoạt động hệ thống kiểm soát rủi ro cũng như không ngừng nâng cao uy tín và thương hiệu của mình. Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam (BIDV), sau hơn mười năm đổi mới hoạt động đã đạt được một số kết quả khá tốt. Tuy nhiên với sự trỗi dậy của các NHTMCP trong nước và một số NH nước ngoài, thị phần của BIDV bị chia sẻ khá nhiều. Mặc dù hiện tại BIDV vẫn có lợi thế cạnh tranh về nguồn vốn rẻ, mạng lưới kinh doanh rộng khắp cả nước, nhưng các NHTMCP với mục tiêu và chiến lược kinh doanh rõ ràng cộng với chất lượng phục vụ khách hàng rất tốt đã từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trương tài chính. Trong khi đó, mặc dù BIDV cũng có những chiến lược riêng của mình nhưng các chiến lược này chưa mang tính khách quan và chưa được áp dụng đồng bộ ở tất cả bộ phận. Do đó BIDV phải xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào trong những năm tới, một giai đoạn sẽ cực kỳ khó khăn của các ngân hàng Việt nam. Trong bối cảnh như vậy, thiết nghĩ việc nghiên cứu đề tài "Chiến lược phát triển của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015 " là hết sức cần thiết, góp phần giải quyết những vấn đề nêu trên. 2. Mục đích của đề tài 2 • Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược, làm cơ sở xây dựng chiến lược cho BIDV. • Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của BIDV, từ đó phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp cho sự phát triển của BIDV trong những năm tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu của luận văn: chiến lược phát triển cho BIDV. • Phạm vi nghiên cứu: việc nghiên cứu chỉ thực hiện cho hệ thống BIDV. 4. Phương pháp thực hiện - Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ niên giám thống kê, số liệu báo cáo từ website của NHNN, báo cáo thường niên của các ngân hàng. Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành. - Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia: Trong quá trình phân tích, học viên sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu của BIDV trong quá khứ và hiện tại, cũng như so sánh các chỉ tiêu, số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa BIDV với một số NHTM khác; đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia BIDV về việc đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích các ma trận. 5. Kết cấu của luận văn • Lời mở đầu • Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu • Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam • Chương 3: Chiến lược phát triển của Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam giai đoạn 2010 đến năm 2015 • Kết luận 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của doanh nghiệp khi quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi. Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Thứ đến, chiến lược doanh nghiệp bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lược của doanh nghiệp phải 4 khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường. Michael L.Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược của trường Đại học Harvard danh tiếng, năm 1996, đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì?” ông cho rằng: • Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. • Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. • Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty. [21, p25] Trên thế giới từ những năm 80 đến nay, do môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh nên thuật ngữ chiến lược đã được hiểu theo nghĩa ngày càng rộng của các khoa quản trị kinh doanh ở các trường Đại học và đó cũng là một lĩnh vực kiến thức không thể thiếu được của nhà quản lý. Tại Việt Nam, khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược doanh nghiệp ngày càng được quan tâm nhiều hơn nhưng cũng chỉ là những bước sơ khai. Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau: - Theo Fred R. David: “Chiến lược là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. - Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell: “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt 5 ra của tổ chức. Do đó, quản trị chiến lược có bốn chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh. Mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng được thể hiện trong sơ đồ sau: Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của quản trị chiến lược HOẠCH ĐỊNH Thiết lập các mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu KIỂM SOÁT TỔ CHỨC Kiểm tra đánh giá các hoạt động nhằm đạt mục tiêu Xác định, phân bổ và sắp dếp lại nguồn lực LÃNH ĐẠO Gây ảnh hưởng đến người khác, cùng làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức Nguồn: Đào Duy Huân (2007) Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các công trình nghiên cứu của M. Porter (Đại học Harvard) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa. Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển. Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn hoạt 6 động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của quản trị chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ” Quản trị chiến lược” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là: (1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp. (2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. (3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter Khả năng ép giá từ nhà cung cấp Nhà cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn mới Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Người mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm dịch vụ thay thế mới Hàng thay thế Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2006) Khả năng ép giá từ người mua 7 1.1.2. Phân loại chiến lược Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược làm hai loại: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận: gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết nhau thành một chiến lược cụ thể: Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định [4, p 36]. 1.1.3. Những lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh. Quản trị chiến lược cũng có những hạn chế nhất định. Đó là: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại 8 nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại. Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp. 1.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.1). • Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. • Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị cao. • Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm sóat kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường [4, p 45]. 9 Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Thực hiện việc phân tích môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Phân phối các nguồn lực Xác định sứ mạng mục tiêu Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Đo lường và đánh giá kết quả Đề ra các chính sách 1 2 3 Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược. Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 10 1.2. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Danh từ môi trường (Environment) là để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp [4]. Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi trường vĩ mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay còn gọi là Môi trường ngành). Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được xem xét dưới hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vĩ mô,vi mô); và môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào đến kết quả SXKD của doanh nghiệp? Vì vậy, hai quan điểm về môi trường kinh doanh trình bày ở trên không mâu thuẫn nhau, và có thể bổ sung cho nhau. 1.2.1. Môi trường vĩ mô Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp?” các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên; và yếu tố công nghệ. Nhận định về mức độ tác động của các yếu tố vĩ mô đến kết quả SXKD của doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn; yếu tố chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởng ngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra [4, p 62]. Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận động, thay đổi, và chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Cần lưu ý là 11 các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức là chúng không độc lập với nhau). 1.2.2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. E Porter)[6, p 42]. Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng cũng tạo ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh ngiệp còn có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên. 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Họat động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy động các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi nhuận – mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp. Đó là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực Marketing, văn hoá doanh nghiệp,… các yếu tố nội bộ hình thành nên những “điểm mạnh – điểm yếu” của doanh nghiệp. Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc. Kensey) đã đưa ra mô hình 7 nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức). Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành vi. Bên cạnh đó William Ouchi đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z) nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Nhật Bản. Trong lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác động của các yếu tố tâm lý xã hội trong quản trị và đi đến kết luận: năng suất và sự tin tưởng đi đôi với nhau [7, p56]. 12 1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN Chiến lược phát triển được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ, và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Quá trình lập chiến lược thường không đơn giản. Nó giống như là quá trình quản lý, là một sêri những biện pháp nhỏ đồng loạt được thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng đề ra. Một kế hoạch chiến lược chính là một quá trình hoạt động, phát triển ăn sâu vào cơ cấu, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phải vạch rõ tầm nhìn, xác định hướng đi lâu dài, và các thành tựu sẽ đạt được khi thực hiện theo chiến lược đó, phải được xây dựng trên những thế mạnh của doanh nghiệp. • Vạch rõ tầm nhìn: Kế hoạch chiến lược phải cụ thể hóa được tầm nhìn cho doanh nghiệp. Ở đó người ta sẽ biết được doanh nghiệp phát triển như thế nào trong tương lai. • Định được hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp: Một kế hoạch chiến lược phải mang tính chất tổng thể và dài hạn tong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó phải cho biết làm như thế nào để từ mục tiêu này đạt được mục tiêu qua trong một thời gian lâu dài. • Xây dựng dựa trên những thế mạnh của doanh nghiệp: kế hoạch chiến lược đó được xây dựng dựa trên các đơn vị kinh doanh chủ chốt và các sản phẩm mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Nó phải khai thác được thế mạnh của doanh nghiệp. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định [4, p 68]. Khung phân tích hình thành chiến lược được thể hiện như sau: (Hình 1.4) 13 Hình 1.4: Khung phân tích hình thành chiến lược GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tranh bên trong (IFE) GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận vị trí chiếnlược và Ma trận đánh giá hành SWOT động (SPACE) Ma trận bên trong bên Ma trận chiến ngòai (IE) lược chính GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.3.1. Giai đoạn nhập vào Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. 1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược, cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh [4]. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.