Tài liệu Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của xí nghiệp xây lắp điện- công ty điện lực 1

Luận văn thạc sỹ MỤC LỤC Luận văn thạc sỹ LỜI MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, thị trường xây dựng nói chung và thị trường xây lắp điện nói riêng ngày càng được mở rộng. Do đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp cả trong và ngoài nước ngày cành trở nên gay gắt. Đây là cơ hội và cũng là thách thức để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển. Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng. Trước đây chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh. Công việc nay đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận quan trọng của chiến lược kinh doanh chung của một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường. Như vậy việc nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực 1” 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết cũng như đánh giá và phân tích thực trạng của các hoạt động chuyên ngành đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh trong kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I. 2 Luận văn thạc sỹ 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian khảo sát từ năm 1999 đến năm 2003. Đối tượng nghiên cứu: Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế- xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn, phương pháp chuyên gia. 5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN - Luận văn hệ thống hoá những vấn đề lý luận về cạnh tranh và chiến lược kinh doanh. - Phân tích đánh giá thực trạng, chỉ rõ những thuận lợi, khó khăn, những ưu điểm, khuyết điểm tồn tại cần khắc phục của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I. - Xây dựng chiến lược cạnh tranh và các giải pháp góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp điện. 6. KẾT CẤU LUẬN VĂN Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 phần: Phần thứ nhất: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh Phần thứ hai: Thực trạng sản xuất kinh doanh của ngành Xây lắp điện và công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I Phần thứ ba: Định hướng chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực I Dương Thanh Ngọc Thuỷ 3 Luận văn thạc sỹ PHẦN THỨ NHẤT MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động ấy. Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng không thể thích ứng với những với những thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh: - Quan niệm cổ điển cho rằng: có thể kế hoạch hoá các lợi thế cạnh tranh dài hạn. - Quan điểm tiến hoá cho rằng: Doanh nghiệp là một cơ thể sống phải biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh. - Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết. - Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu dài doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản lý chiến lược. Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến 4 Luận văn thạc sỹ khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng. Một chiến lược kinh doanh có thể xem xét ở nhiều góc độ khác nhau nhưng vẫn tập trung chủ yếu vào các câu hỏi sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi đâu và đi đến đó bằng cách nào? 1.2. Vì sao phải xây dựng chiến lược 1.2.1 Ưu điểm - Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình, giúp cho nhà lãnh đạo, quản lý, xem xét và xác định nên đi theo hướng nào và khi nào đạt đến mục tiêu cụ thể nhất định. - Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh nên thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quan đến điều kiện môi trường. - Nhờ quản lý chiến lược mà nhà quản lý sẽ gắn liền các quyết định của mình với điều kiện môi trường liên quan. Do us biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng, nhà quản lý cần phải cố gắng chiếm được thế chủ động trong kinh doanh. - Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập. - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian, các nguồn lực mà các cơ hội đã xác định. - Giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân với công việc chung. - Khuyến khích suy nghĩ về tương lai. - Cho ta các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các cơ hội phát sinh. - Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới. - Cho ta một mức kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp đề ra chiến lược đúng thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ thực hiện trong điều kiện không có chiến lược. 1.2.2 Nhược điểm - Mất nhiều thời gian, công sức trong việc hoạch định chiến lược - Các kế hoạch chiến lược được lập ra đôi khi mang tính cứng nhắc, trong khi môi trường thường xuyên biến động. Nếu không được bổ sung điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện. 5 Dương Thanh Ngọc Thuỷ Luận văn thạc sỹ - Dự báo môi trường dài hạn là vấn đề rất khó khăn, nếu dự báo sai sẽ dẫn đến xây dựng chiến lược sai, chiến lược không đúng sẽ mang lại hậu quả lớn trong quá trình thực hiện. 1.3. Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược ta có thể chia thành 02 loại: chiến lược chung và chiến lược bộ phận. 1.3.1.1. Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát ) Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp... - Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ. - Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần. Và đây cũng là chiến lược mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi. 1.3.1.2. Chiến lược bộ phận chức năng Là chiến lược đề cập đến những vấn đề cụ thể cho từng bộ phận. Thông thường chúng đi sâu vào các vấn đề cụ thể như chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực... 1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh: Có 04 loại 1.3.2.1 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2 Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.3.2.3 Chiến lược sáng tạo tấn công Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, 6 Luận văn thạc sỹ những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra. 1.3.2.4 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh then chốt từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược 1.4.1 Căn cứ vào khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều nhắm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại hoá của xã hội, nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người này khác với những nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng nhất. Do đó doanh nghiệp phải cần nắm bắt và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Có hai cách phân chia thị trường: - Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. - Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình. 1.4.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp. 1.4.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh 7 Dương Thanh Ngọc Thuỷ Luận văn thạc sỹ Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. - Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. - Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý... để so sánh tìm ra được lợi thế của mình. Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp cần phải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; Xây dựng các chiến lược kinh doanh; Lựa chọn và quyết định chiến lược. Phân tích chiến lược ( chuẩn bị ) Xây dựng các chiến lược Lựa chọn và quyết định các chiến lược 1.5.1 Phân tích chiến lược 1.5.1.1 Phân tích điểm xuất phát: Phân tích điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược. Việc phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dự kiến trong tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. Nhà quản trị muốn đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào các thông tin thích hợp, chính xác. Công việc thu nhập và xử lý thông tin phải dựa vào tập hợp các nguyên tắc, kỹ năng và phương pháp được mô tả rõ ràng. Nhờ đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra những thông tin cần thiết cho nhà hoạch định chiến lược. 1.5.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh: Công tác hoạch định chiến lược được thực hiện tốt hay không tốt là tuỳ thuộc vào những hiểu biết đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm có 4 loại sau: Môi trường vĩ mô-Môi trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân; Môi trường vi mô và môi trường nội 8 Luận văn thạc sỹ bộ. Các mức độ điều kiện môi trường và mối tương quan của chúng được thể hiện qua sơ đồ 1. a. Môi trường Vĩ mô Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ. Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Ta lần lượt nghiên cứu từng yếu tố: * Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động SXKD. Những ảnh hưởng kinh tế then chốt bao gồm các yếu tố sau: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, chính sách thuế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể có cơ hội hay là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp các nhà QTCL tiến hành dự báo kinh tế, là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và tiếp theo là dự báo mại vụ của doanh nghiệp. Dương Thanh Ngọc Thuỷ 9 Luận văn thạc sỹ Sơ đồ 1: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ 1. Các yếu tố kinh tế 4. Các yếu tố chính trị 2. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố văn hoá - xã hội 3. Các yếu tố công nghệ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC DÂN 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính phủ và chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ MÔI TRƯỜNG NGÀNH KINH DOANH 1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung ứng vật liệu 4. Các đối thủ tiềm ẩn 5. Hàng thay thế HOÀN CẢNH NỘI BỘ 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển 3. Sản xuất 4. Tài chính kế toán 5. Marketing 6. Nề nếp tổ chức 7. Hệ thống thông tin * Yếu tố thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định... của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những yếu tố môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ ảnh 10 Luận văn thạc sỹ hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo sự tồn tại các doanh nghiệp phải làm các công tác dự báo về sự thay đổi thể chế pháp lý của chính phủ, sự bất ổn định về chính trị, đôi khi phải đi trước một bước trên cơ sở phân tích quy luật đề ra các biện pháp phòng ngừa. Dự báo chính trị là đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn ra thị trường quốc tế. * Yếu tố xã hội Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo, cộng đồng kinh doanh....đều có tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là công tác tiêu thụ. Các yếu tố XH học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết nên các doanh nghiệp thường ít quan tâm trong công tác dự báo. Tuy nhiên nếu “lãng quên” chúng thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hoặc bị nguy cơ đe doạ trong hoạt động tương lai. * Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên như các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm và bị khai thác bừa bãi...buộc các giới chức hữu quan và các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc tìm những biện pháp cứu vãn trước khi quá muộn. Vấn đề hiểm hoạ về môi trường tự nhiên hiện nay đang được thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đặc biệt quan tâm. Sự phát triển của các ngành công nghiệp càng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ làm ô nhiễm môi trường cành lớn bấy nhiêu. Dư luận xã hội càng ngày càng đòi hỏi các nhà sản xuất phải chú trọng tới các biện pháp chống ô nhiễm môi trường. Chính vì vậy bảo vệ môi trường là một chính sách bắt buộc các doanh nghiệp phải đưa vào chương trình hành động của mình. Vấn đề tài nguyên ngày càng khan hiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải tính tới việc chọn lựa tài nguyên thay thế, cũng như tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến để nhằm mục đích tiết kiệm, sử dụng tài nguyên một cách hợp lý. * Yếu tố công nghệ Ngày nay những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ sinh học...Việc thay đổi nhanh chóng đó làm cho tuổi đời của công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cảnh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho sản phẩm của họ trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Để hạn chế những nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ và chớp được những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh 11 Dương Thanh Ngọc Thuỷ Luận văn thạc sỹ nghiệp cần phải luôn đánh giá tính hiệu quả của công nghệ đang có và luôn luôn theo sát thị trường công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó. b. Môi trường tác nghiệp ( Vi mô ) Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện qua sơ đồ 2. Nhiệm vụ của các chiến lược gia là phân tích các yếu tố chủ yếu đó để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp. Tác giả Micheal E. Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế. Theo ông, mỗi một tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Trên quan điểm CLKD, các nhà chiến lược cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng nhiều tới nguy cơ trước khi khai thác cơ hội. Sơ đồ 2: SƠ ĐỒ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp có trong ngành Khách hàng Người cung cấp Hàng thay thế Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng yêu cầu của người mua hàng Khả năng ép giá của người cung cấp Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế 12 Luận văn thạc sỹ * Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay chưa có mặt trong môi trường cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ ĐTCT mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mất thị phần và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp phải phân tích dự đoán và có chiến lược để ứng phó. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinh doanh (entry barrier ). “ Rào cản” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản cũng cao tương ứng và ngược lại. Đó có thể ngăn chặn được việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới. Doanh nghiệp phải tạo cho mình một hàng rào hợp pháp để ngăn chặn. Theo nhà kinh tế học Joe Bain (trang 65 Strategic Management 1989 - Charler W L. Hill ) “ Rào cản“ nguy cơ nhập cuộc bao gồm loại chính sau đây: - Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: được coi là có hiệu quả giảm phí do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá trị triết khấu với số lượng lớn vật tư, nguyên vật liệu, do chi phí quảng cáo đại trà, do chi phí tiền công thấp nhờ nhờ làm loạt lớn...Nếu tổng gộp lại các thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để cản trở các đối thủ tiềm năng tham gia cạnh tranh công khai. - Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu SP và doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Thường các doanh nghiệp này có ưu thế 13 Dương Thanh Ngọc Thuỷ Luận văn thạc sỹ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ sau bán hàng hoặc khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thanh với nhãn hiệu của khách hàng là rào cản hữu hiệu khiến các doanh nghiệp tiềm năng khó có thể giành giật được thị trường. - Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể là do trình độ công nghệ cao, kinh nghiệm lâu năm, sở hữu bản quyền công nghệ, các phát minh sáng chế, chi phí lao động và nguyên vật liệu thấp hơn, trình độ quản lý tốt...Với ưu thế này doanh nghiệp đã có thế vững vàng, điều này làm cho các đối thủ tiềm năng khó có thể cạnh tranh. Tuy nhiên các “ Rào cản “ bản thân nó cũng có những hạn chế, cụ thể: - Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm và quy trình dẫn đến một công nghệ mới. - Việc theo đuổi sự giảm chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý chênh lệch khỏi những phát triển của thị trườnghoặc có thể che mờ khả năng chấp nhận công nghệ mới. - Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các rào cản khác như tính dị biệt của sản phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ. * Sản phẩm thay thế Là sản phẩm của các ĐTCT trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Ví dụ do giá cà phê cao người ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi thời tiết lạnh người ta uống rượu thay cho uống bia...Sự hiện hữu của các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể. Để giảm sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ khuynh hướng giá cả mới của các sản phẩm thay thế và dự báo sự phát triển của chúng trong tương lai. Các sản phẩm thay thế mới thường là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh các doanh nghiệp phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào SXKD, trên cơ sở thực hiện chiến lược R&D. * Sự ép giá của các nhà cung cấp Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “ đầu vào “ cho các quá trình sản xuất như nguyên vật liệu,trang thiết bị, vốn, lao động , tư vấn, dịch vụ quảng cáo, vận chuyển...Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi nâng giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp phải trả giá cao hoặc cho họ giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, giảm dịch vụ đi kèm. Trái lại các nhà cung cấp có vị thế thường đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá cả 14 Luận văn thạc sỹ hoặc chất lượng sản phẩm trên thị trường. Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng trong các trường hợp sau: - Khi ít người cung cấp trên thị trường buộc doanh nghiệp phải lựa chọn họ - Khi doanh nghiệp ở vào vị trí không quan trọng đối với nhà cung cấp, họ sẽ không bị lệ thuộc, không chịu áp lực giảm giá hoặc phải cải thiện chất lượng sản phẩm cung cấp. - Nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm cung cấp khiến công ty không có sự lựa chọn. - Khi nhà cung cấp tiến hành chiến lược hội nhập dọc thuận chiều vì vậy họ sẽ trở thành ĐTCT đối với doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp không có khả năng thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp. Để giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn cung cấp đa dạng khác. Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần phải có sự phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính...để tránh các rủi ro tới mức thấp nhất. * Sự mặc cả của khách hàng mua sản phẩm Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng đối với hoạt động SXKD. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do DN biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các ĐTCT. Bản chất của người mua là mong muốn mua được rẻ vì vậy họ luôn có xu hướng đòi giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao, có nhiều dịch vụ kèm theo hơn và làm cho các ĐTCT chống lại nhau. Tất cả các điều này làm tổn hại đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách hàng có ưu thế mạnh trong mặc cả khi họ có các điều kiện: - Lượng hàng mà họ mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra. - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây tốn kém. - Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến lược hội nhập ngược với các khách hàng cung ứng. - Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của người mua. Dương Thanh Ngọc Thuỷ 15 Luận văn thạc sỹ Để thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết phải phân loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý...Từ đó phân tích hoạch định chiến lược Marketing - Mix * Đối thủ cạnh tranh ĐTCT là các công ty hiện đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp có vị thế vững vàng trên thị trường, là áp lực mạnh nhất đối với các doanh nghiệp vì họ đều mong muốn tăng lợi nhuận cho công ty của mình. Tuy nhiên do nhu cầu thị trường có hạn, trong khi số doanh nghiệp tham gia vào ngành ngày càng đông, buộc họ phải cạnh tranh với nhau để giành thị trường, duy trì sự tồn tại và liên tục phát triển. Các ĐTCT thường sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường các dịch vụ. Do vậy việc nắm bắt, hiểu biết về chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh là việc hết sức quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ đó phát huy được những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của mình làm đối thủ không thể theo kịp. Mức độ cạnh tranh được thể hiện qua 3 nhân tố sau đây: - Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ của các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra phương cách cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán tới hợp nhất. - Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường luôn luôn là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu thị trường tăng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có “ sân” của mình để phát triển và là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị trường. Ngược lại khi nhu cầu thị trường có khuynh hướng giảm sút là nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của họ. - Rào chắn ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Khi hoạt động trong một ngành nào đó không còn thuận lợi, sự cạnh tranh về giá cả ngày cành gay gắt, càng sản xuất cành lỗ vốn, doanh nghiệp có xu hướng rút khỏi ngành, nhưng điều này không dễ dàng vì họ sẽ bị mất mát khá nhiều, đó là các tài sản chuyên môn hoá ở mức cao hoặc lỗi thời khó chuyển nhượng, nếu có chuyển nhượng thì chi phí thu hồi thấp, do nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên, với chủ nợ, do các trở lực về tinh thần như lòng tự hào, tên tuổi của doanh nghiệp hoặc do mức hội nhập theo chiều dọc quá cao. 16 Luận văn thạc sỹ c. Tình hình nội bộ Đánh giá hoàn cảnh nội bộ là một hoạt động thiết yếu trong việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Từ đó kết hợp với việc tìm ra những nguy cơ, cơ hội chính qua việc phân tích các yếu tố ngoại vi để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Những nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp bao gồm nguồn tài nguyên, nhân lực, sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính kế toán, Marketing, quản lý và hệ thống mạng thông tin. * Sản xuất Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến thành công của doanh nghiệp. Khâu sản xuất hoạt động tốt có nghĩa là nó đảm bảo cung cấp đầy đủ các sản phẩm theo yêu cầu với chất lượng tốt và giá thành tương đối thấp. Điều này sẽ kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của bộ phận Marketing, tiết kiệm nguồn tài chính, ảnh hưởng tới nhiều mặt của công tác quản lý nhân lực ( nângcao tiền lương, tạo công ăn việc làm ...) Ngược lại khi sản xuất kém hiệu quả thì hàng hoá sẽ không bán được, làm thất thoát tài chính và gây thái độ thờ ơ trong CBCNV. * Tài chính kế toán: là điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Vấn đề tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát có sự gắn bó mật thiết với nhau vì mọi kế hoạch và quyết định chiến lược đều liên quan tới nguồn vốn cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức như khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt...làm cho các chiến lược khả thi hơn. * Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Thực tế đã chứng minh nhiều doanh nghiệp có cơ sở vật chất tốt , có máy móc hiện đại ...nhưng do quản lý kém, thiếu người có trình độ sử dụng nên việc sản xuất kém hiệu quả. Việc quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm nghiên cứuvà phân tích cặn kẽ. Nhiều doanh nghiệp xem đây là là chức năng quản lý cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình QTCL. Các yếu tố nhân lực chủ yếu cần xem xét bao gồm: các vấn đề về năng lực của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách Dương Thanh Ngọc Thuỷ 17 Luận văn thạc sỹ đạo đức của CBCNV, kinh nghiệm, các chính sách cán bộ có hiệu quả hay không? Các chính sách khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ... * Nề nếp tổ chức quản lý Nề nếp là tổng hợp kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi liên kết với nhau tạo thành sức mạnh nội lực để hoàn thành công việc. Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức quản lý định hướng cho phần lớn công việc của mình. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có nê nếp tổ chức quản lý mạnh, tích cực có cơ hội thành công hơn so với các doanh nghhiệp có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực. Vì vậy đối với doanh nghiệp điều hết sức là phải xây dựng một nề nếp tốt để khuyến khích nhân viên tuân theo các nội quy lao động và linh hoạt, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài. Cần phải xem xét tới các vấn đề về nề nếp tổ chức quản lý sau đây: Uy tín và thể diện của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy, trình độ, năng lực, phong cách quản lý và tầm nhìn của cán bộ lãnh đạo, hệ thống thông tin quản lý và hỗ trợ ra quyết định, hệ thống kiểm tra, kiểm soát... * Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn những yêu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành côngcủa mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Marketing bao gồm chín chức năng cơ bản ( theo Joel Evans và Barry Berman ): Phân tích khách hàng, mua sắm vật tư, bán thành phẩm, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Để đánh giá sự mạnh yếu của công tác Marketing của một doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố mức đa dạng, chất lượng, uy tín của sản phẩm, hình thức bao gói, dịch vụ sau bán hàng, thị phần, kênh phân phối, cách tổ chức bán hàng, chính sách giá, các chính sách hỗ trợ và xúc tiến bán hàng, hiệu quả của công tác quảng cáo, công tác nghiên cứu thị trường, mạng lưới tình báo Marketing... * Nghiên cứu và phát triển ( R & D ) Trong tất cả các chức năng kinh doanh, việc đầu tư vào R&D thường sản sinh ra các kết quả ngoạn mục nhất. Chiến lược R &D mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Chất lượng của sự nỗ lực R&D có thể giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong ngành kinh doanh, ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các hãng khác trong các lĩnh vực sản phẩm 18 Luận văn thạc sỹ mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho R&D phát triển tốt mà đòi hỏi các bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới quy trình sản xuất, sản phẩm và nguyên vật liệu ở môi trường bên ngoài. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận R&D với các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là công tác Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp 1.5.2 Xây dựng chiến lược Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường, cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro ở mức tối thiểu, cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận, chiến lươc phải thể hiện được mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích, đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh. 1.5.3 Nội dung cơ bản của chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: tăng trưởng, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn... Chương trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả, còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1.5.3.1 Nội dung chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công nghệ... có thể chia mục tiêu trên thành ba loại: a. Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh. b. Thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp 19 Dương Thanh Ngọc Thuỷ Luận văn thạc sỹ trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác... c. An toàn trong kinh doanh: Để thu được cao doanh nghiệp có thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro như: thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời có... Khi xây dựng chiến lược kinh doanh người ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa. Có ba biện pháp phòng ngừa là: đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, mua bảo hiểm, thường xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị. 1.5.3.2 Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng quát doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng chiến lược bộ phận. Nếu không có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quá chỉ là mong đợi. Chiến lược bộ phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược công nghệ... 1.5.4 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh đúng đắn cần phải xác định rõ ràng những lợi thế, những điểm bất lợi và các cân đối, những chi phí và lợi ích thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp. Muốn có một chiến lựoc đúng đắn phải qua các bước thẩm định, đánh giá sau: 1.5.4.1. Nguyên tắc thẩm định đánh giá chiến lược - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp: trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không thể khác mục tiêu bao trùm và đây là đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau. - Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi khả năng của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía mà phải tôn 20