Tài liệu Chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng của công ty cổ phần viễn thông fpt đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------------------------------- LÊ THANH HIẾU CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------------------------------- LÊ THANH HIẾU CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC TS TRẦN ĐĂNG KHOA TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012 LỜI CÁM ƠN Tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô giảng viên trƣờng Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi nhiều kiến thức bổ ích trong suốt quá trình học tập tại trƣờng. Xin chân thành cám ơn TS.Trần Đăng Khoa đã tận tình hƣớng dẫn tôi thực hiện đề tài nghiên cứu này. Xin chân thành cám ơn Quý thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã có nhiều đóng góp ý kiến thiết thực để đề tài nghiên cứu đƣợc hoàn thiện. Xin cám ơn các bạn học viên, các đồng nghiệp tại FPT Telecom đã hỗ trợ tôi về mặt thông tin để hoàn thành đề tài này. LỜI CAM ĐOAN -------€€-----Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu và kết quả nghiên cứu của đề tài này là trung thực, nội dung đề tài này chƣa đƣợc công bố tại bất kỳ công trình nào khác. Tp Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 06 năm 2012 TÁC GIẢ Lê Thanh Hiếu MỤC LỤC LỜI CÁM ƠN LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cơ sở chọn đề tài ........................................................................................................ 1 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 3 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................................ 3 Kết cấu luận văn ......................................................................................................... 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG ....................................................................................... 4 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................................... 4 1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc ....................................................................................... 4 1.1.2 Vai trò chiến lƣợc trong kinh doanh ................................................................ 4 1.1.3 Phân loại .......................................................................................................... 5 1.1.3.1 Các cấp chiến lƣợc ........................................................................................... 5 1.1.3.2 Các loại chiến lƣợc .......................................................................................... 6 1.1.4 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh ....................................................................... 8 1.1.4.1 Giai đoạn nhập vào ........................................................................................ 10 1.1.4.2 Giai đoạn kết hợp ........................................................................................... 14 1.1.4.3 Giai đoạn quyết định ...................................................................................... 20 1.2 TÔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG ........ 22 1.2.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băng rộng ......................................... 22 1.2.2 Các loại hình kinh doanh dịch vụ băng rộng ................................................. 23 1.2.4.1 Dịch vụ Internet băng rộng ............................................................................ 23 1.2.4.2 Dịch vụ thoại VOIP ....................................................................................... 24 1.2.4.3 Dịch vụ IPTV ................................................................................................. 24 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM ....... 26 2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY FPT TELECOM ........................................................... 26 2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp ........................................................................... 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 28 2.2 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM THỜI GIAN QUA ....... 28 2.2.1 Chiến lƣợc của FPT Telecom thực hiện thời gian qua .................................. 28 2.2.2 Kết quả đạt đƣợc của chiến lƣợc hiện tại....................................................... 29 2.2.3 Bài học kinh nghiệm từ quá trình triển khai chiến lƣợc ................................ 31 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM ............... 32 2.3.1 Môi trƣờng bên ngoài .................................................................................... 32 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 2.3.2.5 2.3.2.6 2.3.2.7 2.3.2.8 2.3.2.9 2.3.2.10 2.3.2.11 2.4 Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................................... 32 Môi trƣờng vi mô ........................................................................................... 35 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................... 39 Môi trƣờng bên trong ..................................................................................... 40 Nguồn nhân lực.............................................................................................. 40 Tài chính ........................................................................................................ 41 Nguồn cung ứng ............................................................................................ 44 Nghiên cứu và phát triển................................................................................ 45 Thị phần ......................................................................................................... 46 Thƣơng hiệu ................................................................................................... 47 Cơ sở hạ tầng ................................................................................................. 48 Marketing ....................................................................................................... 48 Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................... 49 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................. 50 Đánh giá năng lực của FPT Telecom ......................................................... 51 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA FPT TELECOM ....................................... 52 CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM GIAI ĐOẠN 20122020 ..................................................................................................................................... 58 3.1 DỰ BÁO CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM ..... 58 3.1.1 Dự báo chung ................................................................................................. 58 3.1.2 Dự báo chỉ tiêu của FPT Telecom ................................................................. 59 3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA FPT TELECOM ............................................ 60 3.2.1 Sứ mạng ......................................................................................................... 60 3.2.2 Mục tiêu ......................................................................................................... 60 3.3 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH BĂNG RỘNG CỦA FPT TELECOM .............. 61 3.3.1 Ma trận SWOT .............................................................................................. 61 3.3.2 Ma trận QSPM ............................................................................................... 63 3.3.2.1 Lựa chọn nhóm chiến lƣợc chuyên sâu ......................................................... 63 3.3.2.2 Lựa chọn nhóm chiến lƣợc kết hợp ............................................................... 65 3.3.2.3 Lựa chọn nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động ............................................. 66 3.3.2.4 Lựa chọn nhóm chiến lƣợc cạnh tranh .......................................................... 67 3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 ....................................................................................................................... 68 3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ..................................... 68 3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc ................................... 70 3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm.................................. 72 3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc tập trung vào sự khác biệt hóa ..................... 73 3.5 KIẾN NGHỊ .......................................................................................................... 75 3.5.1 Kiến nghị với tập đoàn FPT........................................................................... 75 3.5.2 Kiến nghị với Bộ thông tin – Truyền thông................................................... 75 3.5.3 Kiến nghị với Chính phủ ............................................................................... 76 KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU I. DANH MỤC HÌNH ẢNH – ĐỒ THỊ STT Hình 1.1 Hình 1.2 Hình 1.3 Hình 1.4 Hình 2.1 Hình 2.2 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ 2.4 Biểu đồ 3.1 TÊN HÌNH - BIỂU ĐỒ Quy trình hoạch định chiến lƣợc Mô hình năm áp lực cạnh tranh Sơ đồ chuỗi giá trị Ma trận BCG Cơ cấu tổ chức nhân sự của FPT Telecom Sơ đồ chuỗi giá trị của FPT Telecom Tỷ lệ doanh thu các mảng kinh doanh của FPT Telecom Biểu đồ tăng trƣởng nhân sự của FPT Telecom Thị phần Internet băng rộng của các ISP Việt Nam năm 2010 Thị phần dịch vụ thoại cố định của các nhà mạng năm 2010 Dự báo lƣợng thuê bao dịch vụ internet ADSL tại Việt Nam TRANG 09 11 13 19 28 52 31 41 46 47 64 II. DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng 1.1 Bảng 1.2 Bảng 1.3 Bảng 1.4 Bảng 1.5 Bảng 1.6 Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Bảng 2.6 Bảng 2.7 Bảng 2.8 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Bảng 3.4 Bảng 3.5 Bảng 3.6 Bảng 3.7 TÊN BẢNG BIỂU Quy trình hoạch định chiến lƣợc Ma trận các yếu tố bên ngoài Ma trận các yếu tố bên trong Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận SWOT Ma trận QSPM Kết quả kinh doanh của FPT Telecom qua các năm Các số liệu về kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ 2007-2011 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của FPT Telecom Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của FPT Telecom Trình độ học vấn của nhân viên FPT Telecom Đánh giá các chỉ số tài chính của FPT Telecom Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của FPT Telecom Đánh giá chuỗi giá trị của 3 nhà cung cấp dịch vụ Dự báo chỉ tiêu của FPT Telecom đến năm 2020 Mục tiêu của FPT Telecom trong các năm 2015 và 2020 Ma trận SWOT của FPT Telecom Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc chuyên sâu Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc kết hợp Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh TRANG 10 15 16 16 17 21 30 32 37 39 41 42 50 56 60 60 61 64 65 66 67 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT a) 3G : Third Generation – Thế hệ thứ ba b) ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line – Đƣờng thuê bao số bất đối xứng c) ARPU : Average Revenue Per User - Doanh thu bình quân tính trên đầu ngƣời sử dụng d) CATV : Cable Television – Truyền hình cáp hữu tuyến e) EFE : External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài f) EVN Telecom : Công ty viễn thông điện lực g) FMC : Fixed-Mobile Convergence - Dịch vụ hội tụ cố định và di động h) FPT : Công ty cổ phần đầu tƣ FPT i) FPT Telecom : Công ty cổ phần viễn thông FPT j) IFE : Internal Factor Evaluation Matrix– Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong k) ISP : Internet Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ truy cập Internet l) IP : IP Protocol – Giao thức Internet m) IP Centrex : Giải pháp kết nối tổng đài cho các doanh nhiệp nhiều chi nhánh qua VOIP n) SPT : Saigon Post and Telecommunications – Công ty cổ phần dịch vụ Bƣu chính Viễn thông Sài Gòn o) TCP/IP : Transmission Control Protocol/Internet Protocol – Giao thức điều khiển truyền dẫn/Giao thức Internet p) UNDP : United Nations Development Programme - Chƣơng trình Phát triển Liên Hợp Quốc q) VIETTEL : Tập đoàn viễn thông quân đội r) VOIP : Voice over Internet Protocol – Thoại trên nền Internet s) VNPT : Vietnam Post and Telecommunication Corporation – Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam t) WTO : World Trade Organization - Tổ chức thƣơng mại thế giới 1 MỞ ĐẦU 1. Cơ sở chọn đề tài Ở hầu hết các quốc gia, các mạng truyền thông hiện nay thƣờng chỉ cung cấp một vài loại dịch vụ thông tin. Trong khi đó, nhu cầu trao đổi thông tin của ngƣời dùng ngày càng gia tăng và đa dạng, đòi hỏi khả năng kết nối mọi lúc mọi nơi và tốc độ truy cập cao. Vì thế, mạng băng rộng (broadband network) là một hƣớng phát triển có nhiều tiềm năng để đáp ứng nhu cầu này. Hiện tại, khách hàng rất mong muốn có một mạng đơn lẻ cung cấp tất cả các dịch vụ thông tin liên lạc nhƣ điện thoại, e-mail, truy cập Internet, xem phim, nghe nhạc… để tận dụng hiệu quả của việc chia sẻ tài nguyên mạng. Yếu tố kinh tế này đã là động cơ thúc đẩy việc phát triển một mạng dịch vụ tích hợp. Sự tích hợp sẽ giúp đơn giản hóa việc quản lý mạng, tăng tính linh hoạt trong việc cải tiến các dịch vụ hiện hữu cũng nhƣ giới thiệu các dịch vụ mới. Một mạng viễn thông lý tƣởng cần có các đặc tính: băng thông rộng, truyền thông đa phƣơng tiện, truy cập đa điểm, tốc độ truyền tải ở nhiều cấp độ, nhiều dịch vụ. Một trong những dịch vụ băng rộng đang đƣợc nhiều nƣớc trên thế giới triển khai là mạng cáp quang đến tận nhà (Fiber To The Home – FTTH), đây là một công nghệ băng rộng có tốc độ rất cao. Tháng 9-2005, hãng Verizon ở Bắc Mỹ đã giới thiệu dự án Fiber Optic Service, một dịch vụ viễn thông sử dụng một đƣờng cáp quang chạy thẳng đến nhà ngƣời tiêu dùng, cung cấp mọi dịch vụ từ thoại, dữ liệu Internet đến TV có độ phân giải cao. Theo nhận định của công ty Redback, trong khoảng thời gian này sẽ có ba làn sóng cơ hội phát triển cho mạng băng rộng. Làn sóng thứ nhất là sự gia tăng triển khai các dịch vụ tripleplay. Làn sóng thứ hai là kết hợp các mạng dành cho doanh nghiệp với mạng của ngƣời sử dụng để hợp nhất việc thông tin liên lạc và cải thiện các hoạt động của doanh nghiệp. Làn sóng thứ ba là giới thiệu những mạng băng rộng di động tốc độ nhanh hơn từ 14 - 144 Mbps để cơ động hóa khả năng sản xuất của doanh nghiệp và các dịch vụ triple-play cho ngƣời sử dụng. Cả ba làn sóng này sẽ giúp cho việc mở rộng thị trƣờng băng rộng với hơn 250 triệu ngƣời sử dụng. Công ty Redback tin rằng sẽ có khoảng hai tỷ ngƣời sử dụng các phƣơng tiện truyền thông có dây và không dây chuyển sang dùng các mạng băng rộng đa dịch vụ trong vòng 5 năm tới. Vì thế, các nhà điều hành 2 mạng viễn thông cần phải tích hợp các hệ thống liên lạc có dây và không dây của họ để có thể tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt này. Ở Việt Nam, lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băng rộng tuy không còn mới nhƣng vẫn đầy thử thách và cạnh tranh. Hiện nay, nhu cầu sử dụng Internet của ngƣời dân Việt Nam ngày càng cao về số lƣợng và chất lƣợng. Đây là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp viễn thông có thể thu đƣợc lợi nhuận cao. Thực tế, chất lƣợng dịch vụ Internet ở Việt Nam còn thấp so với thế giới. Sự chênh lệch này do nhiều nguyên nhân khác nhau nhƣ công nghệ, trình độ kỹ thuật, cách quản lý… Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong nƣớc và các quốc gia phát triển khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này vừa phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ vừa đa dạng hóa sản phẩm. Trong số các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ băng rộng ở Việt Nam, công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT Telecom) luôn đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ mới nhằm khai thác tối đa lợi ích của loại hình dịch vụ này. Mặc d có nhiều lợi thế hơn đối thủ, FPT Telecom vẫn chịu rất nhiều áp lực để tồn tại và phát triển trong một ngành cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong các năm qua, FPT Telecom đã đạt đƣợc một số kết quả khả quan. Tuy nhiên, trong giai đoạn sắp tới, nếu FPT Telecom vẫn tiếp tục áp dụng các chiến lƣợc kinh doanh hiện tại thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn và mất đi lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, FPT Telecom cần phải thay đổi nhằm duy trì vị thế và vƣơn lên chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành. Để góp phần đạt đƣợc mục tiêu này, FPT Telecom cần phải nỗ lực hơn rất nhiều trong giai đoạn tới để đem sản phẩm, dịch vụ của mình đến tất cả các vùng miền trong nƣớc. Với những khó khăn và thử thách trên, FPT Telecom cần có một chiến lƣợc kinh doanh mới, hiệu quả hơn để phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm. Vì một số vấn đề trên, tác giả chọn đề tài: Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ băng rộng của công ty cổ phần viễn thông FPT đến năm 2020. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm đạt mục tiêu sau: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và đề xuất đƣợc một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho FPT Telecom trong giai đoạn từ nay đến năm 2020. 3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: chiến lƣợc kinh doanh băng rộng của FPT Telecom. Phạm vi nghiên cứu: lĩnh vực kinh doanh băng rộng, bao gồm các dịch vụ Internet, thoại cố định VOIP và dịch vụ IPTV của FPT Telecom trong giai đoạn từ 2012 đến 2020 tại thị trƣờng Việt Nam. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể. Vì vậy, các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn gồm: Phƣơng pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lƣợng); thống kê, so sánh. Cụ thể: Phƣơng pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống: áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện và khung phân tích hình thành chiến lƣợc. Phƣơng pháp dự báo bằng hàm xu thế: áp dụng trong dự báo chỉ tiêu kinh doanh của doanh nghiệp nghiên cứu. Phƣơng pháp thống kê, so sánh: áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây đƣợc gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trƣờng kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài nghiên cứu này đƣa ra một số chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để phát triển thị phần và lợi nhuận về lĩnh vực kinh doanh băng rộng cho FPT Telecom giai đoạn 2012-2020. 6. Kết cấu luận văn Kết cấu của đề tài nghiên cứu gồm 3 chƣơng (ngoài các phần mở đầu, kết luận và các phụ lục) gồm: Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của FPT Telecom Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2012-2020 4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc Chiến lƣợc là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó gắn liền với lĩnh vực quân sự và đƣợc hiểu nhƣ là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ sau: Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc đƣợc thực hiện trong môi trƣờng kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, tr.20]. Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ các kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì [3, tr.14]. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh tuy có sự khác biệt nhƣng về cơ bản thì gồm các nội dung sau: - Dựa trên sứ mạng và tầm nhìn để xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt đƣợc mục tiêu. - Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. 1.1.2 Vai trò chiến lƣợc trong kinh doanh Theo giáo trình chiến lƣợc và chính sách kinh doanh [3, tr.21], chiến lƣợc kinh doanh có 4 vai trò sau: Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó buộc các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai. Qua việc dự đoán tƣơng lai, nhà quản trị có khả năng tận dụng tốt hơn các cơ hội cũng nhƣ hạn chế nguy cơ để phát triển doanh nghiệp. 5 Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định với điều kiện môi trƣờng kinh doanh. Thứ tư, chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. 1.1.3 Phân loại 1.1.3.1 Các cấp chiến lƣợc Căn cứ vào phạm vi sử dụng, ngƣời ta thƣờng phân hệ thống chiến lƣợc trong công ty thành 3 cấp [9, tr.30]: o Chiến lƣợc cấp công ty (Corporate strategy) o Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU) o Chiến lƣợc cấp chức năng (Functional strategy) Chiến lƣợc cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty hƣớng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi công ty. Ở cấp này, chiến lƣợc phải trả lời câu hỏi: các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? Vì vậy, có vô số chiến lƣợc cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giả có thể phân loại, gọi tên theo các riêng của mình. Theo Fred R.David (4, tr.51-69), chiến lƣợc cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: kết hợp về phía trƣớc, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức định vị trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Micheal Porter (8, tr.43-50), có ba chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát: chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc thị trƣờng nhất định. Chiến lƣợc cấp chức năng 6 Chiến lƣợc cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lƣợc hoạt động, là chiến lƣợc của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển R&D, nguồn nhân lực…). Các chiến lƣợc này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty. Do đó, nó giúp các chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cấp công ty thực hiện một cách hiệu quả. 1.1.3.2 Các loại chiến lƣợc Theo Fred R.David, có tất cả 14 chiến lƣợc cơ bản cấp công ty đƣợc phân thành 4 nhóm [4, tr.53]: a) Nhóm chiến lƣợc kết hợp: Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, ngƣời bán lẻ… Nhƣợng quyền thƣơng mại là một phƣơng pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến lƣợc này. Chiến lƣợc kết hợp về phía sau Kết hợp về phía sau hay còn gọi là kết hợp dọc ngƣợc chiều là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lƣợc này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tƣ ổn định, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, giá vật tƣ đƣợc cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty… Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang Kết hợp theo chiều ngang là loại chiến lƣợc nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, một trong những khuynh hƣớng nổi bật trong quản trị chiến lƣợc là sử dụng kết hợp theo chiều ngang nhƣ một chiến lƣợc tăng trƣởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất-kinh doanh. b) Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Chiến lƣợc này nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thị trƣờng hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Thâm nhập thị 7 trƣờng có thể thực hiện bằng các cách sau: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các nỗ lực quảng cáo, khuyến mãi… Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng liên quan đến việc đƣa những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm Chiến lƣợc phát triển nhằm tăng doanh thu thông qua việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện tại. c) Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung ứng cho khách hàng hiện tại. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung ứng cho khách hàng hiện tại. Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối Chiến lƣợc này nhằm tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung ứng cho khách hàng mới. d) Nhóm chiến lƣợc khác Liên doanh Liên doanh là một chiến lƣợc phổ biến thƣờng đƣợc sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó. Trong xu hƣớng toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh đƣợc sử dụng ngày càng nhiều. Hình thức này cho phép các công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm và thị trƣờng. Thu hẹp bớt hoạt động 8 Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Cắt bỏ bớt hoạt động Chiến lƣợc cắt bỏ là bán đi một bộ phận khi nó hoạt động không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không còn phù hợp với hoạt động của công ty. Thanh lý Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại. Vì vậy, xét về mặt tình cảm, sẽ gặp nhiều khó khăn khi thực hiện chiến lƣợc này. Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ với những khoản tiền quá lớn. Chiến lƣợc hỗn hợp Trong thực tế, nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lƣợc, mà sẽ theo đuổi hai hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc. Việc lựa chọn này đƣợc gọi là chiến lƣợc hỗn hợp. Tuy nhiên, số lƣợng chiến lƣợc lựa chọn, những chiến lƣợc cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể là bài toán không đơn giản. Nếu chọn quá nhiều chiến lƣợc, vƣợt khỏi khả năng thực hiện của công ty thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn. 1.1.4 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh Quá trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn [2, tr.23]: o Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc: giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình quản trị chiến lƣợc. o Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc: giai đoạn biến chiến lƣợc thành hành động để đạt đƣợc mục tiêu đã định. o Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc: giai đoạn xem xét lại các yếu tố, đo lƣờng thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Trong đề tài này, tác giả không trình bày các giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lƣợc mà chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc. Theo Fred R.David, quy trình các bƣớc thực hiện ở giai đoạn hoạch định đƣợc mô tả theo sơ đồ sau [4, tr.26]: 9 Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lƣợc (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.27) Trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc, doanh nghiệp cần xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu; cần phân tích yếu tố của môi trƣờng bên ngoài để xác định các cơ hội - nguy cơ và môi trƣờng bên trong để xác định điểm mạnh – điểm yếu. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sử dụng công cụ SWOT để liệt kê các chiến lƣợc có thể. Cuối cùng, dựa trên công cụ đánh giá, doanh nghiệp lựa chọn một hoặc một vài chiến lƣợc đƣợc đánh giá cao nhất để thực hiện. Theo Micheal Porter “hoạch định/lập chiến lƣợc chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh”. Nhƣng để làm đƣợc điều này thật sự không đơn giản. Muốn hoạch định chiến lƣợc khoa học, cần thực hiện tuần tự theo 3 giai đoạn nhƣ sau: - Giai đoạn nhập vào - Giai đoạn kết hợp - Giai đoạn quyết định 10 Bảng 1.1 Quy trình hoạch định chiến lƣợc Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá các yếu tố Ma trận hình Ma trận đánh giá các bên ngoài (EFE) ảnh cạnh tranh yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp Ma trận SWOT Ma trận Ma trận Ma trận bên Ma trận SPACE BCG trong – bên chiến lƣợc ngoài IE chính Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM) (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.260) 1.1.4.1 Giai đoạn nhập vào a) Phân tích môi trƣờng Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (từ môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát, nghiên cứu. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Các yếu tố môi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ quá trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là vĩ mô và vi mô. Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc các doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ. Các yếu tố vĩ mô này tác động lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến doanh nghiệp nhƣ sau [3, tr.39]: - Các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh thông qua lãi xuất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. - Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Các hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. - Các yếu tố xã hội có thể ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng cho doanh nghiệp. Thay đổi một trong nhiều yếu tố này có thể ảnh hƣởng đến doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hƣởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. 11 - Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật quyết định rất lớn đến sự thành công của nhiều doanh nghiệp. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ các nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với các công nghệ mới vì chúng có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô tƣơng tác lẫn nhau, gây ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp. Một số các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô liên kết với nhau làm nhu cầu cho các sản phẩm có thể tăng lên hoặc giảm xuống rõ rệt. Môi trƣờng vi mô: bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Nó bao gồm 5 yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh hiện tại, ngƣời mua, ngƣời cung ứng, các đối thủ mới tiền ẩn và sản phẩm thay thế [3, tr.48]. Mối quan hệ giữa các yếu tố đƣợc phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô nhƣ sau: Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng thƣơng lƣợng của ngƣời mua Khả năng thƣơng lƣợng của nhà cung cấp Ngƣời cung cấp Ngƣời mua Sƣ ganh đua của các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh ( ồn n năm p l n t n l ot Đối thủ cạnh tranh hiện tại: trên thị trƣờng luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm. Để tồn tại, doanh nghiệp luôn tìm cách tạo lợi thế cạnh tranh cho bản thân mình. Do đó, một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ các đối thủ hiện tại. Ngƣời mua: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của mình cả về chất lƣợng lẫn giá cả. Vì vậy, khách hàng luôn mặc