Tài liệu Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp chi nhánh miền trung trong bối cảnh thị trường hiện nay

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- PHẠM NGỌC TRUNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI CHÍNH VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP CHI NHÁNH MIỀN TRUNG TRONG BỐI CẢNH THI ̣TRƢỜNG HIỆN NAY LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- PHẠM NGỌC TRUNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI CHÍNH VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP CHI NHÁNH MIỀN TRUNG TRONG BỐI CẢNH THI ̣TRƢỜNG HIỆN NAY Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN XUÂN DŨ N G Hà Nội – 2014 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................ iv LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ................................................5 1.1. Khái niệm chiến lƣợc. ......................................................................................5 1.2. Vai trò của chiến lƣợc. .....................................................................................5 1.3. Phân loại chiến lƣợc. ........................................................................................6 1.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý. ..................................................................6 1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng. .......................................................6 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc. ........................................................................8 1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. ...................................................8 1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài ............................................8 1.4.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong ..........................................13 1.4.4. Ma trận SWOT.........................................................................................15 CHƢƠNG 2: THƢ̣C TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI CHÍNH VÀ PHÁ T TRIỂN DOANH NGHIÊP̣ CHI NHÁNH MIỀN TRUNG. ..................................................................17 2.1. Giới thiê ̣u chung về công ty. ..........................................................................17 2.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty FBS. ..........................................................18 2.3. Một số dự án công ty FBS đang triển khai. ....................................................19 2.3.1. Khu đô thị sinh thái Ecorio. .....................................................................19 2.3.2. Khu trung tâm hội nghị và làng du lịch Gami Hội An. ...........................20 2.3.3. Khu du lịch bãi Trường Phú Quốc. .........................................................20 2.3.4 Khu phố mới Hùng Vương – Tỉnh Phú Yên. .............................................20 2.3.5. Khu đô thị dịch vụ Tây Quốc Oai. ...........................................................21 2.4. Phân tić h chiến lƣợc kinh doanh bất động sản tại công ty Cổ Phần Tài Chính Và Phát Triển Doanh Nghiệp Chi Nhánh Miền Trung. ........................................22 2.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài ..............................................................22 2.4.2. Phân tích môi trường bên trong. .............................................................52 CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI CHÍNH VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP CHI NHÁNH MIỀN TRUNG. .................................................................................64 3.1. Định hƣớng phát triển.....................................................................................64 3.2. Mục tiêu của công ty. .....................................................................................64 3.3. Dự báo nhu cầu về bất động sản ở Đà Nẵng. .................................................65 3.3.1. Nhu cầu nhà ở của Đà Nẵng. ..................................................................65 3.3.2. Nhu cầu về du lịch tại Đà Nẵng. .............................................................66 3.3.3. Dự báo nhu cầu bất động sản nghỉ dưỡng. .............................................67 3.4. Hoạch định chiến lƣợc dựa trên ma trận SWOT. ...........................................68 3.4.1. Chiến lược tập trung hóa .........................................................................70 3.4.2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt. .......................................................71 3.4.3 Chiến lược dẫn đầu về chi phí ..................................................................71 3.5. Giải pháp trực diện. ........................................................................................72 3.6. Đề xuất một số giải pháp để thực thi chiến lƣợc. ...........................................73 3.6.1. Giải pháp về Marketing. ..........................................................................73 3.6.2. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu. .......................................74 3.6.3. Giải pháp về tài chính..............................................................................75 3.7. Kiến nghị đối với nhà nƣớc. ...........................................................................76 KẾT LUẬN ...............................................................................................................77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................82 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 BĐS Bất động sản 2 GDP Tổng thu nhập quốc nội 3 FBS Công ty Cổ phần Tài chính & Phát triển doanh nghiệp 4 ODA Nguồn vốn hỗ trợ phát triển 5 VND Việt Nam đồng 6 WTO Tổ chức Thƣơng mại thế giới i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Nội dung 1 Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 2 Bảng 2.2 Bảng so sánh chi tiết 49 3 Bảng 2.3 Ma trận đánh giá môi trƣờng bên ngoài của FBS 50 4 Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu về tài chính trong 3 năm 2010-2012 53 5 Bảng 2.5 6 Bảng 2.6 ỷ trọng doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh 55 7 Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu vốn. 55 8 Bảng 2.8 Ma trận đánh giá môi trƣờng bên trong. 61 9 Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu nhà ở tại Đà Nẵng 65 10 Bảng 3.2 Lƣợng khách du lịch đến với Đà Nẵng 66 11 Bảng 3.3 Dự báo lƣợng khách du lịch đến với Đà Nẵng 66 Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ii Trang 54 DANH MỤC CÁC HÌNH STT Hình Nội dung 1 Hình 1.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter 11 2 Hình 1.2 Tiến trình xây dựng ma trận EFE 13 3 Hình 1.3 Tiến trình xây dựng ma trận IFE 15 4 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty FBS 60 iii Trang DANH MỤC BIỂU ĐỒ STT Biểu đồ Nội dung Trang 1 Biểu đồ 2.1 GDP của Đà Nẵng trong 3 năm 2010 đến 2012 23 2 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu kinh tế của thành phố Đà Nẵng 24 3 Biểu đồ 2.3 4 Biểu đồ 2.4 5 Biểu đồ 2.5 6 Biểu đồ 2.6 Nguồn cung đất nền 37 7 Biểu đồ 2.7 Biến động giá theo khu vực 37 8 Biểu đồ 2.8 Nguồn cung căn hộ (đơn vị: Căn) 39 9 Biểu đồ 2.9 Tỷ lệ phần trăm thay đồi giá bán theo quý 39 10 Biểu đồ 2.10 Giá chào thuê văn phòng (USD/m2/tháng) 41 11 Biểu đồ 2.11 Giá thuê trung tâm thương mại (đơn vị: USD) 42 12 Biểu đồ 2.12 Tỷ lệ bán biệt thự trong các năm 2010-2012 44 13 Biểu đồ 2.13 Số lượng biệt thự bán ra theo quý 44 14 Biểu đồ 2.14 Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty. 57 15 Biểu đồ 2.15 Sơ đồ tăng trưởng dân số trong 3 năm 20102012 Phân bổ FDI theo lĩnh vực đầu tư. Lượt khách du lịch đến với Đà Nẵng trong 3 năm 2010-2012 Cơ cấu lao động theo chuyên môn, ngành nghề của công ty iv 29 33 35 57 LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiế t của đề tài Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), trong xu thế toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trƣớc những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hƣớng, chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài, môi trƣờng bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh, cũng nhƣ phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Thị trƣờng bất động sản đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Trong phần tài sản cố định của các nƣớc có nền kinh tế thị trƣờng ổn định thì bất động sản (BĐS) chiếm khoảng 30 - 40% giá trị (Vũ Thị Thu Trang, 2010). Không những chiếm giá trị lớn mà thị trƣờng BĐS còn có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các thị trƣờng khác nhƣ: Thị trƣờng vốn, thị trƣờng hàng hoá, dịch vụ… Đà Nẵng hiê ̣n nay đang trên đà phát triể n rấ t nhanh chóng , số lƣơ ̣ng ngƣời nhâ ̣p cƣ tƣ̀ các tin̉ h thành khác tăng lên và du khách nƣớc ngoài , viê ̣t kiề u ở và cƣ trú dài hạn đặc biệt là bên khu vực thuộc quận Sơn Trà và quận Ngũ Hành Sơn là nhƣ̃ng quâ ̣n nằ m ven khu vƣ̣c biể n đƣơ ̣c mê ̣nh danh là mô ̣t trong mƣời bờ biể n đe ̣p nhấ t hành tinh . Đồng hành với viê ̣c dân số tăng nhanh là cơ sở ha ̣ tầ ng củng tăng theo. Trong nhƣ̃ng năm qua có rấ t nhiề u các dƣ̣ án đƣơ ̣c cấ p phép thi công và đang trong quá triǹ h hiǹ h thành . Mô ̣t số dƣ̣ án tiêu biể u nằ m về phiá Bắ c của thành ph ố nhƣ: Golden Hills, Ecorio.., về phiá Nam thì có khu đô thi ̣FPT , Hòa Xuân…, Phía Đông thì có Royal Era 1, Royal Era 2…, còn về Phía Tây thì một số khu dân cƣ mới đƣơ ̣c hiǹ h thành và tro ̣ng điể m là sƣ̣ phát triể n của khu du lich ̣ s inh thái Bà Nà đƣơ ̣c công ty Bana Hills Resort phát triể n . Vƣ̀a qua trong dịp lễ 30/4 và 1/5/2013 đã khánh thành tuyến cáp treo thứ 3 đa ̣t 4 kỷ lục thế giới. Ngoài ra ngày 29/3/2013 vƣ̀a qua Thành Phố đã khánh thành 2 cây cầ u đó là cầ u Rồ ng và cầ u Trầ n Thi ̣Lý . 1 Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hƣớng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hƣớng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trƣờng kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó. Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt nhƣ nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, định hƣớng cũng nhƣ là tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên đi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn do đó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia. Việt Nam nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng đang trên đà phát triển nhanh . Tuy nhiên bấ t đô ̣ng sản của Viê ̣t Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng đang trong quá trình đóng băng . Vì vậy việc nghiên cứu đề tài “ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦ A CÔNG TY CỔ PHẦN TÀ I CHÍ NH VÀ PHÁ T TRIỂN DOANH NGHIỆP CHI NHÁNH MIỀN TRUNG TRONG BỐI CẢNH THỊ TRƢỜNG HIỆN NAY” trở nên cấ p thiế t cả về lý luâ ̣n và thƣ̣c tiễn đố i với công ty trong quá triǹ h đinh ̣ hƣớng chiế n lƣơ ̣c phát triể n của tƣơng lai. Để làm rõ hơn và đinh ̣ hƣớng đƣợc các bƣớc thực hiện của Luận văn cần xác định các câu hỏi nghiên cứu sau: Đứng trên góc độ nhà đầu tƣ thì đầu tƣ vào thị trƣờng BĐS Đà Nẵng có nên hay không? Và đầu tƣ vào thời gian nào?, Nhằm đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc phù hợp với công ty. Có rất nhiều giải pháp chiến lƣợc vâ ̣y thì giải pháp nào là phù hơ ̣p với công ty tại thời điểm hiện nay? 2. Tình hình nghiên cứu Trong thời gian qua có rất nhiều luận văn, tiểu luận và báo cáo nói về tình hình bất động sản tại Việt Nam nói chung và tình hình bất động sản tại Đà Nẵng nói 2 riêng. Có những báo cáo cụ thể và chi tiết của CBRE hoặc Savils về tình hình thị trƣờng bất động sản về số lƣợng mua bán cũng nhƣ chiều hƣớng đi lên hoặc xuống của thị trƣờng bất động sản. Tuy nhiên để đƣa ra một hoặc một nhóm các chiến lƣợc cụ thể để công ty FBS miền trung có thể tồn tại trong thời gian khó khăn hiện nay và phát triển để đón đầu thị trƣờng trong thời gian tới là hoàn toàn không có, vì vậy đƣa ra các chiến lƣợc để công ty tồn tại và phát triển trong thời gian tới là hết sức cấp bách và cần thiết. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. Hệ thống hóa cơ sở lý luận làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty, từ đó hoạch định chiến lƣợc kinh doanh bất động sản cho công ty. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến môi trƣờng hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với định hƣớng , mục tiêu của công ty cổ phầ n tài chin ́ h và phá t triể n doanh nghiê ̣p chi nhánh miề n trung (FBS Miề n Trung ) để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phù hơ ̣p với thi ̣ trƣờng hiê ̣n nay. Đƣa một số giải pháp chiến lƣợc, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đầu tƣ trong các giai đoạn tiếp theo của dự án 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. Công ty Cổ Phầ n Tài Chính Và Phát Triề n Doanh Nghiê ̣p là công ty trƣ̣c thuô ̣c GamiLand, GamiLand có rấ t nhiề u công ty thành viên và là chủ đầ u tƣ rấ t nhiề u dƣ̣ án trên khắp cả nƣớc . Để nô ̣i d ung đƣơ ̣c đi sâu trong luâ ̣n văn này em chỉ đề câ ̣p đến công ty Cổ Phần Tài Chính Và Phát Triển Doanh Nghiệp Chi Nhánh Miền Trung. Nhằ m đƣa ra các giải pháp chiế n lƣơ ̣c giúp công ty phát triể n từ năm 2013- 2015. 5. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u. Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn : các thông tin đƣợc thu thập từ sách , báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Cục thống kê thành phố Đà Nẵng . Các nguồn thông tin nội bô ̣, và các trang web chuyên ngành 3 Phƣơng pháp so sánh : Sƣ̉ du ̣ng để so sánh sƣ̣ biế n đô ̣ng trên thi trƣờng bấ t đô ̣ng sản giƣ̃a gia đoa ̣n nghiên cƣ́u với các giai đoa ̣n trong quá khƣ́ . Phƣơng pháp diễn dich ̣ và tổ ng hơ ̣p: Sƣ̉ du ̣ng để làm cơ sở cho viê ̣c làm rõ các thƣ̣c tra ̣ng và đề xuấ t các giải pháp nhằ m phát triển công ty 6. Dự kiến đóng góp của luận văn. Tổng quan về thị trƣờng bất động sản nói chung và diễn biến thị trƣờng BĐS tại Đà Nẵng nói riêng tại thời điểm đến năm 2013 Phân tích những đặc điểm của dự án để tìm ra những yếu tố ảnh hƣởng đến nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ là tên tuổi của dự án. Đánh giá kết quả đạt đƣợc và những hạn chế trong quá trình thực hiện đầu tƣ giai đoạn một dự án Ecorio của Công ty FBS Miền Trung. Đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đầu tƣ trong các giai đoạn tiếp theo của dự án 7. Kế t cấ u dự kiến của luận văn Kết cấu của luận văn: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc. Chƣơng 2: Thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh bất động sản của công ty Cổ Phầ n Tài Chính Và Phát Triể n Doanh Nghiê ̣p Chi Nhanh Miề n Trung. Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh bất động sản của công ty Cổ Phầ n Tài Chính Và Phát Triể n Doanh Nghiê ̣p Chi Nhanh Miề n Trung. Kết Luận Danh Mục Tài Liệu Tham Khảo 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm chiến lƣợc. Chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức nào đó ngƣời ta thƣờng nghĩ ngay đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào Alfred Chandler, 1962 định nghĩa: Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo James B. Quinn, 1980 định nghĩa: Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau. Còn theo Ferd R, David 2001, trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lƣợc”: Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh. Chiến lƣợc còn đƣợc hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào. 1.2. Vai trò của chiến lƣợc. Vai trò hoạch định: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và lúc nào sẽ đạt đƣợc kết quả mong muốn. Vai trò dự báo: Trong một môi trƣờng luôn luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích môi trƣờng và đƣa ra những dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng đƣợc các cơ 5 hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trƣờng. Vai trò điều khiển: Chiến lƣợc kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra. 1.3. Phân loại chiến lƣợc. 1.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý. Dựa theo cấp độ quản lý chiến lƣợc mà chiến lƣợc đƣợc chia thành ba nhóm sau đây Chiến lƣợc cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Chiến lƣợc công ty đƣợc áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp kinh doanh Chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lƣợc cấp kinh doanh, ngƣời ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành đễ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Chiến lƣợc cấp chức năng Trong chiến lƣợc cấp chức năng ngƣời ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lƣợc công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. 1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng. Căn cứ vào chức năng mà chiến lƣợc có thể đƣợc chia thành những nhóm sau: Nhóm chiến lƣợc kết hợp Trong nhóm chiến lƣợc này có chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang. - Kết hợp về phía trƣớc: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ. 6 - Kết hợp về phiá sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát đƣợc chi phí đầu vào. - Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu Trong nhóm này có các chiến lƣợc nhƣ chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng và chiến lƣợc phát triển sản phẩm - Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: đƣa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: đƣa vào thị trƣờng hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tƣơng tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã đƣợc cải tiến sửa đổi. Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động Các chiến lƣợc mở rộng hoạt động bao gồm chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp. - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đƣa vào thị trƣờng hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời. - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đƣa vào thị trƣờng hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có. - Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đƣa vào thị trƣờng hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có. Nhóm chiến lƣợc khác Ngoài các chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến 7 lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến lƣợc liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v. - Chiến lƣợc liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó. - Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể. 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc. 1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhu vậy cũng có thể gọi là phát biều của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tƣởng của công ty . Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ƣớc tuyên bố với bên ngoài công ty nhƣ là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ƣớc. Bản sứ mạng của công ty cần đƣợc triển khai và phát họa thành những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu đƣợc định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai cho tổ chức mình. 1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài Phân tích môi trƣờng bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hƣớng cùng sự kiện vƣợt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn nhƣ mức tăng trƣởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nƣớc ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin … sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến 8 lƣợc nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hƣởng của các mối đe dọa đó. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với những gì? Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lƣợc khác nhau. Các ảnh hƣởng của các yếu tố kinh tế nhƣ: tăng trƣởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hƣớng về giá trị của đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v… Yếu tố luật pháp và chính trị Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định, … của Nhà nƣớc. Tại một số nƣớc cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ và các cơ quan nhà nƣớc cùng với các nhóm áp lực đều có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh. Yếu tố xã hội Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố nhƣ vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính độ dân trí v.v… Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hƣởng quan trọng đến hầu nhƣ tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trƣờng và ngƣời tiêu thụ. Những yếu tố tự nhiên Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trƣờng, nguồn năng lƣợng 9 ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản đƣợc khai thác bừa bãi, chất lƣợng môi trƣờng tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị phải lƣu ý các trƣờng hợp bất khả kháng trong thiên nhiên nhƣ thiên tai, bão lụt, dịch họa … để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ nhƣ R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hƣớng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải đƣợc xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lƣợc. Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ. Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ƣu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ƣu thế hiện có. Yếu tố quốc tế. Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thƣơng mại đang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Au, ngân hàng thế giới, Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thƣơng mại khu vực và thế giới, các hội nghị thƣợng đỉnh về kinh tế … đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trƣờng chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lƣợng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lƣợc gia cần phải tận dụng đƣợc những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trƣờng quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nƣớc ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lƣợng hơn v.v… 1.4.2.2. Môi trường vi mô. Đây là môi trƣờng tác nghiệp của công ty. Michael Porter (thuộc trƣờng Quản 10 Trị Kinh Doanh Harvard) đã đƣa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh nhƣ sau: Hình 1.1: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter Đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhƣng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tƣơng lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, khi xây dựng chiến lƣợc nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trƣờng trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh, đó là : 11 Tình hình nhu cầu thị trƣờng. Các rào cản ra khỏi ngàng của các doanh nghiệp. Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện đƣợc tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định đƣợc ƣu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lƣợc của họ. Khách hàng Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng. Thông thƣờng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lƣợng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nhà Cung cấp Tác lực thứ tƣ là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tƣ vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,.. nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh đƣợc sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau. Sản phẩm thay thế Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hƣớng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tƣơng lai. Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trƣờng vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác nhƣ: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động… để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty. 12