Tài liệu Chiến lược kinh doanh của công ty toyota việt nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI ----------***--------- KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ Sinh viên thực hiện : Trần Thị Phƣơng Thanh Lớp : Nhật 2 Khoá : 43F Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Ngô Quý Nhâm Hà Nội, 6/2008 MỤC LỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG KHOÁ LUẬN ......................................... 6 DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG ............................................................... 7 LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 3 I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ....................................... 3 1. CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............... 3 2. CÁC ĐẶC TRƢNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............ 4 3. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........... 5 4. CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY .................................... 7 4.1. CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY ........................................................... 7 4.2. CHIẾN LƢỢC CẤP NGÀNH KINH DOANH ................................... 10 4.3. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG.................................................... 16 II. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP .. 18 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .... 18 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .......................................... 18 1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ....................................... 19 2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .................................... 19 2.1. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA TỔ CHỨC ........................................................................................ 19 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP ...................... 20 2.3. XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC .......................................... 21 2.4. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG CỦA CÔNG TY ........ 21 2.5. XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU ....................................... 22 2.6. HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ........................................................... 22 2.7. THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC ..................................................... 23 2.8. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ....................................................................... 23 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM ............................................................ 24 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM ................. 24 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ... 24 2. NGUYÊN TẮC KINH DOANH ..................................................... 25 3. CƠ CẤU TỔ CHỨC ....................................................................... 26 4. NGUỒN NHÂN LỰC ..................................................................... 29 5. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA Ở THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM ....................... 30 II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM ..................................................................................... 36 1. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU ................................... 36 2. LỢI THẾ CẠNH TRANH CHÍNH CỦA CÔNG TY.................... 38 3. CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƢỢC ......................... 41 3.1. CHÍNH SÁCH SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP ................................. 41 3.2. CHÍNH SÁCH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN ( R&D). ............... 45 3.3. CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC ................................................ 49 3.4. CHÍNH SÁCH MARKETING ............................................................ 51 CHU TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CỦA TMV ĐƢỢC THỂ HIỆN QUA SƠ ĐỒ SAU: ......................................................................... 51 III. ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM. ................................................................. 67 1. NHỮNG THÀNH TỰU Đà ĐẠT ĐƢỢC ...................................... 67 2. NHỮNG HẠN CHẾ ........................................................................ 70 CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. ....................... 71 I. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM. ................................................................. 71 1. ĐỊNH HƢỚNG QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010, TẦM NHÌN 2020. . 71 1.1. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM ......................................................................................................... 71 1.2. MỤC TIÊU CỦA QUY HOẠCH ........................................................ 72 2. CÁC CAM KẾT CỦA VIỆT NAM VỀ THUẾ Ô TÔ TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ .............................. 74 3. PHƢƠNG HƢỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI............................................... 77 III. PHÂN TÍCH SWOT ................................................................................. 78 1. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ................................. 78 1.1. MÔI TRƢỜNG KINH TẾ .................................................................. 78 1.2. MÔI TRƢỜNG LUẬT PHÁP- CHÍNH TRỊ ....................................... 79 1.3. MÔI TRƢỜNG CÔNG NGHỆ ........................................................... 80 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NGÀNH. ........................................ 80 2.1. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH ........................... 80 2.2. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN ........................................ 81 3. TỔNG HỢP CÁC MẶT MẠNH, MẶT YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM ................ 82 3.1. CƠ HỘI .............................................................................................. 82 3.2. THÁCH THỨC................................................................................... 84 3.3. ĐIỂM MẠNH ..................................................................................... 85 3.4. ĐIỂM YẾU ......................................................................................... 85 IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. ...................................................................................... 87 1. CÁC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM. ......................................................................................... 87 2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ PHÍA CHÍNH PHỦ ............................ 92 2.1. CÁC CHÍNH SÁCH VỀ ĐẦU TƢ ..................................................... 94 2.2. CÁC CHÍNH SÁCH VỀ THUẾ ĐỐI VỚI Ô TÔ VÀ LINH KIỆN, PHỤ TÙNG Ô TÔ .............................................................................................. 94 2.3. CÁC CHÍNH SÁCH VÀ GIẢI PHÁP VỀ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ .................................................................................................................. 95 2.4. CÁC CHÍNH SÁCH VÀ GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN LỰC ................... 96 KẾT LUẬN ................................................................................................. 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 98 CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG KHOÁ LUẬN STT 1 2 TỪ VIẾT TẮT TMV WTO 3 FDI 4 TMC 5 TMQ TIẾNG ANH Toyota Motor Viet Nam World Trade Organization Foreign Directed Investment Toyota Motor Corporation Total Quality Management TIẾNG VIỆT C«ng ty Toyota ViÖt Nam Tæ chøc th-¬ng m¹i thÕ giíi Vèn ®Çu t- trùc tiÕp n-íc ngoµi Tæng c«ng ty Toyota NhËt B¶n Qu¶n lý chÊt l-îng toµn diÖn DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG Hình 1.1. Các cấp chiến lƣợc của công ty ....................................................... 7 Hình 1.2. Mô hình 5 lực lƣợng của Michael Porter ....................................... 12 Hình 1.3. Chuỗi giá trị .................................................................................. 17 Hình 1.4. Quy trình quản trị chiến lƣợc ........................................................ 19 Hình 2.1. Doanh số bán của TMV từ năm 1996-2007 .................................. 32 Hình 2.2. Quy trình phát triển sản phẩm ....................................................... 41 Hình 2.3. Chu trình PDCA ........................................................................... 46 Hình 2.4. Chu trình lập kế hoạch marketing ................................................. 51 Hình 2.5. Hệ thống phân phối của TMV ...................................................... 60 Bảng 1: Khái quát tình hình thị trƣờng ôtô theo dòng xe .............................. 36 Bảng số 2: Dự kiến sản lƣợng ô tô các loại đến năm 2020 ( Đơn vị: xe) ....... 73 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Ngày nay, toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành xu thế tất yếu không thể đảo ngƣợc trong quá trình phát triển của nền kinh tế thế giới. Nhận thức rõ xu thế tất yếu đó và để tránh nguy cơ tụt hậu xa hơn nữa, Việt Nam đã và đang chủ động hội nhập vào dòng chảy chung của toàn cầu hoá nhằm tranh thủ các nguồn lực bên ngoài, nắm bắt lấy cơ hội để phát triển. Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bƣớc chuyển mình, phải tự thân vận động để tìm ra hƣớng đi đúng mà không bị vùi dập trƣớc bão táp khắc nghiệt của toàn cầu hoá. Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìm ra đƣợc. Bởi lẽ, trong xu thế mở cửa thị trƣờng và hội nhập kinh tế sâu rộng nhƣ vậy, các doanh nghiệp luôn phải đƣơng đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và trụ vững trên thƣơng trƣờng đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đƣa ra các giải pháp tối ƣu, đặc biệt là một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp: phù hợp với xu hƣớng toàn cầu hoá về kinh tế, phù hợp với đặc điểm của từng thị trƣờng, từng doanh nghiệp. Để vƣợt qua đƣợc những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội, các công ty sản xuất, lắp ráp ô tô Việt Nam nói chung và Công ty Toyota Việt Nam nói riêng cần có những chiến lƣợc kinh doanh phát triển lâu dài để tạo cho mình một năng lực cạnh tranh bền vững, có thể hoạt động thành công không những trên thị trƣờng trong nƣớc mà còn trên thị trƣờng quốc tế. Từ những lý do trên tác giả đã quyết định lựa chọn vấn đề “ Chiến lƣợc kinh doanh của công ty Toyota Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm: 1 - Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam để từ đó làm rõ các cơ hội và thách thức, các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty. - Đƣa ra một số ý kiến đề xuất bƣớc đầu nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Toyota Việt Nam, giúp Công ty có tầm nhìn chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là các chiến lƣợc kinh doanh và kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam từ năm 1996 đến năm 2008. - Phạm vi nghiên cứu của luận văn là chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam . Cụ thể, tác giả đã nghiên cứu trên cơ sở số liệu và tình hình thực hiện hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 1996 đến năm 2008. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu. Trong quá trình phân tích nội dung của đề tài, luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, phƣơng pháp phân tích và tổng hợp, phƣơng pháp diễn giải và quy nạp, phƣơng pháp liệt kê…để có thể đƣa ra những nhận định và kết luận đúng đắn cho từng vấn đề đƣợc đề cập. 5. Bố cục của luận văn. Quá trình phân tích nội dung của đề tài đƣợc trình bày trong 3 chƣơng: Chƣơng I: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam Chƣơng III: Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Toyota Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. 2 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1. Các định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc là một thuật ngữ đƣợc hình thành từ rất sớm nó khởi nguồn trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là sự kết hợp giữa việc sử dụng mƣu lƣợc và các hành động quân sự cụ thể nhằm giành đƣợc thắng lợi trong các cuộc chiến tranh và nó đƣợc thể hiện thông qua các khái niệm kinh điển sau: Theo từ điển chiến lƣợc văn hoá Mỹ: “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn nhằm giành tới thắng lợi cuối cùng”. Còn theo từ điển Larause: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Thế nhƣng khái niệm chiến lƣợc mới chỉ du nhập sang lĩnh vực kinh tế từ sau đại chiến thế giới lần thứ II khi mà nền kinh tế các nƣớc phục hồi nhanh chóng và có những bƣớc phát triển nhảy vọt, mỗi nƣớc đều nhận thấy rằng sức mạnh của một quốc gia không hoàn toàn dựa vào quân sự mà song song với nó phải là tiềm lực kinh tế vững mạnh và từ đó hai từ "chiến lƣợc" dần trở lên phổ biến trong nền kinh doanh. Tuy nhiên ta cũng có thể hiểu sự khác nhau cơ bản giữa chiến lƣợc trong hai lĩnh vực này. Trong quân sự luôn có đối kháng, vì thế chiến lƣợc của ta thành công thì địch thất bại và ngƣợc lại. Còn trong lĩnh vực kinh doanh thì không hoàn toàn nhƣ vậy một chiến lƣợc kinh doanh thành công không có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh bị tiêu diệt mà có thể song song tồn tại với lợi ích chung . 3 Cho tới nay tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đƣa ra một số quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: Theo giáo sƣ Micheal Porter, chuyên gia về chiến lƣợc kinh doanh của trƣờng đại học Havard (Mỹ) thì “chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Còn theo nhóm BCG ( Boston consulting group ) thì chiến lược kinh doanh là xác định phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình. Mặc dù chƣa có sự thống nhất về khái niệm chiến lƣợc kinh doanh, nhƣng nhìn chung tất cả các nhà khoa học, các nhà quản trị học đều cho rằng chiến lƣợc kinh doanh là các kế hoạch không những mang tính tổng thể và dài hạn mà còn mang tính năng động, tính cụ thể, tính sáng tạo và gắn liền với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Các đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này thƣờng đƣợc triển khai trong dài hạn. Do đó để một Công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi Công ty đó phải xác định đƣợc cho mình những phƣơng hƣớng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể đƣợc xem nhƣ những chiến lƣợc phát triển của Công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lƣợc kinh doanh thƣờng mang những đặc trƣng sau: Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tính định hƣớng: Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp thƣờng đƣợc xây dựng cho thời kỳ tƣơng đối dài, nó có thể là 5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa. Chiến lƣợc kinh doanh luôn hƣớng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lƣợc đó và định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trƣờng kinh doanh luôn biến động. Khi khai triển thực hiện chúng ta 4 phải biết kết hợp giữa chiến lƣợc có chủ định và chiến lƣợc do cơ hội kinh doanh mang lại, giữ mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu khởi phát. Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển không cứng nhắc. Thứ hai, mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng luôn đƣợc tập trung ở các lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quyền đƣa ra các quyết định chiến lƣợc, lựa chọn hƣớng phát triển cho doanh nghiệp. Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lƣợc, sự bí mật về các thông tin trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên trong điều kiện ngày nay để phát huy tính sáng tạo của từng cá nhân thì chiến lƣợc cũng có thể đƣợc xây dựng dựa trên những đề xuất của các cấp công nhân trong Công ty. Thứ ba, chiến lƣợc luôn hƣớng tới mục tiêu giành thắng lợi: Khi xây dựng chiến lƣợc các nhà quản trị luôn mong muốn đƣa doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thay đổi căn bản về chất. Vì thế chiến lƣợc xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đƣợc thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh . 3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngày nay tất cả chúng ta đều nhận thấy rằng toàn cầu hoá là một xu thế tất yếu và chính nó sẽ tác động tới mọi mặt đời sống xã hội của từng quốc gia, theo đó mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh để thích ứng đối với môi trƣờng kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trƣờng. Đặc điểm trên của môi trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng rất lớn đối với sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp trƣớc những thách thức mới. Nó buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải tìm ra cho mình một chiến lƣợc kinh doanh mới phù hợp với điều kiện hoàn cảnh mới. Chính vì thế chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem là nền tảng vững 5 chắc cho tƣơng lai của doanh nghiệp và nó đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện: - Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài. Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng đồng thời chiến lƣợc còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động đúng hƣớng và phát triển bền vững. - Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường dễ dàng hơn và tạo các lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Chiến lƣợc cho phép doanh nghiệp chủ động và năng động hơn trong các hoạt động của mình, tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hƣớng kinh doanh phù hợp với môi trƣờng trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các mối đe doạ và phát huy các điểm mạnh của mình trong kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tham gia tích cực và chủ động hơn vào nền kinh tế thế giới. Thông qua các hoạt động trên thị trƣờng, các doanh nghiệp có thể tiếp thu kiến thức marketing và kinh nghiệm cho hoạt động kinh doanh của mình, khai thác các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh từ đó nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh cho sản phẩm đứng vững trên thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài. - Chiến lựơc kinh doanh nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Chiến lƣợc không những là kim chỉ nam cho doanh nghiệp hoạt động trên thị trƣờng trong nƣớc mà còn ở cả thị trƣờng nƣớc ngoài. Đây cũng là một chỉ tiêu để các bạn hàng xác định độ tin tƣởng của các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cùng với sự thành công và có tính lâu dài các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh đã tạo nên sự tin 6 cậy của thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động. Qua đó nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng và cũng chính điều này sẽ năng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Trên đây là vai trò cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị chiến lƣợc là một việc làm thiết yếu và cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp. 4. Các cấp chiến lƣợc của Công ty Chiến lƣợc kinh doanh có thể phân thành ba cấp chính bao gồm: chiến lƣợc cấp Công ty, chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh và chiến lƣợc chức năng. Ba cấp chiến lƣợc này luôn tồn tại song song và hỗ trợ lẫn nhau. Thông thƣờng các nhà quản trị cấp cao của Công ty sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lƣợc cấp Công ty, các nhà quản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lƣợc chức năng. Hình 1.1. Các cấp chiến lƣợc của công ty Nguồn: Stephen P.Robbins, M.Coulter, R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học” 4.1. Chiến lược cấp công ty 7 Chiến lƣợc cấp công ty là hệ thống những chiến lƣợc tổng quát, chiến lƣợc chung đƣợc xây dựng cho một tổ chức kinh doanh hoặc một doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lƣợc cấp công ty là nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia vào. Chiến lƣợc cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong tổ chức trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó. Cách thức phổ biến nhất để mô tả các chiến lƣợc cấp công ty của tổ chức là khung các chiến lƣợc cơ bản. Đây là vấn đề đƣợc xem xét đầu tiên. Việc thảo luận các chiến lƣợc cấp công ty sẽ giúp cho các nhà quản trị có đƣợc những công cụ chiến lƣợc cụ thể, từ đó có thể xác định đƣợc các lĩnh vực mà công ty sẽ tham gia. Chiến lƣợc cấp công ty bao gồm các chiến lƣợc sau:  Chiến lược ổn định: là chiến lƣợc cấp công ty có đặc trƣng là không có những thay đổi đáng kể. Những ví dụ về chiến lƣợc này bao gồm: tiếp tục phục vụ một bộ phận khách hàng có cùng nhu cầu bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ, duy trì thị phần, và duy trì mức tỷ suất lợi nhuận trên đầu tƣ của tổ chức. Khi nào thì các nhà quản trị nên theo đuổi chiến lƣợc ổn định? Khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trƣờng có vẻ ổn định và không thay đổi; tổ chức sẽ tiếp tục những gì mà nó đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi. Các chiến lƣợc ổn định thƣờng phổ biến trong các công ty quy mô vừa và nhỏ hay các công ty do gia đình quản lý. Các chiến lƣợc này cũng thƣờng đƣợc thấy trong các doanh nghiệp khu vực chuyển đổi gia tăng giá trị vào những sản phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh.  Chiến lược tăng trưởng: là chiến lƣợc cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lƣợc tăng trƣởng bao gồm việc tăng cƣờng những biện pháp gia tăng về mặt số lƣợng nhƣ doanh số bán hàng, số lƣợng nhân viên và thị phần. Tăng trƣởng có thể 8 đạt đƣợc thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập hàng ngang hoặc đa dạng hoá. Tăng trƣởng thông qua việc mở rộng trực tiếp (còn gọi là tăng trƣởng tập trung) có thể đạt đƣợc bằng cách tăng doanh số bán hàng, năng lực sản xuất và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty. Không có công ty nào bị mua lại hoặc bị sáp nhập, thay vào đó, công ty sẽ chọn cách tăng trƣởng thông qua chính các hoạt động kinh doanh của mình. Một công ty cũng có thể lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua việc hội nhập dọc, đây là nỗ lực để giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngƣợc chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai. Trong chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều, tổ chức cố gắng giành lấy quyền kiểm soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính. Trong chiến lƣợc hội nhập hàng ngang, công ty tăng trƣởng bằng thƣờng kết hợp với các công ty khác trong cùng một ngành. Điều này cũng đồng nghĩa với việc phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, công ty có thể tăng trƣởng bằng cách đa dạng hoá, có thể đa dạng hoá có liên quan hay không có liên quan. Đa dạng hoá có liên quan là khi công ty tăng trƣởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại các công ty khác hoạt động trong cùng một ngành. Đa dạng hoá không liên quan là khi công ty tăng trƣởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại các công ty hoạt động trong những ngành khác nhau.  Chiến lược suy giảm: là chiến lƣợc cấp công ty, nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của công ty. Không ít tổ chức theo đuổi chiến lƣợc suy giảm khi sự cạnh tranh gay gắt trên phạm vi toàn cầu và việc bãi bỏ các qui định đã ảnh hƣởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính. Khi công ty gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lƣợc suy giảm giúp phát triển doanh nghiệp trên cơ sở mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang những 9 sản phẩm, hàng hoá mới nhƣng có mối liên hệ chặt chẽ và gần gũi với nhau. Chiến lƣợc này đƣợc sử dụng khi doanh nghiệp ở trong những ngành không phát triển hoặc phát triển chậm và sản phẩm đang ở trong giai đoạn suy thoái. 4.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh Chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình. Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trƣờng khác nhau, thì chiến lƣợc cấp ngành trùng với chiến lƣợc cấp công ty. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực thì mỗi bộ phận đều có chiến lƣợc, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tƣợng khách hàng… Và khi một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lƣợc riêng này thƣờng đƣợc gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Vai trò của lợi thế cạnh tranh Việc triển khai một chiến lƣợc kinh doanh cấp ngành có hiệu quả đòi hỏi cần có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, một khái niệm quan trọng trong quản lý chiến lƣợc. Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế riêng biệt làm cho công ty trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có đƣợc từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm đƣợc hoặc làm tốt hơn những việc mà doanh nghiệp khác không làm đƣợc. Chất lƣợng sản phẩm đƣợc xem là một vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Rất nhiều công ty đã áp dụng các biện pháp quản lý chất lƣợng để tạo lợi thế khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Quản lý chất lƣợng chú trọng vào việc cải thiện liên tục chất lƣợng và hoạt động. Nếu một công ty có thể thoả mãn đƣợc những yêu cầu về chất lƣợng mà khách hàng đặt ra thì công ty đó đã khác biệt hoá so với đối thủ và thu hút đƣợc nhiều khách hàng trung thành đến với công ty hơn. Hơn nữa, việc cải thiện không ngừng chất lƣợng và tính 10 ổn định của sản phẩm hay dịch vụ sẽ đem lại nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty. Giả sử tất cả các công ty đều có nguồn lực và khả năng, thì điều gì đã giúp cho một số công ty trở nên thành công hơn những công ty khác? Nhờ đâu mà một số công ty có mức tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục? Vì sao một số công ty luôn đƣợc xếp hàng đầu trong danh sách các công ty “tố nhất”, “đang ngƣỡng mộ nhất” hay “lợi nhuận cao nhất”? Mặc dù mọi công ty đều có nguồn lực và khả năng để thực hiện những chức năng trong kinh doanh nhƣng không phải công ty nào cũng biết khai thác hiệu quả các nguồn lực, khả năng này và phát huy những lợi thế chính có thể giúp họ xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài. Và việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cũng vẫn chƣa đủ, công ty còn phải gìn giữ và phát huy nó. Chính lợi thế cạnh tranh bền vững đã giúp các tổ chức nói trên có thể giữ vững vị thế của mình bất chấp các động thái của đối thủ cạnh tranh hay những thay đổi mang tính đột phá của ngành đó. Các chiến lƣợc cạnh tranh Rất nhiều ý tƣởng quan trọng trong hoạt động quản trị chiến lƣợc đƣợc xuất phát từ nghiên cứu của Michael Porter. Mô hình chiến lƣợc cạnh tranh của ông xác định ba chiến lƣợc chung để các nhà quản trị có thể lựa chọn. Thành công của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào việc lựa chọn chiến lƣợc đúng đắn, đó là chiến lƣợc phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn lực và khả năng) của công ty cũng nhƣ phù hợp với tình hình của ngành mà công ty đang hoạt động. Trong bất kì ngành nào, năm lực lƣợng cạnh tranh sẽ chi phối các nguyên tắc cạnh tranh. Cả năm yếu tố này sẽ quyết định sức hấp dẫn cũng nhƣ khả năng thu đƣợc lợi nhuận của ngành đó. Các nhà quản trị sẽ đánh giá sức hấp dẫn của một ngành bằng cách nghiên cứu 5 yếu tố sau: 1. Đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các yếu tố nhƣ tính kinh tế nhờ quy mô, sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và nhu cầu về 11 vốn sẽ quyết định việc một đối thủ cạnh tranh mới gia nhập vào ngành là khó hay dễ. 2. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Những yếu tố nhƣ giá cả, sự trung thành của khách hàng sẽ quyết định khi nào khách hàng chuyển sang mua sản phẩm thay thế. 3. Sức ép từ phía người mua. Những yếu tố nhƣ số lƣợng khách hàng trên thị trƣờng, thông tin về khách hàng và mức độ sẵn có của các mặt hàng thay thế… những yếu tố này sẽ quyết định mức ảnh hƣởng của khách hàng đối với ngành. 4. Sức ép từ các nhà cung cấp. Những yếu tố nhƣ số lƣợng nhà cung cấp và sự tƣơng thích của những sản phẩm đầu vào thay thế sẽ quyết định sức ép của các nhà cung cấp lên các doanh nghiệp trong ngành. 5. Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Những yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng ngành, sự tăng giảm lƣợng cầu và sự khác biệt của sản phẩm sẽ quyết định mức khốc liệt trong cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành. Hình 1.2. Mô hình 5 lực lƣợng của Michael Porter 12 Nguồn:Stephen P.Robbins, M.Coulter, R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học” Một khi nhà quản trị đã xem xét đầy đủ năm yếu tố trên và xác định đƣợc thách thức, cơ hội của doanh nghiệp, họ sẽ lựa chọn một chiến lƣợc cạnh tranh thích hợp. Theo Porter, không một công ty nào có thể thành công nếu cố gắng thõa mãn tất cả mọi thứ mà mọi ngƣời cần. Ông cho rằng các nhà quản trị cần phải lựa chọn một chiến lƣợc mà có thể giúp doanh nghiệp có đƣợc lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra từ mức chi phí thấp hơn của đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc từ những khác biệt so với đối thủ. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lƣợc cạnh tranh chủ yếu sau: chiến lƣợc chi phí thấp ( Cost leadership Strategy ), chiến lƣợc khác biệt hoá ( Differentiation Strategy ) và chiến lƣợc tập trung ( Focus Strategy ).  Chiến lược chi phí thấp: Khi một công ty theo đuổi việc sản xuất với chi phí thấp nhất thì công ty đó đang theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp. Công ty theo đuổi chiến lƣợc này sẽ cố gắng đạt đƣợc hiệu suất trong khâu sản xuất, marketing, và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ đƣợc giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí. Theo quan điểm của giáo sƣ Michael Porter, mục tiêu của chiến lƣợc này là nhấn mạnh chi phí, đƣa ra yêu cầu xây dựng tối đa các điều kiện cơ sở vật chất kết hợp giữa quy mô, tính hiệu quả và giảm thiểu các chi phí trực tiếp và gián tiếp trong quá trình sản xuất kinh doanh… tạo ra những lợi thế về chi phí hàng hoá và sản phẩm. Mặc dù chiến lƣợc chi phí thấp này không đòi hỏi công ty chú trọng quá nhiều vào những hoạt động không thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, thế nhƣng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải có chất lƣợng tƣơng đƣơng với các đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà ngƣời mua có thể chấp nhận đƣợc. 13